Gestionar el cambio tecnológico: una caja de puros para Brad

Brad Youngman, un joven y descarado vicepresidente de desarrollo corporativo de Diversified Manufacturing Corporation, entregó a su jefe, Miles Atkinson, una extensa nota justo cuando el CEO se disponía a abordar un avión para unas vacaciones de bienvenida en Jamaica. La nota del solucionador de problemas básicamente preguntaba: «¿Quién diablos dirige este negocio?» El análisis de Youngman sobre lo que constituye la dirección estratégica de una empresa de base tecnológica lleva a Atkinson y su grupo directivo a volver a examinar sus funciones en el funcionamiento de la empresa. La lección que aprende Atkinson es valiosa para cualquier alto ejecutivo.

Creo que nunca me había alegrado tanto de subirme a un avión en mi vida, pensó Miles. Otros 15 minutos con Brad y probablemente lo habría despedido.

Miles Atkinson se acomodó en su asiento en el vuelo 747 a Jamaica. Se dirigía a reunirse con su esposa, Moira, en su villa de Montego Bay para pasar sus primeras vacaciones de verdad desde que se convirtió en presidente y director ejecutivo de Diversified Manufacturing Corporation cinco años antes. Habían sido cinco años enormes pero exigentes para el fabricante de equipos de construcción, médicos y (ahora) de perforación petrolera: las ventas aumentaron 120%, las ganancias subieron un 80%%, algunos éxitos y otros fracasos. Moira lo perseguía mucho últimamente. Dijo que había empezado a preocuparse por sus problemas y que necesitaba descansar.

Probablemente tenga razón, pensó. Mire lo frustrado que estoy con Brad. Pero maldita sea, sé que es un buen hombre.

La causa inmediata de su frustración fue la comida que acababa de almorzar con Bradford Youngman, su vicepresidente de desarrollo corporativo. Brad era un tigre de verdad. DMC lo había elegido tres años antes, cuando adquirió Dynamic Controls, una pequeña empresa de alta tecnología que Brad y dos socios habían creado desde cero. Hace seis meses, Miles convenció a Brad de que dejara la filial, que era claramente demasiado pequeña para ponerlo a prueba rigurosamente, y de que le echara una mano con la estrategia en la sede corporativa.

Miles admitió que no tenía el mismo manejo del negocio que había tenido cinco años antes, cuando pasó de vicepresidente ejecutivo de fabricación a la presidencia. Así que quería que Brad desarrollara un sistema de planificación corporativa que uniera las cosas y le ayudara a fijar una dirección estratégica clara para Diversified. Había sido todo un esfuerzo convencer a Brad de que la jugada tenía sentido para él.

Irónicamente, la pregunta era si había tenido sentido para la empresa. Brad estaba resultando ser una mala noticia. En lugar de trabajar en un sistema de planificación, se ocupaba de los asuntos de los demás. En particular, cuestionaba constantemente a los técnicos en cuanto a las decisiones técnicas. Cutler Sims, vicepresidente de finanzas, y Jim Pasinaro, vicepresidente de I+D, estaban furiosos por la meticulosidad de Brad con uno de los sistemas de evaluación de proyectos de I+D más sofisticados del sector. Y hace dos horas, durante el almuerzo, Brad dio a entender, sin demasiada sutileza, que la alta dirección —es decir, el propio Miles— no proporcionaba el liderazgo que DMC necesitaba. Para colmo, Brad había dejado otro de sus memorandos sobre Miles e insistió en que se lo llevara de vacaciones.

¿Podría el tío tener el ojo puesto en mi trabajo?? pensó Miles. Si lo hace, seguro que está telegrafiando sus puñetazos. Bueno, al diablo con él y su memorándum. Lo veré más tarde.

Dos semanas después, en el vuelo de regreso a Nueva York, Miles reflexionó diciendo que Moira había vuelto a tener razón. Realmente necesitaba esas vacaciones; me estaba volviendo paranoica. Imagínese ver una amenaza en las críticas de Brad. Por qué, el tipo solo estaba… oh, Señor, su memorándum. Más vale que lo mire o se pondrá encima de mí.

Sacudiendo al CEO

Memorándum

Para: Miles Atkinson, presidente de Diversified Manufacturing Corporation

De:

Bradford Youngman, vicepresidente de desarrollo corporativo

Han pasado seis meses desde que me convenció dulcemente de hacer este despilfarro en la sede, y apuesto a que está sentado a 35.000 pies preguntándose si era lo correcto. Sé que he sido un dolor de cabeza de la realeza, ya sabe dónde, y algunas personas piensan que he estado metiendo las narices en lugares a los que no pertenece. Bueno, si estos seis meses han sido difíciles para usted, no han sido precisamente cómodos para mí. Pero creo que todo el espionaje que he hecho puede resultar merecedor de la pena.

Para llegar al fondo de nuestros problemas, como me pidió que hiciera, tuve que ahondar en el negocio. Como somos una empresa de base tecnológica, eso significaba ahondar en la tecnología y, específicamente, en nuestras decisiones clave de diseño de productos y procesos. Si algo aprendí en Dynamic, es que una línea de productos superior y una estructura de costes superior son una gran ventaja en el mercado. Y en las empresas de base tecnológica, como las dinámicas y las diversificadas, la única manera de obtener esas ventajas a largo plazo es gestionando eficazmente los avances tecnológicos en las líneas de productos, algo muy diferente a calcular los posibles beneficios de la I+D. De hecho, cuanto más indagaba y más pensaba en ello, más me daba cuenta de que la forma en que gestionamos el desarrollo tecnológico es la base de toda nuestra planificación estratégica. Podría llamarlo «control estratégico de la tecnología».

