Gestionar en un mundo sin fronteras

La mayoría de los directivos son miopes. A pesar de que el panorama competitivo actual suele extenderse a un horizonte global, ven mejor lo que mejor conocen: los clientes geográficamente más cercanos a sus hogares. Estos gerentes pueden tener fábricas o laboratorios en una docena de países. Puede que tengan empresas conjuntas en una docena más. Puede que obtengan materiales y los vendan en los mercados de todo el mundo. Pero cuando las cosas se ponen difíciles, su campo de visión lo dominan los clientes del país de origen y las unidades organizativas que los atienden. Todos, y todo, los demás son simplemente parte del «resto del mundo».

Esta miopía no es intencional. Ningún gerente responsable diseña o implementa a propósito una estrategia de astigmática. Pero del mismo modo, muy pocos directivos tratan conscientemente de fijar planes y crear organizaciones como si vieran a todos los clientes clave a la misma distancia del centro corporativo. Independientemente de lo que muestren las cifras comerciales, los mercados nacionales suelen centrarse; los mercados extranjeros no.

Las operaciones globales eficaces requieren una auténtica equidistancia de perspectiva. Pero incluso con la mejor voluntad del mundo, a los directivos les resulta difícil desarrollar y mantener ese tipo de visión. No hace mucho, el CEO de un importante productor japonés de bienes de capital canceló varias reuniones importantes para asistir al funeral de uno de los concesionarios locales de su empresa. Cuando le pregunté si habría hecho lo mismo con un concesionario belga, uno que tenía un mayor volumen de negocios cada año que su homólogo fallecido en Japón, la respuesta inequívoca fue no. Quizás la sede habría pedido al director europeo correspondiente que le enviara una carta de pésame. No más que eso. En Japón, sin embargo, la tradición dictaba la presencia del CEO. Pero la tradición japonesa no lo es todo, le recordé. Al fin y al cabo, era el director de una organización mundial, no solo japonesa. Al infringir el principio de equidistancia, su asistencia puso de relieve las distinciones entre los concesionarios. Estaba enviando señales equivocadas y reforzando los valores equivocados. La mala visión tiene consecuencias.

Puede que no esté familiarizado y sea incómodo, pero la regla principal de la equidistancia es ver (y pensar) primero a nivel mundial. Honda, por ejemplo, tiene divisiones de fabricación en Japón, Norteamérica y Europa (las tres etapas de la Tríada), pero sus directivos no piensan ni actúan como si la empresa estuviera dividida entre operaciones japonesas y extranjeras. De hecho, la propia palabra «extranjero» no tiene cabida en el vocabulario de Honda porque la empresa se considera equidistante de todos sus principales clientes. En Casio, los altos directivos recopilan información directamente de cada uno de sus mercados principales y, a continuación, se sientan juntos una vez al mes para trazar los planes revisados para el desarrollo de productos globales.

No existe una mejor manera de evitar o superar la miopía. Una perspectiva equidistante puede adoptar muchas formas. No importa cómo lo hagan los directivos, lleguen allí, crear un sistema de valores que haga hincapié en ver y pensar a nivel mundial es el precio final de la entrada a la economía actual sin fronteras.

Una geografía sin fronteras

En un mapa político, los límites entre los países están tan claros como siempre. Pero en un mapa de la competencia, un mapa que muestra los flujos reales de la actividad financiera e industrial, esos límites han desaparecido prácticamente. Lo que se los ha llevado es el flujo de información persistente y cada vez más rápido, información que los gobiernos antes monopolizaban, la inventaban como mejor les parecía y la redistribuía en formas que ellos mismos habían inventado. Su monopolio del conocimiento sobre las cosas que suceden en todo el mundo les permitía engañar, engañar o controlar a la gente, ya que solo los gobiernos poseían datos reales en algo así como en tiempo real.

Hoy, por supuesto, las personas de todo el mundo pueden obtener cada vez más la información que desean directamente desde todos los rincones del mundo. Pueden comprobar por sí mismos cuáles son los gustos y preferencias en otros países, los estilos de ropa actuales en la moda, los deportes, los estilos de vida. En Japón, por ejemplo, nuestros líderes ya no pueden mantener a la gente en viviendas deficientes porque ahora sabemos —directamente— cómo vive la gente en otros lugares. Ahora viajamos al extranjero. De hecho, diez millones de japoneses viajan al extranjero al año en estos días. O podemos sentarnos en la sala de estar de casa, ver la CNN y saber al instante lo que está sucediendo en los Estados Unidos. Durante 1988, casi 90% de todos los japoneses en luna de miel se fueron al extranjero. Este tipo de hechos es difícil de ignorar. El gobierno ahora reconoce seriamente que ha construido plantas y oficinas, pero no ha logrado satisfacer las necesidades de sus jóvenes en materia de relajación y recreación. Así que, por primera vez en 2000 años, nuestro pueblo se rebela contra su gobierno y le dice lo que tiene que hacer por ellos. Esto habría sido impensable cuando solo una pequeña élite oficial controlara el acceso a toda la información.

