Gestión de recursos humanos

El otro día, en el aeropuerto de Dallas, vi a muchos hombres altos, bien vestidos y de aspecto impresionante con sombreros de vaquero Stetson grandes e impecables. Al pasar junto a uno de esos sombreros, vi a dos hombres de mediana edad quemados por el sol con vaqueros azules descoloridos de pie cerca. Miraron al mismo tipo, lo miraron de arriba abajo y, entonces, uno le dijo en voz baja al otro: «Sombrero grande, sin ganado».

Lo mismo puede decirse de los enormes esfuerzos para mejorar la gestión de las personas en la industria estadounidense. Desde la Segunda Guerra Mundial, que lo llamó «relaciones humanas», «gestión del personal», «relaciones laborales» y ahora «gestión de los recursos humanos», las empresas han gastado millones para que los empleados sean productivos, leales y motivados.

En primer lugar, los académicos, con las mentes abiertas por los experimentos de Hawthorne, lideraron el movimiento para gestionar a las personas de manera eficaz. Ahora, consultores ansiosos y fervientes expertos en personal lo fomentan. Fortune describe a los directores de personal como los «nuevos héroes corporativos». Las estanterías de las bibliotecas están repletas de libros de gestión de personas y cada año aparecen cien nuevos. Se están llevando a cabo doscientos intentos documentados para mejorar la calidad de la vida laboral (QWL) y tres instituciones conocidas a nivel nacional tienen estatutos para mejorar la productividad y la QWL.

Desde Hawthorne, las sucesivas oleadas de soluciones y programas para los problemas de las personas han arrasado y hecho caer la industria. Con un poco de desesperación, los directivos han invertido de manera constante en la formación de los supervisores, el comportamiento organizacional, el comportamiento interpersonal, los grupos T, la formación sobre la sensibilidad, las encuestas de actitud de los empleados, el enriquecimiento laboral, las prestaciones flexibles y la ampliación de las prestaciones adicionales (pensiones más altas, seguro subsidiado, más vacaciones, jornadas de trabajo más cortas, semanas de cuatro días y paquetes de comunicación enlatados) y ahora las empresas están intentando reactivar la «ética laboral» con los departamentos de recursos humanos. Grandes programas, pero ¿dónde están las recompensas?

No en productividad. Las cifras recientes muestran una disminución de la productividad de los empleados en los Estados Unidos.

No en ausencia de huelgas.

No en relaciones laborales amistosas generalizadas.

No está en la posición estratégica de muchas industrias estadounidenses en la competencia internacional.

No sin la intervención del gobierno, como las normas de la OSHA y la EEO.

No en la confianza, el apoyo y la credibilidad del público en nuestro sistema empresarial o en las grandes corporaciones.

No es la imagen de los directivos como un grupo benigno y de confianza en nuestra sociedad.

No en ausencia de hostilidad o guerra de clases.

No por la aceptación entusiasta de los empleados de las nuevas tecnologías, maquinaria o equipos en las fábricas, de las oficinas reducidas o del aumento de la eficiencia en las industrias de servicios en constante expansión.

¡Sombrero grande, sin ganado!

La gestión de los recursos humanos parece consistir en su mayoría en buenas intenciones y en silbar en la oscuridad o evitar la sindicalización. Y los resultados de la década de 1970 sugieren que puede que ni siquiera nos estemos defendiendo. La mala gestión de la fuerza laboral en este país está perjudicando al país y a nuestro nivel de vida. Hace que no seamos competitivos con los japoneses y otros asiáticos, los alemanes occidentales, los suizos y muchos otros.

No quiero exagerar los aspectos sombríos de este panorama. Un puñado de empresas grandes (y ciertamente muchas medianas y pequeñas) parecen haber convertido su fuerza laboral en activos competitivos. Y no cabe duda de que se han producido avances modestos en casi todas partes. En su mayor parte, los talleres clandestinos son cosa del pasado. Los lugares de trabajo están mejor iluminados y ventilados y, en general, son más seguros que en el pasado. El ambiente en el trabajo es menos fríamente formal y la toma de decisiones es más participativa. Los directivos son más conscientes de los sentimientos y las relaciones y exigen menos abiertamente a los empleados. Menos «toros del bosque» cobran por las oficinas y las fábricas. El personal es más profesional, más empresas tienen procedimientos de queja establecidos con claridad y las publicaciones internas explican con regularidad cómo y por qué las empresas se gestionan por sí mismas en beneficio de sus empleados.