Bonita frase, pensó Miles. Entonces, ¿qué más hay de nuevo??

Una vez que llegué tan lejos, las cosas empezaron a encajar de verdad. Era obvio que la influencia para influir en el resultado del diseño de un producto es desde el principio, no meses antes de la producción, sino incluso antes de empezar el diseño. Somos muy eficaces a la hora de reducir los costes de fabricación, pero si reducimos los costes de un diseño que es intrínsecamente más caro que el de la competencia, estamos jugando a ponernos al día. Y no tengo que decirle que si el diseño no llega al mercado o desafía la normativa, estamos en la sopa.

Toqué. Gastamos una pequeña fortuna en proteger contra el polvo esos transportadores de mineral después de ponerlos en el mercado.

Por cierto, Miles, ¿recuerda la última vez que participó en la decisión de las características de rendimiento de un nuevo diseño, o realmente entendió por qué lo necesitábamos? Revisé sus agendas del año pasado, las que me pidió que revisara para familiarizarme con su modus operandi. Eche un vistazo al primer gráfico que preparé [consulte la prueba I]. Usted gasta, como máximo, 5% de su tiempo sobre el fondo de las principales decisiones sobre productos y procesos que no solo establecen nuestra estrategia tecnológica sino que también definen en gran medida nuestra estrategia empresarial. Los problemas de extinción de incendios y otros problemas operativos ocupan 60% de su tiempo, y dedica 35% a asuntos legales, financieros, de personal y otros.

Anexo I Perfil de actividad de Miles Atkinson

En el segundo gráfico que hice [Anexo II], he aplicado su perfil temporal a un diagrama que muestra cómo nuestra flexibilidad para fijar la dirección estratégica de DMC disminuye a medida que una idea avanza en el concepto y el diseño y llega al mercado. Parece que distribuye su tiempo aproximadamente de forma inversa a la importancia estratégica de cada fase. Esto sugiere una pregunta bastante básica: ¿Quién diablos dirige el negocio?

Prueba II La asignación del tiempo de Miles, que demuestra su habilidad para influir en la estrategia

Brad, viejo amigo, pensó en Miles sombríamente, si no lo sabe, descanse tranquilo. Lo descubrirá.

Como he mencionado antes, estamos interviniendo en los lugares equivocados. En el nivel más alto de la empresa, ejercemos principalmente un control operativo, no estratégico, porque nos hemos alejado mucho de la esencia de las decisiones tecnológicas. Claro, esos son los tuercos y los tornillos, en cierto sentido; pero en una empresa como la nuestra los tuercos y los tornillos son estrategia. Las opciones tecnológicas son tan diversas y las necesidades del mercado cambian tanto que los parámetros estratégicos de rendimiento de cada producto y línea (las características que nos hacen o nos hacen fracasar) cambian constantemente. Y no creo que usted ni nadie más a nivel de toma de decisiones analice sistemáticamente estos cambios y modifique nuestras estrategias técnicas para reflejarlos. La mayoría de las veces nos contentamos con aprobar las decisiones de los técnicos bastante después de que se haya puesto en marcha el diseño y cuando la dirección estratégica se haya plasmado en concreto desde hace mucho tiempo.

Sello de goma, diablos. Repaso esas cosas con un peine de dientes finos. Claro, tal vez las revisiones de I+D podrían adelantarse un poco, pero no cambiarían demasiado el resultado. Nuestro sistema de evaluación elimina a los perdedores mucho antes de que lleguen a mí. ¿O es a lo que conduce??

Hace cinco años, cuando lo nombraron CEO, apuesto a que podría haberme dicho los parámetros de diseño importantes de cada uno de nuestros principales productos y exactamente por qué eran como estaban. Pero, ¿puede decirme ahora por qué todavía tenemos controles electromecánicos en nuestras excavadoras pesadas? No es una pregunta ociosa, Miles. Hace cinco años, nuestros controles para este equipo eran los mejores y más fiables del mercado, y todo el mundo lo sabía. Eso nos dio una ventaja competitiva limpia. Además de eso, a lo largo de los años los redujimos sus costes hasta el punto de poder ponerles precios muy competitivos y aun así desperdiciar montones de dinero. Pero en los últimos cinco años, como usted sabe, nuestra ventaja se ha ido erosionando a medida que nuestros competidores ponen dispositivos de estado sólido en sus controles.

Y el otoño que viene, por supuesto, Focused Industries introducirá circuitos integrados en todos sus sistemas de control de maquinaria pesada. Mientras tanto, nuestro equipo de estudio sigue intentando decidir con qué proveedor trabajar. Pasinaro dice que nuestros sistemas electromecánicos funcionan desde hace siete años y los nuevos todavía tienen algunos errores. Lo he investigado y no estoy convencido. Mientras tanto, Sid Rogers y la mitad de sus vendedores dicen que el mercado de controles electromecánicos se agotará tan rápido que no será gracioso una vez que salga la nueva línea de FI. Personalmente, no creo que Sid solo esté preparando una coartada; creo que hay muchas posibilidades de que tenga razón. ¿Recuerda lo que le pasó a Mechanical Cash Register?