En el pasado, había graves ineficiencias —algunas con un propósito y otras no— en el flujo de información en todo el mundo. Las nuevas tecnologías están eliminando esas ineficiencias y, con ellas, la oportunidad de una especie de arbitraje informativo de arriba hacia abajo, es decir, la capacidad de un gobierno de beneficiarse a sí mismo o a intereses especiales poderosos a expensas de su pueblo, al seguir políticas que nunca se ganarían su apoyo si tuvieran acceso sin restricciones a toda la información relevante. Un gobierno podría, por ejemplo, proteger a las industrias débiles por miedo a provocar disturbios sociales por el desempleo. Eso es menos fácil de hacer ahora, ya que cada vez más personas se han vuelto cosmopolitas y tienen sus propias fuentes de información. Saben lo que les costaría esa póliza.

En Corea, los estudiantes se manifiestan frente a la embajada de los Estados Unidos porque el gobierno permite a los Estados Unidos exportar cigarrillos a Corea y, por lo tanto, amenazar a los agricultores locales. Eso es lo que ocurre cuando el PNB per cápita se sitúa cerca de$ 5000 al año y los gobiernos pueden seguir controlando el flujo de información y engañar a sus ciudadanos. Cuando el PNB suba a alrededor de$ 10 000 al año, la religión se convierte en una industria en declive. También lo hace el gobierno.

En$ 26 000 al año, donde está Japón ahora, las cosas son muy diferentes. La gente quiere comprar los mejores y más baratos productos, sin importar en qué parte del mundo se produzcan. Las personas se convierten en consumidores genuinamente globales. Importamos carne de vacuno y naranjas de los Estados Unidos y todo el mundo piensa que es estupenda. Sin embargo, hace diez años, nuestros estudiantes habrían sido los que lanzaban piedras a la embajada de los Estados Unidos. Nuestros líderes nos decían que la carne de vacuno estadounidense y australiana era demasiado magra y difícil de masticar. Pero hemos estado allí y lo hemos probado y sabemos por nosotros mismos que es barato y bueno.

Gracias a este flujo de información, nos hemos convertido en ciudadanos del mundo, al igual que las empresas que quieren vendernos cosas. Los televisores en blanco y negro penetraron ampliamente en los hogares de los Estados Unidos casi una docena de años antes de alcanzar un número comparable de televidentes en Europa y Japón. Con la televisión en color, el intervalo se redujo a unos cinco o seis años en Japón y a algunos más en Europa. Con las grabadoras de videocasetes, la diferencia era solo de tres o cuatro años, pero esta vez, Europa y Japón marcaron el camino; los Estados Unidos, que se centraban en la televisión por cable, le siguieron. Con el disco compacto, las tasas de penetración en los hogares se igualaron después de solo un año. Ahora, con MTV disponible por satélite en toda Europa, no hay ningún retraso. La nueva música, los estilos y la moda llegan a todos los jóvenes europeos casi al mismo tiempo que llegan a sus homólogos estadounidenses. Todos compartimos la misma información.

Más que eso, todos vamos a compartirlo en un idioma común. Hace diez años, cuando hablaba en inglés con los estudiantes de Bocconi, una universidad italiana, la mayoría de ellos me escuchaban a través de un traductor. El año pasado, me escucharon directamente en inglés y me hicieron preguntas en inglés. (Incluso se rieron cuando deberían ante lo que dije, aunque mis chistes no han mejorado.) Se trata de un cambio trascendental. La preparación para 1992 se llevó a cabo en el idioma mucho antes que en la política. Ahora podemos hablar todos, entendernos y los gobiernos no pueden detenernos. «Ciudadanía mundial» ya no es solo una frase bonita en el léxico de los futurólogos optimistas. Es tan real y concreto como los cambios mensurables en el PNB o los flujos comerciales. De hecho, está sucediendo.

Lo mismo ocurre con las empresas. En la industria farmacéutica, por ejemplo, las actividades fundamentales del descubrimiento, la detección y las pruebas de los fármacos son ahora prácticamente las mismas en las mejores empresas del mundo. Los científicos pueden ir de un laboratorio a otro y empezar a trabajar al día siguiente con pocas dudas o problemas. Encontrarán equipos con los que estén familiarizados, equipos que hayan utilizado antes, equipos que vienen de los mismos fabricantes.

Las compañías farmacéuticas no están solas en esto. La mayoría de la gente, por ejemplo, creía que pasaría mucho tiempo antes de que las empresas coreanas pudieran producir chips semiconductores de última generación, como DRAM NMOS de 256 000. No es así. Alcanzaron al resto de la Tríada en solo unos pocos años. En Japón, no hace mucho, un chiste común entre la fraternidad de fabricantes de patatas fritas tenía que ver con el «Friday Express». Los ingenieros japoneses que trabajan para diferentes compañías en Kyushu, la «Isla de Silicio» del suroeste de Japón, a solo 100 km más o menos de Corea, tomaban un vuelo tardío a Corea los viernes por la noche. Durante el fin de semana, trabajaban de forma privada para empresas coreanas de semiconductores. Esto era ilegal, por supuesto, e infringió los contratos laborales de los ingenieros en Japón. Sin embargo, muchos tomaron el vuelo que tuvieron un acuerdo tácito entre caballeros de no saludarse ni reconocerse abiertamente en el avión. Sin embargo, su viaje no habría tenido sentido si las máquinas, los métodos, el software y las estaciones de trabajo relacionados con los semiconductores no se hubieran hecho ya muy similares en todo el mundo desarrollado.