Algunos dirán que hemos estado haciendo muchas de las cosas correctas y que son factores sociales como el «declive de la ética laboral», la «nueva generación» y la «nueva sociología» los que están erosionando los esfuerzos de la dirección. En cualquier caso, en la mayoría de las empresas, los resultados de una gestión de personas ilustrada son simplemente más comodidad, más relajación, más libertad frente a la presión, más seguridad, más beneficios y salarios más altos, no más productividad y lealtad.

¿Qué ha ido mal? ¿Por qué tan pocas empresas utilizan realmente la mejor arma competitiva de todas: los poderosos recursos de personas motivadas, enérgicas, cooperativas y que confían?

Pocos directivos necesitan que se les convenza mucho de la importancia de las personas. Todos los directivos con los que he hablado dicen: «Las personas son nuestro mayor activo». Pero también dicen: «No sabemos cómo motivarlos». «Cada vez es más difícil gestionar a las personas». «Los departamentos de personal no nos dan el liderazgo que necesitamos». «Estamos aguantando intentando arreglárnoslas».

¿Qué ha pasado?

Los directivos han tenido dificultades para gestionar los recursos humanos por cuatro motivos:

1. Lograr la cooperación, la energía y el compromiso incondicionales por parte de un gran número de empleados es difícil, por lo que los gerentes suelen tener esperanzas poco realistas.1

2. Los conceptos relacionados con la gestión de un gran número de personas suelen transmitir mensajes contradictorios a los directivos.

3. Los problemas críticos de la gestión corporativa del personal, como el lugar de la gestión de los recursos humanos (HRM) en la toma de decisiones corporativas, el papel del personal y la falta de conocimientos suficientes sobre gestión de los recursos humanos en los niveles superiores de la dirección, siguen prácticamente sin resolverse.

4. Algunas suposiciones de la dirección en relación con la gestión de recursos humanos socavan los esfuerzos de muchos directivos, por muy bien intencionados que sean.

Lograr el compromiso de los empleados

Capturar la lealtad de cientos o miles de personas en una empresa empresarial para que dirijan sus energías hacia los objetivos de la empresa es enormemente difícil. Los objetivos de la empresa son a largo plazo y de naturaleza general: beneficios y crecimiento. Sin embargo, los empleados suelen centrarse en plazos cortos para satisfacer sus necesidades en materia de salarios, condiciones de trabajo, trato justo y ascensos. Establecer una conexión entre estos conjuntos de objetivos no es fácil.

Las relaciones eficaces entre las personas y las empresas se basan en la confianza de los empleados en que los objetivos están relacionados. Pero desarrollar la confianza a menudo requiere superar años de mala experiencia y la creencia de muchos empleados de que las empresas explotan a las personas. De cada 100 empleados, 5 o 10 se habrán sentido decepcionados o perjudicados por alguna experiencia relacionada con el trabajo, que puede haber estado fuera del control de la empresa. Su posterior alienación puede subvertir los esfuerzos de los gerentes y oficiales de personal por levantar la moral.

Dado que trabajar en una operación social e industrial requiere que las personas renuncien a muchas libertades y que los grupos que actúan colectivamente aprovechan esa pérdida de libertad para mejorar sus propios intereses a corto plazo, no debería sorprender que la fuerza laboral no se comprometa.

Visto así, la lucha por una fuerza laboral motivada es una batalla cuesta arriba. Es un idealismo optimista pensar que cada empleado va a actuar y rendir con 100% dedicación a la empresa y sus objetivos. Los intereses económicos a corto plazo están en claro conflicto. Los empleados consideran que su parte del pastel se reduce para generar mayores beneficios a los propietarios. Además, factores políticos como los Raiders de Nader y el ala antigrandes empresas del Partido Demócrata explotan la desconfianza de los empleados hacia las empresas, la empresa y los directivos, a quienes los empleados suelen considerar que luchan por sí mismos y que se ponen del lado de sus jefes corporativos en contra del empleado.