Lo recuerdo, está bien. Se apegaron a lo último y siguieron produciendo máquinas mecánicas cada vez mejores, mientras que sus competidores optaron por la electrónica, y limpiaron el suelo con MCR. Pero diablos, las calculadoras no son excavadoras.

Para alguien en su posición, existe una tentación natural pero extremadamente peligrosa de centrarse en las abstracciones financieras y matemáticas en lugar de entender la realidad de nuestra economía empresarial y nuestra posición competitiva en la línea de productos. La literatura está repleta de procedimientos analíticos y matemáticos sofisticados para la gestión de la I+D: análisis del DCF, procedimientos de clasificación de proyectos, curvas de experiencia, programación no lineal para la selección de proyectos en condiciones de incertidumbre, técnicas de escalado multidimensional para determinar las características deseables de los productos, simulaciones de dinámica industrial de empresas enteras, etc., hasta el infinito.

Hemos invertido una buena cantidad de dinero en sistemas y procedimientos basados en estas técnicas, lo que nos da la sensación de que hemos reducido nuestros problemas a cifras concretas y fiables. Así que no nos preocupan tanto como deberíamos todos esos factores sutiles, esquivos y cualitativos que las cifras no reflejan. Olvidamos que nuestro trabajo como altos directivos es gestionar las líneas de productos, no las abstracciones financieras. Claro, necesitamos reducir muchos datos a resúmenes sofisticados, pero para hacer el trabajo por el que nos pagan también necesitamos abundante información sin resumir, con toda la confusión de la realidad.

No hay nada que sustituya a un juicio fundado en hechos sobre cuestiones tecnológicas. Y si bien estas técnicas y los análisis financieros son útiles y tienen su lugar, simplemente no cuentan toda la historia. Esa es la naturaleza de la bestia.

Estoy de acuerdo, Brad, estoy de acuerdo, no puede tener demasiada información. Pero, ¿de dónde voy a sacar tiempo para ahondar en ese nivel de detalle? ¿Quién va a cuidar la tienda??

Creo que hemos perdido el control estratégico de la empresa porque hemos dejado que un grupo de personas unos tres niveles por debajo de Pasinaro tome nuestras decisiones técnicas y empresariales básicas. Y no tienen la perspectiva necesaria para gestionarlos. Casi nunca lo decimos ellos qué hacer; ellos dicen nosotros lo que están haciendo. Como máximo, juzgamos si lo que tienen en proceso funcionará en el mercado. Hemos pasado a depender demasiado de la dirección por excepción, pero dudo que seamos tan eficaces en eso. ¿Cuándo fue la última vez, Miles, que cerró un proyecto como resultado de una revisión de I+D?

Quizás hace cuatro años. Bueno, no se apagó exactamente; no aprobé la A-300 hasta que la rediseñaron para lograr un nivel superior de mantenimiento.

Mire la forma en que hemos dependido del personal de I+D y del personal de marketing para fijar las prioridades de nuestra tecnología. La mayoría de las veces ni siquiera hemos definido las misiones que debemos cumplir, excepto en términos financieros. A veces, cuando se trata de revisar nuestras alternativas, pasamos la pelota a un comité o grupo de trabajo. Nueve de cada diez veces siguen alguna variación del enfoque del menú chino. Tiene tres opciones: la opción A se reduce a no hacer nada, la opción B es radical y terriblemente arriesgada, y la opción C es un compromiso agradable, seguro y equilibrado con algo para todos, respaldado por un montón de análisis tranquilizadores. Y puede rociar agua bendita.

Mientras tanto, en la estratosfera empresarial, nos hemos permitido aislarnos de las realidades tecnológicas, cuando pasar de la electromecánica a la de estado sólido, por ejemplo, o de los componentes discretos a los circuitos integrados. E incluso nos hemos aislado de algunas de las realidades del mercado: cuando se trata de segmentar un mercado mediante la creación de especificaciones de rendimiento únicas, como hizo con el modelo A-300. Incluso nos esforzamos por desarrollar sistemas de control que cumplan con las nuevas normas de la EPA y la OSHA. Dejamos que los abogados y el personal de I+D se preocupen por el problema.

En general, permitimos que las grandes decisiones tecnológicas las tomen personas muy brillantes que se encuentran en un nivel tan bajo de la organización que no ven los árboles por la maleza, y mucho menos el bosque por los árboles. Casi a diario, a nivel de diseño, se hacen concesiones sutiles pero importantes en relación con el coste de fabricación, las características del producto, la fiabilidad y la fecha de presentación. Podríamos estar perdiendo una gran oportunidad de mercado o paralizando nuestra economía solo porque un solo diseñador o su jefe prefieran dejar de lado a su abuela antes que superar su presupuesto.

Ese puede haber sido el problema de MCR. Tal vez se deba al frágil control financiero de la empresa, todo el mundo tiene miedo de gastar un dólar, nadie se tambalea. ¿Cuántos millones ha cancelado MCR ahora??

Bueno, Miles, esta nota ha durado más de lo que pretendía y voy a interrumpirla. Sin embargo, antes de hacerlo, quiero decir dos cosas más.

En primer lugar, no creo que nuestra situación sea tan sombría todavía. He hablado con gente de muchas otras compañías sobre estos problemas, y la mayoría de ellas, aparte de las que tienen mejores resultados, parecen estar llevándose las cosas prácticamente como nosotros. Y nosotros tener tomó bastantes buenas decisiones. Pero la mitad se lo debemos a la suerte o a las decisiones tontas de nuestros competidores, que supongo que es prácticamente lo mismo. Podemos dar las gracias a nuestras estrellas porque la calidad de nuestra gente ha compensado en parte nuestra incapacidad para gestionar el cambio tecnológico. Por otro lado, siempre hemos sido líderes del sector y no queremos dejar que eso se nos escape.