Entre en una fábrica de bienes de capital en cualquier parte del mundo desarrollado y encontrará las mismas máquinas de soldar, los mismos robots, las mismas máquinas-herramienta. Cuando la información fluye con relativa libertad, las antiguas barreras geográficas se vuelven irrelevantes. Las necesidades globales conducen a productos globales. Para los directivos, este flujo universal de información da mucha importancia a aprender a crear las estrategias y las organizaciones capaces de cumplir los requisitos de un mundo sin fronteras.

¿Qué es un producto universal?

Imagine que es el CEO de una importante empresa de automóviles y revisa sus planes de productos para los próximos años. Sus datos de mercado le indican que tendrá que desarrollar cuatro docenas de modelos diferentes si quiere diseñar coches distintos para cada segmento distinto del mercado de las tríadas. Pero no tiene suficientes ingenieros de talla mundial para diseñar tantos modelos. No tiene suficiente talento directivo ni suficiente dinero. Nadie lo sabe. Peor aún, no hay un solo coche «global» que le resuelva sus problemas. Estados Unidos, Europa y Japón son mercados muy diferentes con combinaciones muy diferentes de necesidades y preferencias. Peor aún, como director de una empresa mundial, no puede descartar ninguno de estos mercados de las tríadas. Simplemente tiene que estar en cada una de ellas y con productos de gran éxito. ¿Qué es lo que hace?

Si es el CEO de Nissan, primero mire la Tríada región por región e identifique los requisitos dominantes de cada mercado. En el Reino Unido, por ejemplo, las políticas fiscales hacen que sea esencial que desarrolle un coche adecuado para la venta de flotas corporativas. En los Estados Unidos, necesita un modelo «Z» deportivo y un vehículo familiar con tracción en las cuatro ruedas. Cada una de estas categorías es lo que el presidente de Nissan, Yutaka Kume, denomina un modelo de «país líder», un producto cuidadosamente diseñado para las necesidades dominantes y distintas de los mercados nacionales individuales. Una vez que tenga a mano su lista corta de modelos para «países líderes», puede preguntar a los altos directivos de otras partes de la Tríada si con pequeños cambios alguno de ellos puede hacer que alguno de ellos sea apto para la venta local. Pero empiece con los modelos de los países líderes.

«Con este tipo de ideas», afirma el Sr. Kume, «hemos podido reducir a la mitad el número de modelos básicos necesarios para cubrir los mercados mundiales y, al mismo tiempo, cubrir 80% de nuestras ventas con coches diseñados para mercados nacionales específicos. No se pierda los 20 restantes% , sin embargo, también proporcionamos a cada director nacional una gama de tipos de modelos adicionales que podían adaptarse a las necesidades de los segmentos locales. Este enfoque», informa el Sr. Kume, «nos permitió centrar nuestros recursos en cada uno de nuestros mercados principales más grandes y, al mismo tiempo, ofrecer un conjunto de diseños adicionales que podían adaptarse a las preferencias locales. Les dijimos a nuestros ingenieros que «fueran estadounidenses», «fueran europeos» o «fueran japoneses». Si resulta que a los japoneses les gusta algo que diseñamos para el mercado estadounidense, mucho mejor. Las ventas incrementales y de bajo costo nunca están de más. Sin embargo, nuestro principal desafío era evitar la trampa de no complacer bien a nadie intentando complacer a todo el mundo a mitad de camino».

Imagínese, en cambio, si Nissan hubiera cogido a su equipo principal de ingenieros y diseñadores en Japón y les hubiera pedido que diseñaran solo coches globales, coches que se vendieran en todo el mundo. Su única respuesta posible habría sido sumar todas las preferencias nacionales y dividirlas por el número de países. Habrían tenido que optimizar todos los mercados mediante una especie de media aproximada. Pero cuando se trata de cuestiones de gusto y, especialmente, de preferencias estéticas, a los consumidores no les gustan las medias. Les gusta lo que quieren, no un compromiso matemático. Kume es enfático en este punto en particular. «Nuestro éxito en EE. UU. con el Maxima, el 240 SX y el Pathfinder, todos diseñados para el mercado estadounidense, demuestra que tenemos razón».

En el instituto de física, recuerdo haber aprendido sobre un fenómeno llamado disminución de las primarias. Si mezcla los colores primarios rojo, azul y amarillo, lo que obtiene es negro. Si Europa dice que sus consumidores quieren un producto ecológico, que se lo quede. Si Japón dice rojo, que tengan rojo. Nadie quiere la media. Nadie quiere que los colores se mezclen todos. Por supuesto, tiene sentido aprovechar, por ejemplo, cualquier punto en común tecnológico al crear la pintura. Pero los gerentes locales cercanos a los clientes locales tienen que poder elegir el color.

En lo que respecta a la estrategia de productos, gestionar en un mundo sin fronteras no significa gestionar según las medias. No significa que todos los gustos se unan en una masa amorfa de atractivo universal. Y eso no significa que el atractivo de operar a nivel mundial elimine la obligación de localizar los productos. El atractivo de un producto universal es un falso atractivo. La verdad es un poco más sutil.

Aunque las necesidades y los gustos de los mercados de la Tríada varían considerablemente, es posible que haya segmentos de mercado de diferentes tamaños en cada parte de la Tríada que compartan muchas de las mismas preferencias. En el mercado del cuidado del cabello, por ejemplo, las empresas japonesas saben mucho más sobre ciertos tipos de pelo negro, que es duro y grueso, que sobre el pelo rubio o castaño, que suele ser suave y fino. Como resultado, han podido captar algunos segmentos del mercado estadounidense de, por ejemplo, champús. Es una buena adición a sus ventas, por supuesto. Pero eso no los posiciona para hacer incursiones en los principales segmentos de ese mercado.