La gente se resiente instintivamente de las fuerzas que la gestionan y controlan: las grandes empresas, los directores, el establecimiento industrial, el jefe, el jefe del jefe. Las semillas antisistema sembradas a finales de la década de 1960 y principios de la de 1970 están dando sus frutos y cada vez más empleados que nunca están dispuestos a someterse por completo a una organización o a la disciplina de un oficio, profesión o equipo.

Dados estos obstáculos a la colaboración, que la cooperación se produzca en el mundo empresarial es milagroso.

Los conflictos en teoría

Los directivos utilizan muchas técnicas organizativas diferentes para lograr la colaboración y la productividad. Los investigadores pueden atribuirse gran parte del mérito de la multitud de conceptos y herramientas disponibles. Sin embargo, también deben aceptar la responsabilidad por el hecho de que sus diferentes disciplinas a menudo entran en conflicto y funcionan con propósitos contrapuestos.

Por ejemplo, en la mayoría de las empresas los directores emplean cuatro disciplinas diferentes para mejorar el rendimiento y las relaciones de los empleados: relaciones humanas, relaciones laborales, administración de personal e ingeniería industrial. Dado que las propias relaciones humanas incluyen al menos tres escuelas principales, pueden estar funcionando seis conjuntos de ideas y conceptos bastante distintos en la misma organización al mismo tiempo.

1. Relaciones humanas.

Las teorías del comportamiento grupal abordan la interacción social y las relaciones interpersonales a través de herramientas como las teorías X e Y y el entrenamiento de la sensibilidad. El precepto de la escuela es que, dado que el comportamiento grupal es fundamental para la colaboración y el éxito, los grupos deben otorgar autoridad y control hacia arriba.

El comportamiento individual la escuela de relaciones humanas se centra en la psicología individual, el liderazgo, el poder, la autoridad, la responsabilidad y el subconsciente. Su principal preocupación son los sentimientos e impulsos de la persona y cómo afectan al lugar de trabajo.

Desarrollo organizacional va más allá y se centra en la necesidad de que las personas razonen juntas sobre sus dificultades comunes. Su creencia fundamental es que los empleados suelen gestionarse mejor que los gerentes.

2. Relaciones laborales.

Las leyes laborales, las políticas públicas, la economía de los salarios y los costes, la demografía y la gestión de la mano de obra, la negociación colectiva, la administración de contratos y las quejas son competencia de las relaciones laborales. Considera que la política a nivel de planta, corporación, sindicato, estado y nacional, junto con las leyes laborales, son la clave de cualquier situación. Su postura suele ser dura y conflictiva: cumplir con las condiciones del contrato, negar las excepciones, evitar los precedentes y crear una posición poderosa para la negociación.

3. Gestión de personal.

Las actividades que implica la gestión de un gran número de personas en conjunto (es decir, reclutar, seleccionar, capacitar, compensar y desarrollarlas) son competencia del personal. Esta disciplina sostiene que si las empresas realizan bien esas tareas, adquirirán un grupo de empleados con los motivos, hábitos y comportamiento adecuados. El personal sostiene que si los directivos son coherentes y aplican políticas que induzcan el comportamiento deseado, se generará un buen clima.

4. Ingeniería industrial.

Esta escuela se centra en diseñar trabajos que se adapten a las capacidades tecnológicas y humanas y en controlar el rendimiento con estándares basados en los estudios de ingeniería industrial. Sostiene que la eficiencia y la productividad son productos de las recompensas económicas y de una supervisión dura y disciplinada.

Cada una de estas cuatro escuelas se centra en adquirir un grupo de empleados eficaces, leales y comprometidos, pero de formas muy diferentes. Lo que me preocupa no es que surjan desacuerdos entre estos expertos o que tengan diferentes enfoques del mismo problema. No creo que un colegio tenga razón y el otro se equivoque, que uno sea mejor que otro o que deba ignorarse alguno. Por el contrario, todas ofrecen ideas y herramientas que suelen ser muy eficaces, aunque quizás no cuando se utilizan al mismo tiempo.