En segundo lugar, quiero pedirle que lleve la lista de preguntas adjunta a la reunión anual de revisión del presupuesto de I+D que se celebrará el martes después de su regreso de Montego Bay. Si lo considera oportuno, haga algunas de las preguntas entonces. Voy a estar inusualmente silencioso.

Bueno, Miles, espero no haberle provocado una indigestión. Nos vemos el martes.

Preguntas de sondeo

Muy entusiasmado por los comentarios de Brad, Miles analizó detenidamente la lista. Le añadió un par de preguntas, reorganizó el orden de las preguntas y redactó una lista final, de la siguiente manera:

Finanzas (Cutler Sims)

1. ¿Cuántos proyectos de I+D se han propuesto a la alta dirección en los últimos cinco años? ¿Cuántos ha rechazado o modificado sustancialmente?

2. De los proyectos que hemos aprobado, ¿cuál era la distribución de las tasas de rendimiento proyectadas?

I+D y ventas (Jim Pasinaro, Sid Rogers)

3. ¿Cómo se comparan nuestros sistemas de control electromecánico actuales con la línea de Focused Industries en términos de tecnología, fiabilidad, mantenimiento y estructura de costes?

4. ¿Cómo nos afectará la nueva línea de circuitos integrados de Focused? ¿Qué pensamos hacer en respuesta?

5. ¿Cuáles consideran nuestros clientes los tres parámetros de rendimiento más importantes de nuestros sistemas de control en los equipos de movimiento de tierras? ¿En equipo médico? ¿En equipos de perforación petrolera?

6. ¿Cómo nos comparamos con Focused en cada uno de estos mercados en términos de estos parámetros?

7. ¿Se prevé algún cambio en la evolución externa (por ejemplo, medidas legislativas o reglamentarias o cambios en la disponibilidad de materias primas) que pueda cambiar los parámetros de rendimiento estratégico de nuestros productos en estos mercados?

8. ¿Cómo reflejan nuestros programas de I+D estas consideraciones? ¿Cuánto riesgo tecnológico corremos al introducir la nueva línea de equipos de perforación? ¿Cuánto riesgo de marketing?

De vuelta a su escritorio a las 9 de la mañana del lunes, Miles dictó tres breves memorandos, uno para cada uno de los tres vicepresidentes, en los que se enumeraban las preguntas pertinentes y se pedía a cada uno de ellos que llevara las respuestas a la revisión del día siguiente. Luego se encerró durante el resto del día y se ocupó de dos semanas de acumulación de papel.

Enfrentamiento el martes

Las revisiones del presupuesto, de la relación entre los gastos de I+D y las ventas y de los demás indicadores financieros habituales del esfuerzo de I+D ocuparon la primera parte de la reunión. Pasinaro acababa de terminar el gráfico que resumía el ROI de los nuevos proyectos y estaba a punto de empezar las revisiones del ROI proyecto por proyecto cuando Miles le hizo al vicepresidente de finanzas su primera pregunta: «Cutler, sus asesores de finanzas siguen muy de cerca nuestro sistema de selección de proyectos. ¿Qué porcentaje de los proyectos que se nos proponen han sido rechazados desde que empezamos este proceso?»

«Bueno, Miles», dijo Cutler, «la verdad es que nunca lo había visto antes, pero lo seguí por usted. Parece que nunca hubiéramos rechazado un proyecto. Una vez que nos atrapan, es bastante automático porque los perdedores ya han sido excluidos. Yo diría que es como debe ser».

Un punto para Brad, pensó Miles. Dijo que eso es lo que dirían. «Ya veo», dijo. «¿Y qué hay de la distribución de las tasas de rentabilidad proyectadas?»

«Yo también tengo esa», dijo Cutler. «Por supuesto, dado que nunca hemos rechazado un proyecto, ninguna proyección ha caído por debajo de los 20% tasa de obstáculos. Pero me sorprendió un poco encontrar ese 95% de las proyecciones de los últimos tres años, desde que pusimos el sistema en funcionamiento, se sitúan entre 20% y 25%. Es posible que algunos de los chicos del final de la línea hayan estado tecleando números. Ya sabe lo difícil que es proyectar las ventas de los nuevos productos».

«Sí, lo sé. »» Posible», mi pie; es una certeza absoluta y él lo sabe. «Jim», dijo Miles, dirigiéndose a Pasinaro, «sé que tenemos grandes esperanzas en los nuevos controles de los equipos de perforación. Si esa línea tiene éxito, tendrá un gran impacto en las ganancias del año que viene. ¿Cuánto riesgo técnico corremos en ese proyecto?»

«Miles, me alegra informar de que no hay de qué preocuparse. El sistema tiene un diseño clásico y no contiene ningún componente que no se haya demostrado con el tiempo en nuestros dispositivos electromecánicos. Técnicamente, todo el proyecto es sólido como una roca. Siendo conservador», concluyó Pasinaro, «diría que son 99% libre de riesgos».

Eso es fantástico, Pensó Miles con ironía. Garantizará que el producto funcionará si alguien lo compra por casualidad. «Jim», continuó, «¿qué características de nuestros sistemas de control son las más importantes para los clientes potenciales de este mercado y cómo ayudará el programa a posicionarnos en el mercado en relación con, por ejemplo, Focused Industries?»