Volviendo al ejemplo del automóvil: hay un grupo pequeño pero identificable de consumidores japoneses que quieren un coche modelo «Z» como el que tiene mucha demanda en los Estados Unidos. Bastante justo. Durante la temporada alta, Nissan vende unos 5000 coches en forma de «Z» al mes en los Estados Unidos y solo 500 en Japón. Esos 500 coches son una buena incorporación, por supuesto, ya que generan ingresos adicionales y amplían la riqueza percibida de la cartera de un concesionario local. Pero no son ni pueden ser el pilar de esas carteras.

No existe un coche de «montaje» universal (un eje trasero de Japón, un sistema de frenos de Italia, una transmisión de los Estados Unidos) que acelere los pulsos en todos los continentes. ¿Recuerda la forma en que los tabloides cubrían los principales concursos de belleza? Crearían una imagen compuesta con las mejores características de todas las participantes más bellas: la nariz de una, la boca de la otra, la frente. Irónicamente, el retrato que apareció nunca fue muy atractivo. Siempre me pareció extraño, un poco fuera de lugar, carente de carácter distintivo. Pero siempre habrá jueces de belleza (y compradores de coches) en, por ejemplo, Europa, que, aunque están más acostumbrados a los estándares continentales, encuentran un atractivo especial en los rasgos de un japonés o un latinoamericano. De nuevo, mucho mejor.

Sin embargo, para algunos tipos de productos, el tipo de globalización del que habla Ted Levitt tiene mucho sentido. Uno de los más obvios son, por extraño que parezca, los productos que funcionan con pilas, como cámaras, relojes y calculadoras de bolsillo. Todos forman parte del «juego de Japón», es decir, provienen de industrias dominadas por las empresas de electrónica japonesas. ¿Qué hace que estos productos tengan éxito en toda la Tríada? Los precios populares, por un lado, se basan en una reducción agresiva de costes y en las economías de escala globales. Sin embargo, también es importante el hecho de que muchas elecciones generales de diseño reflejan un conocimiento profundo de las preferencias de los principales segmentos de consumidores en los principales mercados de la Tríada. Los rígidos cambios de modelo de la última década han ayudado a educar a los consumidores sobre los aspectos «de moda» de estos productos y los han llevado a basar sus decisiones de compra en gran medida en criterios relacionados con la moda.

Con otros productos, las mismas compañías de electrónica utilizan enfoques muy diferentes. Los que fabrican equipos estereofónicos, por ejemplo, ofrecen productos basados en la estética y los conceptos del producto que varían según la región. Los europeos tienden a querer equipos pequeños y de alto rendimiento que puedan esconderse en un armario; los estadounidenses prefieren los altavoces grandes que se levantan del suelo de las salas de estar y los estudios, como las columnas estructurales de los templos antiguos. Las empresas que han tenido éxito a nivel mundial con electrodomésticos de cocina, se centran en una estrecha interacción con los usuarios individuales; las que han prosperado con equipos que requieren instalación (acondicionadores de aire, por ejemplo, o ascensores) se centran en la interacción con diseñadores, ingenieros y sindicatos. Repito: los enfoques de los productos globales varían.

Otro grupo importante de estos productos globales está compuesto por productos de marca a precios premium y orientados a la moda. Los bolsos Gucci se venden en todo el mundo, sin cambios de un lugar a otro. Se comercializan prácticamente de la misma manera. Atraen a un segmento de mercado de gama alta que comparte un conjunto constante de gustos y preferencias. Por definición, no todos en los Estados Unidos, Europa o Japón pertenecen a ese segmento. Pero para aquellos que sí, los gustos cada vez más comunes los califican como miembros de un segmento global genuinamente cruzado entre tríadas. Incluso existe un segmento así para los automóviles de primera línea, como el Rolls-Royce y el Mercedes-Benz. Puede —de hecho, debería— diseñar esos coches para compradores selectos de todo el mundo. Pero no puede hacer eso con los Nissan, los Toyotas o los Hondas. Los productos verdaderamente universales son pocos y distantes entre sí.

Insiderización

Algunos dirán que mi definición de productos universales es innecesariamente limitada, que existen muchos de esos productos que no caben perfectamente en los segmentos de primera categoría: Coca-Cola, Levi’s, cosas así. Sin embargo, si se examinan más de cerca, resultan ser cosas muy diferentes. Piense en Coca-Cola un momento. Antes de establecerse en cada uno de sus mercados, la empresa tuvo que crear una infraestructura local bastante completa y sentar las bases para establecer la demanda local.

El acceso a los mercados no estuvo garantizado en absoluto desde el primer día; las preferencias de los consumidores no estuvieron aseguradas desde el primer día. En Japón, la preferencia establecida desde hace mucho tiempo era por las bebidas carbonatadas de limón conocidas como saida. A diferencia de las bolsas Gucci, la demanda de los consumidores no «llevó» a la Coca-Cola a estos mercados; la empresa tuvo que establecer la infraestructura para «impulsarla». Hoy, porque la empresa ha hecho sus deberes y los ha hecho bien, Coca Cola es una marca deseada en todo el mundo. Pero lo consiguió por un camino diferente: la replicación local de todo un sistema empresarial en todos los mercados importantes durante un largo período de tiempo.