El problema es un poco como tener un coche con buenas ruedas, una carrocería brillante, un motor eficiente, frenos excelentes y un sistema hidráulico fantástico, pero que no funcione o que nadie de la familia quiera conducir. Sombrero grande, sin ganado.

Cada escuela de pensamiento hace una contribución, una contribución vital, como las ruedas y el motor, pero todo el sistema fracasa y se hunde y no produce suficientes trabajadores comprometidos, enérgicos y leales. Por lo general, las empresas no saben cómo reunir estos ingredientes en un sistema corporativo eficaz, ya que cada uno de los cuatro centros ofrece a los directivos consejos contradictorios.

Parece que faltan dos cosas en los sistemas. Uno es un concepto integral y unificador. Otro es un director general que puede mezclar y combinar de forma eficaz los ingredientes necesarios. Por desgracia, esa persona es de una raza rara.

Gestión corporativa del personal

El tercer conjunto de problemas que frenan el progreso hacia una mejor gestión de las personas tiene que ver con la estructura de las empresas, su tamaño, diversidad y asignación de autoridad.

A medida que las empresas crecen en tamaño y diversidad, aumenta la dificultad de gestionar las relaciones con los empleados. Con el tamaño vienen los niveles organizativos que separan eficazmente a los altos directivos del gran número de empleados que hay en la base de la pirámide. Por necesidad, los procesos de comunicación, que se gestionan a través de las emisiones de los medios de comunicación, los órganos de las cámaras, los discursos y las cartas de los empleados, se vuelven más políticos y menos personales.

Cuando una empresa crece, la conexión entre el bienestar corporativo y las necesidades de divisiones y ubicaciones distintas puede romperse. En principio, la sede central puede estar dispuesta a permitir que las divisiones se ocupen de la fuerza laboral local por sí mismas, pero al permitir que las divisiones tomen diferentes cursos, la empresa podría poner en peligro su posición negociadora con el sindicato. E incluso si la empresa no está sindicalizada, la oficina de personal podría temer que las demandas de bajo coste de una división puedan crear un sindicato, ser miopes o dar a la empresa una mala reputación como lugar de trabajo.

Además, la Ley de Igualdad de Oportunidades en el Empleo ha aumentado considerablemente la necesidad de que la sede tenga el control, sindical o no. Sin embargo, cada división tiene diferentes tareas y necesidades, diferentes habilidades y actitudes en su fuerza laboral. La División A puede necesitar una fuerza laboral que sea especialmente rentable, mientras que la División B, donde la estrategia puede implicar una rápida rotación de los productos, exige que los empleados se adapten.

Dados estos posibles conflictos, experimentar con nuevos enfoques se hace más riesgoso en las organizaciones grandes que en las pequeñas. Las decisiones se hacen más delicadas, tienen sombras más largas y, como es comprensible, los ejecutivos se vuelven más cautelosos y pueden posponer las cosas o pasar la bola cuando pueden.

Estos problemas de tamaño y diversidad afectan a muchas grandes empresas hoy en día. Sus efectos son perplejidad y conflicto en la sede, frustración e irritación en las ubicaciones de las divisiones y plantas, y una mezcla de políticas y prácticas de personal que no tienen un enfoque claro. Las políticas que van del punto de vista corporativo al divisional, y que la responsabilidad no recae en ninguno de los dos lugares, suelen ser ineficaces.

El tiempo es un enemigo

La gestión de recursos humanos se enfrenta a otro problema fundamental que pocas empresas han resuelto. Adquirir y desarrollar los talentos adecuados para la empresa a medida que cambia de estrategia, tecnología y productos requiere una planificación más astuta, sabia y a largo plazo que cualquier otro esfuerzo corporativo. Por lo general, las empresas pueden reemplazar o reconstruir la tecnología, las instalaciones físicas, los productos, los mercados o los sistemas empresariales en un plazo de 3 a 5 años. Pero, ¿cuánto tiempo se tarda en cambiar las actitudes de 1000 empleados con una edad media, supongamos, de 40 y con 10 años de antigüedad?