«No estoy seguro de seguirlo, Miles. Nunca lo hemos visto del todo de esa manera. Nuestros clientes quieren cuatro cosas principales: bajo coste, alto rendimiento, bajo mantenimiento y alta fiabilidad. Somos los mejores en todos y cada uno de estos aspectos y nuestro objetivo es seguir así».

«Lo que tenía en mente era mantenerme en lo más alto de la cuota de mercado», dijo Miles secamente. «Gracias de todas formas, Jim. Sid, ¿cómo calcularía el riesgo de marketing en esta introducción?»

«Bueno, ya sabe lo difícil que es estimar las ventas de nuevos productos», dijo Rogers. «Odio comprometerme, pero tenemos un cuadro sólido de clientes leales en ese segmento del mercado, y los retendremos y los ampliaremos con esta nueva línea. Cutler, tiene los gráficos. ¿Cómo proyectamos ese mercado?»

Miles lo interrumpió. «No, Sid, sé que tenemos las proyecciones. Quiero información sobre el riesgo. ¿Cuáles son las probabilidades de que las proyecciones no se materialicen?»

«Espero no estar esquivando la pregunta, Miles, pero la verdad es que no lo hemos visto de esa manera. ¿Cómo diablos podríamos calcular ese riesgo? Para ser honesto, varios de mis vendedores están un poco nerviosos por el enfoque totalmente de estado sólido de Focused Industries. Ya conoce a los vendedores, siempre un lobo llorando. En fin, los chicos de nuestra sede han arreglado todo esto con la gente de Jim».

«Claro que sí, Sid». Pasinaro intervino. «Sus chicos han extrapolado el mercado basándose en algunas técnicas de alisado muy sofisticadas, y los míos han reducido el coste y la fiabilidad a ojo de mosquito. No sé cómo podemos fallar».

Esto es irreal, pensó Miles. Pero antes de que pudiera hablar, Seymour Crawford, el consejero general, lo interrumpió. Miles se sorprendió bastante; nunca se sabía que Seymour dijera ni una palabra en una reunión sobre el presupuesto de I+D. Por lo general, había que convencerlo de que asistiera.

«Jim, Sidney», dijo Crawford, «discúlpeme por entrometerme. Solo quería asegurarme de que conoce la posibilidad de que alguna nueva legislación de la OSHA prohíba el uso de contactos de relé electromecánicos en los equipos de perforación. No es seguro este año de ninguna manera, pero creo que la letra está en la pared. Mi asistente, Hal Masterson, habló con uno de sus ingenieros hace unas semanas y prácticamente no llegó a ninguna parte. La opinión de su tío, según he oído, era que nuestros dispositivos electromecánicos tenían el mejor historial de seguridad del sector y que, de todos modos, no teníamos otra alternativa, ya que no fabricamos semiconductores. Hal pensó que eso no venía al caso, pero la espalda de su hombre estaba levantada, así que no lo persiguió en ese momento. Pensé que debía conocer la historia. Eso sí, no voy a pulsar el botón de pánico».

Horace Bender, el vicepresidente de fabricación, habló por primera vez: «No olvidemos toda la capacidad electromecánica que acabamos de invertir, Jim».

«Así es», dijo Pasinaro. «Ya estamos comprometidos y, en fin, creo que Osha es un tigre de papel».

«No lo sé, Jim», dijo Crawford. «Últimamente han adoptado posturas duras y los tribunales las han respaldado. Aun así, probablemente estemos bien durante un tiempo».

Podrían aplastarnos como un mosquito, con los ojos y todo eso, Pensó Miles.

«Ahora que lo pienso», dijo Rogers, «uno de mis chicos también habló de Osha la semana pasada. Quizá deberíamos comprobar nuestros contactos en Washington».

Tendrán que tratarme de la depresión cuando esto termine. Echando un vistazo a la mesa, Miles vio a Cutler, tan tranquilo y seguro de sí mismo hace un momento, que ahora parecía decididamente incómodo; Sid estaba pensativo y Seymour estaba bastante por encima de todo. Solo Jim y Horace parecían relajados. Brad estaba vigilante discretamente.

Cuando Miles estaba a punto de hacer su siguiente pregunta, Jim Pasinaro volvió a tomar la palabra. «Miles, nos estamos retrasando mucho con estas especulaciones. Sé que nuestros chicos han estudiado todas estas cosas y están satisfechos. Ahora, si quiere terminar de revisar los números, más vale que nos pongamos manos a la obra».

«Está bien, Jim. Pero antes de continuar, me gustaría pedirle que explicara un poco mi punto de vista sobre los parámetros de rendimiento. ¿Cuáles cree que son las características más importantes para nuestros clientes del segmento de perforación y cómo contribuirá el proyecto en cuestión a nuestra posición competitiva en esas áreas?»

«Millas, como he dicho antes: coste, fiabilidad, capacidad de mantenimiento, rendimiento. Eso es lo que quieren todos nuestros clientes. Bien, si quiere más información sobre el equipamiento de la competencia, tenemos la documentación completa y las especificaciones de cada uno de ellos en nuestros archivos. Uno de los nuestros puede buscarlos y responder a cualquier pregunta que tenga antes del final de la semana. Pero me parece que aquí y ahora deberíamos preocuparnos por aprobar nuestros propios proyectos en lugar de quedarnos sentados a especular sobre la línea de productos de la competencia.