En el caso de los productos tipo Gucci, el flujo continuo de información en todo el mundo estimula una demanda primaria constante en los segmentos de primera categoría. Para productos relativamente indiferenciados, similares a las materias primas, la demanda solo se expande cuando la fuerza empresarial se esfuerza con fuerza. Si Coca-Cola quiere establecer una preferencia, tiene que construirla, pieza por pieza.

Quizás la mejor manera de distinguir estos dos tipos de productos globales sea pensar en usted mismo navegando en una tienda libre de impuestos. Aquí se encuentra en una especie de oasis. No se aplican barreras de entrada nacionales. Hay productos de todo el mundo disponibles en las estanterías. ¿Qué busca? ¿Piensa subirse a bordo de su avión con un paquete de seis Coca Cola recién comprado? Difícilmente. Pero, ¿qué hay de un bolso Gucci? Sí, por supuesto. En cierto sentido, las tiendas libres de impuestos son las precursoras de lo que será la vida en un entorno genuinamente sin fronteras. La atracción de los clientes, determinada por imágenes e información de todo el mundo, determina su elección de productos. Quiere el bolso de diseño o las zapatillas de Reebok, que se fabrican en Corea y se venden a tres veces el precio de unas zapatillas equivalentes sin marca. Y hay otros como usted en todos los rincones de la Tríada.

En el fondo, la elección de comprar Gucci o Reebok es una elección de moda. Y la información que da forma a las elecciones impulsadas por la moda es diferente en tipo de la información que da forma a las elecciones sobre los productos básicos. Cuando entre en la tienda 7-Elevens del mundo y busque una botella de cola, la que elija depende de su ubicación en la estantería, del precio o quizás de la promoción especial en la tienda que esté disponible en ese momento. En otras palabras, sus preferencias dependen de los efectos del sistema empresarial completo de la empresa de cola en ese país.

Ahora, sin duda, la calidad de ese sistema empresarial dependerá en cierta medida de la capacidad de la empresa para aprovechar las habilidades desarrolladas en otros lugares o de aprovechar las sinergias con otras partes de sus operaciones (la competencia de marketing, por ejemplo, o las economías de escala en la producción de concentrados). Aun así, su elección como consumidor se basa en el poder con el que se han aprovechado todos esos puntos fuertes funcionales en su mercado local en particular, es decir, en la capacidad de la empresa de convertirse en una persona privilegiada de pleno derecho en ese mercado local.

Con los artículos de moda, donde el precio es relativamente alto y la frecuencia de compra baja, la insiderización no importa demasiado. Sin embargo, con los artículos básicos, donde el precio es bajo y la frecuencia de compra alta, la insiderización de las habilidades funcionales es de suma importancia. Simplemente no hay manera de tener éxito en todo el mundo con esta última categoría de productos sin replicar su sistema empresarial en cada mercado clave.

Coca-Cola tiene 70% del mercado japonés de refrescos. La razón es que Coca-Cola se tomó su tiempo e hizo las inversiones para desarrollar una gama completa de puntos fuertes funcionales locales, especialmente en su fuerza de ventas ambulante y en las máquinas expendedoras franquiciadas. Al fin y al cabo, es la furgoneta o el camión de Coca-Cola los que sustituyen las botellas vacías por otras nuevas, no los camiones de los mayoristas o distribuidores independientes. Cuando Coca-Cola se mudó por primera vez a Japón, no entendía el complejo sistema de distribución de muchos niveles de estos productos. Así que utilizó el capital de las embotelladoras locales para recrear el tipo de fuerza de ventas que tan bien ha utilizado en los Estados Unidos. Esto representó una fuerte inversión inicial y fija, pero ha dado sus frutos generosamente. La coca redefinió el juego doméstico en Japón, y lo hizo, no desde la distancia, sino con una deliberada «insiderización» de los puntos fuertes funcionales. Una vez que esta fuerza de ventas se establezca, por ejemplo, una vez que la empresa se haya convertido en una persona con información privilegiada de pleno derecho, podrá vender no solo refrescos sino también zumos de frutas, bebidas deportivas, bebidas vitamínicas y café enlatado a través de la misma red de ventas. Puede vender prácticamente lo que quiera. Para los competidores de la Coca-Cola, nacionales y extranjeros, los millones de dólares que gastan en publicidad son como pequeñas gotas de agua rociadas sobre un desierto. Nada va a florecer, al menos, no si eso es lo único que hacen. No si no logran desarrollar sus propios puntos fuertes distintivos de «información privilegiada».