«En lo que respecta a la cuestión del estado sólido, recordará que un grupo de trabajo la analizó hace dos años. Llegaron a la conclusión de que los controles de estado sólido no se apoderarían del mercado hasta dentro de seis o diez años, así que podemos darnos el lujo de relajarnos. O, si quisiéramos esforzarnos, podríamos recauchutar a la mitad de nuestro personal de ingeniería, contratar a un montón de empresas de estado sólido muy caras y hacerse con la industria. A nadie le gustó mucho eso, ¿recuerda? Lo que sí tenía sentido era seguir adelante con nuestra comprobada tecnología electromecánica, observar las tendencias de los semiconductores y revisar las ofertas dentro de dos años. Supongo que será en la primavera que viene».

Ahora los Sims han alzado la voz. «Me parece, Jim, que puede que hayamos dejado que nuestra toma de decisiones en estas áreas se hiciera demasiado rutinaria. Sus ingenieros de última línea parecen estar tomando muchísimas decisiones clave».

«No veo nada malo en ello», replicó Pasinaro. «Eso es exactamente lo que…», con lo cual Sid lo interrumpió con enfado y otros se unieron al alboroto. Pero en unos minutos Miles restableció el orden y el grupo completó la agenda según lo previsto.

Entonces Miles tomó la palabra. «Caballeros», dijo, «ya es más de la una de la tarde. Aunque personalmente me parece que he perdido el apetito, sugiero que vayamos al comedor a comer. Sin embargo, no tiene sentido volver aquí después. Me parece claro, basándome en el desempeño bastante deprimente de esta mañana, que estamos perfectamente preparados para discutir cosas de poca importancia y totalmente confusas a la hora de evaluar la importancia estratégica de nuestros programas de I+D. Obviamente, todos tenemos que pensar detenidamente en nuestro enfoque de gestión del cambio tecnológico.

«Como nunca antes habíamos rechazado un proyecto de I+D, consideremos de momento el presupuesto de I+D de este año aprobado tal como se ha propuesto y dediquemos la tarde a reflexionar sobre por qué parece que estamos tan lejos de la realidad de nuestras empresas. Todos recibirán una nota mía sobre el tema a principios de la semana que viene».

Forma de una solución

Memorándum

Para: Comité de planificación de I+D

De: Miles Atkinson, presidente

He tenido unos días para reflexionar sobre nuestra reunión del martes pasado y analizar sus implicaciones con cada uno de ustedes, así que ahora quiero compartir mi opinión con ustedes. Estamos de acuerdo en que tenemos un grave problema con nuestro enfoque de gestión del cambio tecnológico. Podemos solucionar ese problema si evitamos ponernos a la defensiva, determinamos con precisión lo que hay que hacer y lo hacemos.

Afortunadamente, nuestra empresa sigue siendo líder en su sector, nuestra situación financiera es sólida y nuestras habilidades funcionales y técnicas básicas son adecuadas, aparte de algunos puntos débiles. Así que tenemos tiempo para analizar y deliberar, pero también debemos ser decisivos.

Permítame darle una idea de la naturaleza y el alcance del problema. Brad, Jim y Sid han colaborado en un análisis rápido y sucio que lo pone en perspectiva. En 1970, nuestra posición competitiva tenía aproximadamente este aspecto:

Son los porcentajes de determinados productos de nuestra línea, ponderados por las ventas. Hoy calculamos que nuestra posición competitiva es la siguiente:

Cuando Focused presente su nueva línea, podría llegar a este extremo:

Brad, Sid y Jim creen que hay que afinar aún más este análisis, pero que la tendencia es inquietantemente clara. Perdemos constantemente nuestra posición competitiva. Aún no lo hemos sentido muy mal porque estamos muy establecidos en nuestros mercados, con una base de clientes extremadamente leales. Sin embargo, la tendencia ayuda a explicar por qué nuestras ventas han vuelto a subir la mitad de rápido que nuestros beneficios en los últimos cinco años. Y me sugiere claramente que hemos perdido la capacidad de gestionar el cambio tecnológico de forma eficaz.

A estas alturas todos han leído y discutido conmigo el memorándum original de Brad sobre el tema. Estamos de acuerdo en que se trata de un análisis incisivo de esta insidiosa pérdida de control estratégico. Nos hemos esforzado tanto para capitalizar nuestros puntos fuertes tradicionales que nos hemos olvidado de analizar los parámetros de rendimiento estratégico de nuestras líneas de productos y mercados. Nos hemos convertido en cautivos de la tradición y en esclavos de los procedimientos. En concreto, he observado lo siguiente.

Artículo: En lugar de supervisar los cambios constantes en la tecnología y en nuestros mercados y modificar nuestra estrategia para mantener nuestro liderazgo, hemos seguido el enfoque gradual que tan bien ha funcionado en el pasado, ofreciendo a nuestros clientes más y mejores productos de nuestra marca.

Artículo: Nunca hemos intentado equilibrar los riesgos tecnológicos y los riesgos de marketing. Como resultado, parece que nuestro enfoque sobreconservador del riesgo tecnológico nos expone a un nivel peligroso de riesgo de marketing.

En resumen, simplemente no hemos aprendido a adaptarnos al cambio. Le aseguro que asumo la mayor parte de la responsabilidad por la situación que acabo de describir. Pero permítame asegurarle también que todos tendremos que cambiar radicalmente nuestras costumbres, a partir de ahora. Estos son los dos cambios principales que haremos:

1. Un nuevo tipo de reseña

Como altos directivos, participaremos mucho antes en el proceso de selección de proyectos de I+D; cuando lo hagamos, estaremos preparados para hacer contribuciones importantes. Con este fin, organizaremos revisiones mensuales y de un día completo sobre las posiciones de los productos competitivos, a partir de hoy. En estas sesiones, el personal de marketing de Sid tomará la iniciativa y realizará un análisis exhaustivo de una de nuestras principales líneas de productos o segmentos de mercado. Estos análisis se distribuirán a cada uno de nosotros en versión impresa una semana antes de la reunión para que podamos prepararnos para abordar las cuestiones que planteen. Su contenido tendrá en cuenta, como mínimo:

• Los parámetros de rendimiento estratégico de nuestros productos en cada segmento de producto o mercado, cómo han cambiado en los últimos cinco años y cómo podemos esperar que cambien en los próximos cinco.

• Nuestra posición en cada parámetro en comparación con la de nuestros principales competidores.

• Las mejoras que nuestros clientes más valorarían en cada uno de esos parámetros.

• Los cambios en cada parámetro que podrían llevar a una mayor segmentación o reagregación del mercado a un nivel que nos dé una ventaja competitiva.

• Posibles movimientos de la competencia que podrían socavar las ventajas de nuestra empresa en todos los parámetros.

• Posibles cambios en el entorno (acción del gobierno, actividad de los grupos de consumidores, disponibilidad de materias primas) que podrían debilitar nuestra posición en cada parámetro o requerir cambios en él.

• Cualquier otro factor interno o externo que pueda tener tal impacto.

En estas sesiones también evaluaremos todos los esfuerzos que se están realizando para mejorar cada parámetro de rendimiento estratégico y evaluaremos estos esfuerzos en comparación con los de la competencia y los posibles competidores. Jim nos informará del estado de cada proyecto y, si es posible, de las iniciativas competitivas. La descripción de cada parámetro se basará en una estimación cualitativa y, siempre que sea posible, cuantitativa de su susceptibilidad a nuevas modificaciones a través de la tecnología. Además, trataremos de identificar las oportunidades para una mayor segmentación o agregación de los mercados en los que este factor estratégico sea relevante.

Tenga en cuenta que estas revisiones incluirán necesariamente algunos análisis financieros. Pero se centrarán en proporcionar la materia prima crítica que necesita nuestro grupo de alta dirección para abordar con eficacia las cuestiones tecnológicas estratégicas.

Cuando empecemos con estas reseñas, naturalmente tendremos algunos problemas de crecimiento. Nuestras primeras sesiones pueden ser desiguales. Pero deberían mejorar rápidamente, sobre todo si nos disciplinamos para registrar las cuestiones estratégicas que surjan en estas sesiones y las hacemos un seguimiento para asegurarnos de que se resuelven. Le he pedido a Brad que asuma la responsabilidad de ese seguimiento.

Estas sesiones mensuales continuarán hasta que hayamos revisado toda nuestra línea de productos y hayamos identificado y entendido los principales problemas estratégicos de cada uno de nuestros negocios. En ese momento, volveremos a evaluar este nuevo enfoque y lo modificaremos según sea necesario. Nuestro objetivo es desarrollar una comprensión exacta de lo que hacemos en I+D y por qué.

2. Una nueva audacia en la intervención

Adoptaremos un enfoque mucho más disciplinado para supervisar el progreso de los proyectos de I+D. Brad y Jim siguen investigando los detalles, pero ya hemos tomado una decisión sobre algunos requisitos importantes.

De ahora en adelante, nuestro proceso de introducción de nuevos productos se dividirá en fases discretas, como se muestra en el gráfico adjunto [consulte la prueba III]. Por supuesto, lo hacemos ahora hasta cierto punto, pero Dios sabe que nos falta disciplina. De ahora en adelante, antes de que un proyecto importante pueda pasar de una fase a la siguiente, nuestro grupo de alta dirección lo firmará. En cada punto de aprobación, acordaremos si continuaremos con el proyecto y, si decidimos continuarlo, si debemos modificar el plan del proyecto y cómo hacerlo a la luz de las nuevas condiciones.

Prueba III El monitoreo del proyecto por parte de la alta dirección

Espero que este procedimiento dé lugar a la cancelación de algunos proyectos y a redirecciones sustanciales de los proyectos a medida que se desarrollen, a medida que obtengamos mejor información sobre las posibilidades y dificultades tecnológicas y, cada vez más, a medida que nos adaptemos a la evolución y los cambios del mercado. Esto, por supuesto, diferirá marcadamente de nuestra práctica anterior de dejar el desarrollo de productos en manos de I+D una vez que el proyecto se aprobaba inicialmente y someterlo únicamente a una revisión somera en nuestras reuniones anuales sobre el presupuesto.

Además, antes de cada aprobación, revisaremos la posición competitiva del producto para asegurarnos de que los riesgos tecnológicos y de marketing se mantienen equilibrados. Nos preocuparemos menos por minimizar las demoras programadas y los sobrecostes que por aprovechar todas las oportunidades importantes para reforzar nuestra posición competitiva mediante la mejora del rendimiento de los productos.