Cuando el éxito mundial se basa en la fortaleza funcional mercado por mercado, tiene que jugar una serie de partidos nacionales contra competidores bien definidos. Si el mercado necesita una fuerza de ventas de primera clase, simplemente tiene que tener una. Si la competencia activa los programas de apoyo a los concesionarios, ahí es donde tiene que sobresalir. Algunas ocasiones hacer existir cuando hacer más y mejor es el camino correcto, necesario a seguir. Aun así, normalmente hay oportunidades de redefinir estos juegos nacionales en su propio beneficio. Las empresas que no logran establecer una posición sólida de información privilegiada tienden a mezclar las estrategias seguidas por las Coca-Cola y las Gucci. Los directores de muchas de las principales empresas de productos de marca suelen quejarse en voz alta por el cierre del mercado japonés a sus productos. O, lo que es más misterioso, sobre la inexplicable negativa de los consumidores japoneses a comprar sus productos cuando obviamente son mejores que los de cualquier competidor en cualquier parte del mundo. En lugar de esforzarse por entender la distribución japonesa y los consumidores japoneses, asumen que algo anda mal en el mercado japonés. En lugar de pasar tiempo en sus plantas y oficinas o sobre el terreno en Japón, pasan tiempo en Washington.

No todo el mundo, por supuesto. Hay muchas empresas de productos de marca que son muy bien representados en la escena minorista japonesa: Coca-Cola, sin duda, pero también Nestlé, Schick, Wella, Vicks, Scott, Del Monte, Kraft, Campbell, Unilever (su champú Timotei es el número uno en Japón), Twinings, Kellogg, Borden, Ragu’, Oscar Mayer, Hershey y muchos más. Todos estos se han convertido en nombres muy conocidos en Japón. Todos se han convertido en personas con información privilegiada.

Para las empresas de productos industriales, convertirse en personas con información privilegiada suele plantear una serie de desafíos diferentes. Como estos productos se eligen en gran medida en función de sus características de rendimiento, si reducen los costes o aumentan la productividad, tienen muchas posibilidades de ser aceptados en cualquier parte del mundo. Sin embargo, aun así, estas máquinas no funcionan en el vacío. Puede que su éxito tenga que esperar a que las empresas que las fabrican hayan desarrollado una gama completa de funciones internas: ingeniería, ventas, instalación, finanzas, servicio, etc. Así que, a medida que estos factores se hacen más críticos, a menudo tiene sentido que las empresas se unan a las operaciones locales que ya tienen estas funciones.

Los servicios financieros tienen sus propias características especiales. La globalización de los productos ya se lleva a cabo a nivel de los inversores institucionales, pero mucho menos a nivel minorista. Aun así, muchos productos minoristas ahora son originarios del extranjero y el dinero que se recauda con ellos suele invertirse más allá de las fronteras nacionales. De hecho, las divisas, los mercados de valores y otros servicios de negociación ya han convertido el dinero en un producto legítimamente global.

En todas estas categorías, a diferencia de los productos de primera calidad impulsados por la moda, como los bolsos Gucci, la introducción en los principales mercados es el camino hacia el éxito mundial. Sí, algunos gustos y preferencias de primera línea se han hecho comunes en toda la Tríada. Sin embargo, en muchos otros casos, crear un producto global significa desarrollar la capacidad de entender y responder a las necesidades de los clientes y los requisitos del sistema empresarial en cada mercado crítico.

La mentalidad de la sede

Según todos los medios razonables, la experiencia de Coca-Cola en Japón ha sido feliz. Sin embargo, la mayoría de las veces, el camino que tomó hacia la insiderización (replicar el sistema empresarial del país de origen en un nuevo mercado nacional) crea muchos más problemas de los que resuelve. Los directivos de la sede, que tienen experiencia en una sola forma de triunfar, suelen inclinarse a forzar ese modelo cada vez que se presenta una nueva oportunidad. Por supuesto, a veces funciona. A veces es exactamente la respuesta correcta. Pero lo más probable es que el reflejo del país de origen, el impulso de generalizar a nivel mundial a partir de una muestra de uno, lleve los esfuerzos por mal camino.

En la industria farmacéutica, por ejemplo, el enfoque de la Coca-Cola no funcionaría. Los participantes extranjeros simplemente tienen que encontrar formas de adaptarse al sistema de distribución japonés. Los médicos locales no aceptarán ni responderán favorablemente a una fuerza de ventas al estilo estadounidense. Cuando el médico le pida a un detallista local que se dedique un momento a fotocopiar algunos artículos para él, tiene que estar dispuesto a hacer los recados. Sin peros, manos ni peros.

Entonces, un problema común con la insiderización es un reflejo fuera de lugar en el país de origen. Otro problema, quizás más sutil, es lo que ocurre en la sede después de que las operaciones iniciales en otro mercado comiencen a dar sus frutos. Cuando esto ocurre, en la mayoría de las empresas todos en casa comienzan a prestar mucha atención. Sin entender realmente por qué las cosas han ido tan bien, los directivos de la sede central se interesan cada vez más por lo que sucede en Japón o dondequiera que esté.

Funcionarios de todo tipo están deseosos de intervenir. Los pesos pesados de la empresa deciden que es mejor que entren en acción, supervisen las decisiones clave, pidan informes puntuales, realicen amplios recorridos por las actividades locales. Todos los que tienen el poder quieren opinar en lo que se ha convertido en una parte fundamental de las operaciones generales de la empresa. Cuando surgen dificultades menores, nadie está dispuesto a permitir que los gerentes locales sigan ocupándose de las cosas por sí mismos. Los aviones corporativos llenan los cielos de sátrapas impacientes deseosos de arreglar las cosas.