A diferencia de nuestro futuro papel, permítame señalar un hecho que Cutler ha descubierto: con una pequeña excepción, todos los proyectos de desarrollo que hemos emprendido durante al menos los últimos cinco años se han completado prácticamente sin revisar las especificaciones de rendimiento originales, a pesar de que se han producido cambios sustanciales en las condiciones del mercado, la competencia y el gobierno. No se debe permitir que esto vuelva a suceder. No sucederá si aplicamos el juicio informado en estos asuntos por los que nos pagan nuestros accionistas.

Más allá de estas medidas inmediatas, estoy pensando en tomar nuevas medidas para agilizar nuestra toma de decisiones y determinar las responsabilidades de las empresas y líneas de productos individuales. Como estos movimientos aún no se me han formado en mente, agradecería que cada uno de ustedes me hiciera sugerencias al respecto. Mientras tanto, sé que cooperará plenamente conmigo y también con Brad a medida que tomemos el control estratégico de nuestra tecnología.

Decisiones en la cúspide

Miles dio un suspiro de alivio al apagar su máquina de dictar. Me merezco uno de esos Macanudos que traje de Jamaica, pensó. Sara se ha ido por un día y no se dará cuenta de que he estado fumando si me acuerdo de limpiar el cenicero. Creo que estamos en camino de resolver este problema.

Se sentía satisfecho consigo mismo. Pero cuando las primeras bocanadas de su puro crearon un halo de humo gris sobre su cabeza, reflexionó sobre que todavía le preocupaba el tono de la empresa y las actitudes que subyacen a los problemas que ahora estaba intentando resolver. Si el tono y las actitudes eran incorrectos, le correspondía a él, como CEO, cambiarlos. Aún no estaba seguro de cómo, pero estaba empezando a entender el problema.

Había empezado con una pregunta sencilla: ¿Qué tipo de decisiones tecnológicas debería tomar su equipo directivo superior? Cuanto más lo pensaba, más se convencía de que tres decisiones eran clave para gestionar el cambio tecnológico. Y mientras DMC estuviera organizado como un centro de beneficios único, era su responsabilidad garantizar la solidez de esas decisiones.

La primera fue la decisión de qué hacer, es decir, contra qué problemas u oportunidades desplegar los recursos tecnológicos. La mayor parte de la materia prima para esta decisión tendría que provenir de sus mejores empleados durante las sesiones de revisión. Pero tendría que sumergirse lo suficiente en los temas como para poder hacer las preguntas correctas y poner a prueba las suposiciones en las que se basan las respuestas que obtiene. Y, en última instancia, tendría que dar instrucciones con respecto a los parámetros del producto que habría que cambiar para obtener una ventaja competitiva.

La segunda decisión tenía que ver con cómo hacerlo y, en particular, con el riesgo que se corría en cada caso. Fue una decisión difícil, ya que equilibró (como mínimo) los riesgos tecnológicos y de marketing. También fue una decisión fundamental porque determinaba el momento. Como él y Brad habían acordado el otro día, la disponibilidad generalizada de la tecnología y la proliferación de múltiples enfoques para satisfacer las necesidades del mercado habían hecho que fuera muy importante el momento adecuado. Y cada vez era más difícil seguir un liderazgo tecnológico.

La decisión final tenía que ver con cuándo detener y cuándo redirigir los proyectos. El trabajo y la preparación necesarios para tomar las dos primeras decisiones correctamente, por supuesto, les ayudarían a todos a revisar el progreso de cada proyecto desde el punto de vista de su importancia estratégica continua. Sin embargo, las decisiones de interrumpir los proyectos fueron notoriamente difíciles de tomar, y hacer que se mantuvieran a veces es aún más difícil. Sabía lo difícil que era tener en cuenta los costes de oportunidad de seguir dedicando los escasos recursos tecnológicos a proyectos que habían perdido su relevancia o sus posibilidades de éxito. Con demasiada frecuencia, sabía, las inversiones en ego resultaban ser el factor que controlaba la continuación de los proyectos.

Las medidas que ya había tomado tenían, por supuesto, como objetivo forzar a la alta dirección a tomar estas decisiones, pero sabía que preguntaba mucho a algunos de sus ejecutivos y no estaba seguro de si todos podían cambiar. Habría una tendencia poderosa, reforzada por la enorme magnitud de la tarea, a volver a caer en el hábito de insistir en los números en lugar de adaptarse a la realidad tecnológica y competitiva.

¿La diversificación se ha diversificado demasiado como para gestionarla como un único centro de beneficios?? se preguntaba. Si es así, tendré que centrar más la alta dirección en productos o mercados determinados. O quizás la empresa debería ralentizar su diversificación hasta que los ejecutivos aprendan a gestionarla mejor. Esa era una de las razones por las que Miles aludió en su memorándum a algunas posibles medidas adicionales.

Pero a Miles lo que más le preocupaba era la actitud de la empresa ante el cambio, como lo reflejaban sus altos directivos. Si las señales que vienen de arriba apuntaban tan claramente a una estrategia tecnológica ultraconservadora, ¿qué más podía esperar de la gente de la línea? Es probable que haya algunas almas innovadoras, no todas en el departamento de Jim Pasinaro. Pero las pruebas de las últimas dos semanas lo habían conmocionado.

Supongo que para un observador independiente, la DMC ha sido un semillero de innovación tanto como la Iglesia Católica o los ferrocarriles. Bueno, eso es mi problema. Aunque eso signifique chocar algunas cabezas, tengo que crear una actitud positiva ante el cambio. Y lo haré.

Había terminado su cigarro. Se tomó nota de enviar una caja de Macanudos a Brad a primera hora de la mañana.