Sabemos perfectamente a dónde puede llevar todo esto. Una empresa de cosméticos, que alguna vez ocupó una posición envidiable en Japón, sufrió una serie de cambios en la dirección de su país. Como resultado, la operación japonesa, que había ido cobrando cada vez más importancia, ya no podía disfrutar de la total autonomía que hizo posible su éxito. Varias veces, las ansiosas manos de los Estados Unidos se pusieron manos a la obra para cambiar el rumbo de las actividades en Japón, y los memorandos y las llamadas telefónicas nítidos generaron un aluvión constante de desafíos para el desafortunado alma que casualmente estaba en el banquillo en ese momento. Las relaciones se volvieron antagónicas, las ganancias cayeron, la intervención empeoró y todo se vino abajo. Los directivos de la sede, ansiosos y ansiosos, no tuvieron paciencia para aprender lo que realmente funcionaba en el mercado japonés. Al tratar de supervisar las cosas de la manera «corporativa» normal, destruyeron un negocio muy rentable.

Este es un patrón muy conocido. Con una regularidad vertiginosa, el máximo directivo local cambia de ciudadano japonés a extranjero, de japonés a extranjero. Impaciente, la sede sigue buscando a ratos a una «persona en el acto» que nunca es ideal. La persistencia y la perseverancia son las claves de la supervivencia y el éxito a largo plazo. Todo el mundo lo sabe. Pero la sede simplemente no puede esperar unos años hasta que los gerentes locales (de cualquier nacionalidad) establezcan la relación necesaria con los vendedores, los empleados, los distribuidores y los clientes. Y si, por un milagro, lo hacen, es probable que la sede vea que se han vuelto demasiado «japonizados» como para representar sus intereses en el extranjero. Ya no son «uno de nosotros». Si no lo hacen, obviamente no han conseguido la aceptación local.

La mentalidad de la sede central no es solo un problema de mala actitud o entusiasmo equivocado. Qué mal, porque serían relativamente fáciles de arreglar. En cambio, se basa en los sistemas, estructuras y comportamientos arraigados de la empresa, y se ve reforzado por ellos. Los ratios de pago de dividendos, por ejemplo, varían de un país a otro. Sin embargo, a la mayoría de las empresas globales les resulta difícil aceptar pagos bajos o nulos de la inversión en Japón, rentabilidades medias de Alemania y mayores rentabilidades de los Estados Unidos. El deseo habitual es obtener niveles de rentabilidad comparables de todas las actividades, y los puntos de referencia internos de rendimiento reflejan ese deseo. Esto es un problema a punto de ocurrir. Buscando 15% El ROI al año derivado de nuevos compromisos en Japón va a arruinar a una empresa en Japón muy rápido. Las empresas a las que mejor les ha ido allí —Coca-Colas e IBM— estaban dispuestas a ajustar sus expectativas convencionales y adaptarse a largo plazo.

O, por ejemplo, cuando los altos directivos dependen en gran medida de los estados financieros, pueden perder fácilmente de vista el valor de operar a nivel mundial, ya que estos estados suelen ocultar el desempeño de actividades fuera del país de origen. Los sistemas de contabilidad y presentación de informes que están dominados por la empresa matriz —y recuerde que los estados genuinamente consolidados siguen siendo la excepción, no la regla— no hacen más que confirmar el tibio compromiso de muchos directivos con la competencia mundial. Puede que hablen mucho de hacer negocios a nivel mundial, pero es solo palabrería. Suena bien y puede que convenza a la prensa empresarial de escribir historias interesantes, pero cuando las cosas se ponen difíciles, la mayor parte de lo que se habla resulta ser solo charla.

Eche un vistazo más de cerca a lo que ocurre realmente. Si una empresa japonesa divisionalizada como Matsushita o Toshiba quiere construir una planta para fabricar artilugios en Tennessee, el director de la división del país de origen responsable de los artilugios a menudo se encuentra en una situación difícil. Sin duda, el CEO le dirá que ponga en marcha las instalaciones de Tennessee lo antes posible. Pero el director de la división sabe que, cuando la planta entre en funcionamiento, sus propias operaciones van a tener un aspecto peor sobre el papel. Como mínimo, su división no va a recibir crédito por las ventas estadounidenses que antes realizaba exportando desde Japón. Ahora van a venir de Tennessee. El CEO le dice que colabore, que ayude, pero teme que cuanto mejor sea el trabajo que haga, peor será para él, ¡y con razón!

Es una locura. ¿Por qué no cambia los sistemas de la empresa? Haga que la planta de Tennessee dependa directamente de él y consolide todas las actividades de creación de widgets a nivel divisional. Es más fácil decirlo que hacerlo. La mayoría de las empresas utilizan sistemas de contabilidad que se consolidan a nivel corporativo, no de divisiones. Esa es la práctica corporativa tradicional. Y todos los miembros del personal desde la época de Homero vienen totalmente equipados con mil razones para no hacer excepciones a los procedimientos institucionales tradicionales. Como resultado, el director de la división se va a demorar. En el momento en que Tennessee entra en funcionamiento, ve que sus números bajan, tiene que despedir gente y tiene que preocuparse por el exceso de capacidad. ¿Quién va a recordar sus grandes esfuerzos para poner en marcha Tennessee? Más concretamente, ¿a quién le va a importar cuando sus números japoneses se ven tan mal?

Si quiere operar a nivel mundial, tiene que pensar y actuar a nivel mundial, y eso significa desafiar los sistemas arraigados que van en contra de los esfuerzos de colaboración. Supongamos que nuestro creador de widgets ha cambiado de opinión y pasa a una consolidación de cuentas a nivel de división. Esto ayuda, pero los problemas acaban de empezar. Los directores estadounidenses de una división hermana que utiliza estos aparatos ven la planta de Tennessee como un vendedor más, quizás incluso un vendedor problemático porque es nueva y no del todo fiable. Su inclinación es tratar la nueva planta como un problema, ignorarla si es posible y seguir comprando en Japón, donde la calidad es alta y la entrega está garantizada. No van a hacer nada para ayudar a que la nueva planta entre en funcionamiento ni para planificar una inversión de capital a largo plazo. No van a ofrecer asistencia técnica ni ayuda de diseño ni nada parecido. Todo lo que representa es una capacidad marginal bastante poco atractiva.

Si resolvemos este problema haciendo que el director de la planta dependa del director de la división, volveremos al punto de partida. Si no hacemos nada, esta nueva planta va a tener dificultades. Está claro que lo que necesitamos es avanzar hacia un sistema de doble contabilización de los créditos, de modo que tanto el gerente estadounidense y el jefe de división en Japón tiene motivos de peso para hacer que la nueva instalación funcione. Pero esto va en contra de nuestros sistemas arraigados y es muy difícil cambiarlos. Si nuestro compromiso de actuar a nivel mundial no es muy fuerte, no nos vamos a inclinar a hacer los penosos esfuerzos necesarios para que funcione.

En circunstancias normales, ya es bastante difícil tomar este tipo de decisiones empresariales de todos modos. No sorprende que muchas de las empresas japonesas más exitosas a nivel mundial (Honda, Sony, Matsushita, Canon y similares) hayan estado dirigidas por un fuerte propietario y fundador durante al menos una década. Pueden anular la inercia burocrática; pueden derribar las barreras institucionales. En la práctica, la decisión de la dirección de abordar cambios desgarradores en la organización y los sistemas se hace aún más difícil por la forma en que los problemas se hacen visibles. Por lo general, un problema de los sistemas globales aparece primero en forma de síntomas explícitamente locales. Rara vez los problemas globales aparecen donde están las verdaderas causas subyacentes.

Los directores ejecutivos con problemas pueden decir que sus operaciones en Japón no van bien, que el dinero que se gasta en publicidad simplemente no está dando sus frutos como se esperaba. No dirán que sus problemas están realmente en la sede, con su comprensión superficial de lo que se necesita para comercializar de forma eficaz en Japón. No dirán que está en el diseño de sus sistemas de información financiera. No dirán que es parte integral de su propia renuencia a realizar inversiones de capital iniciales y a largo plazo en nuevos mercados. No dirán que se debe a que no han hecho bien la tarea principal de ninguna operación de la sede: el desarrollo de buenas personas a nivel local. O al menos no es probable que lo hagan. Diagnosticarán los problemas como problemas locales e intentarán solucionarlos.

Pensar globalmente

Los altos directivos siempre tardan en señalar con el dedo la responsabilidad en la sede o a sí mismos. Cuando las fallas globales tengan síntomas locales, serán aún más lentas. Cuando tomar medidas correctivas implique una revisión completa y sin base cero de todos los sistemas, habilidades y estructuras, su rapidez disminuirá aún más. Y cuando su compromiso de actuar a nivel mundial está lejos de ser completo, es sorprendente que haya alguna moción. La mentalidad de la sede es la principal expresión de la miopía gerencial, el enemigo acérrimo de una perspectiva genuinamente equidistante de los mercados globales.

En los primeros días de los negocios globales, expertos como Raymond Vernon, de la Escuela de Negocios de Harvard, propusieron, en efecto, un modelo de globalización de las Naciones Unidas. Las empresas que aspiraban a diversificarse y expandirse a lo largo de la Tríada lo hacían clonando la compañía madre en cada nuevo país de operación. Si tienen éxito, crearían una pequeña ONU de filiales parecidas a clones que repatriarían las ganancias a la compañía madre, que seguía siendo la fuerza dominante en el centro. Sabemos que las empresas de éxito entran en menos países, pero penetran en cada uno de ellos con más profundidad. Por eso este modelo dio paso a principios de la década de 1980 a un enfoque de la globalización centrado en la competencia. Según esta lógica, si fuéramos un productor europeo de equipos electrónicos médicos, tendríamos que enfrentarnos a General Electric en los Estados Unidos para que no viniera aquí y nos atacara en nuestra tierra natal. Sin embargo, hoy en día, la presión por la globalización no se debe tanto a la diversificación o la competencia como a las necesidades y preferencias de los clientes. Sus necesidades se han globalizado y los costes fijos de satisfacerlas se han disparado. Por eso debemos globalizarnos.

Gestionar eficazmente en este nuevo entorno sin fronteras no significa construir pirámides de flujo de caja centrándose en el descubrimiento de nuevos lugares en los que invertir. Tampoco significa rastrear a sus competidores hasta su guarida y subvalorarlos preventivamente en su propio mercado nacional. Tampoco significa intentar replicar ciegamente los sistemas empresariales del país de origen en los nuevos territorios coloniales. En cambio, significa prestar una atención central a ofrecer valor a los clientes y a desarrollar una visión equidistante de quiénes son y qué quieren. Antes que todo lo demás viene la necesidad de ver a sus clientes con claridad. Ellos, y solo ellos, pueden dar motivos legítimos para pensar de forma global.