Está claro que la dirección no puede despedir a la fuerza laboral y empezar de nuevo. Pero a menudo se necesitan años para lograr cambios importantes y genuinos, y una mala decisión o una secuencia desafortunada de acontecimientos pueden deshacer esos años de lento progreso.

A diferencia de la naturaleza de la tarea de gestión de recursos humanos, que es una función que requiere una visión a largo plazo, coherencia y capacidad de permanencia, las presiones a corto plazo, como los presupuestos y los planes anuales, provocan reacciones a corto plazo. Los directivos exitosos rara vez se quedan en sus puestos el tiempo suficiente como para que sus inversiones en recursos humanos den sus frutos. Además, los sistemas de compensación de los ejecutivos rara vez recompensan a un gerente por cinco años de inversión en políticas y actividades de gestión de recursos humanos.

La escasez de directores generales que sean tan capaces, seguros y experimentados en la gestión de un gran número de personas como en la producción, el marketing, las finanzas y el control es un problema adicional en muchas empresas. Sin embargo, a pesar de su inexperiencia, los ejecutivos que llegan a lo más alto deben seleccionar e integrar los seis conceptos y disciplinas diferentes de las relaciones humanas, la administración de personal y la ingeniería industrial. También deben gestionar los conflictos entre los intereses de la empresa en su conjunto, las diferentes divisiones y las distintas plantas e instalaciones.

¿Por qué muchos directores generales suelen carecer de estas habilidades? Varios factores contribuyen a la dificultad.

La primera es que el trabajo de personal rara vez ha sido atractivo para los directores generales jóvenes y que se mueven rápidamente, que ven el campo como algo fuera de la corriente principal de la empresa. Además, ven al personal como una función del personal que es estrictamente consultiva, que carece de autoridad y poder y que se ocupa de problemas problemáticos y a pequeña escala. Un trabajo de personal rara vez es un puesto atractivo para un gerente que quiere dirigir algo de forma independiente. Debido a la naturaleza conflictiva, presionada y contradictoria del personal, las decisiones que toman los directores de personal son delicadas y engorrosas. Como implican a muchos otros directivos, no solo consumen mucho tiempo sino que, a menudo, son frustrantes.

Por estas razones, pocos directivos sobresalientes pasan a ser de personal y los que están dentro suelen tener problemas para salir. Los detalles, el tiempo necesario para adquirir experiencia, el bajo estatus de la organización y la falta de una autoridad clara pueden tragar y abrumar a todos, excepto a los mejores del campo.

Instalaciones de administración cuestionables

Por último, algunas suposiciones habituales, cuya validez es cada vez más dudosa, están en la raíz del problema de la gestión de recursos humanos.

Con buenos directivos, HRM se cuida sola

Si se cree que a los directivos bien intencionados les va bien por naturaleza en RRHH, también me parecerá válido lo siguiente:

La alta dirección responsable, generosa e ilustrada desarrollará un grupo de empleados eficaz, ya que sus prácticas consideradas y humanas se filtrarán inevitablemente y se extenderán a la organización.

La dirección puede compartir su prerrogativa de gestionar si así lo desea, pero filosóficamente los empleados no tienen derecho a gestionar.

Las personas tienen suerte de tener trabajos en los que otra persona ha invertido el capital.

Las personas se adaptan a una amplia variedad de tareas y condiciones.

Alguien se presentará capaz y dispuesto a hacer cualquier trabajo si la paga es adecuada.

Estas instalaciones ya no son válidas. Se ha documentado una insatisfacción generalizada con el trabajo a pesar de una paga adecuada. Ahora más trabajadores ven los buenos trabajos como derechos. Los empleados exigen más autonomía en el trabajo y cuestionan el derecho de la dirección a administrar y, de hecho, su competencia y sabiduría para gestionar, sin participación.

El personal no es muy importante

Si el departamento de personal es una función de limpieza, se deduce que:

Ofrece servicios y consejos que los gerentes de línea pueden aceptar o rechazar, ya que son los responsables de las operaciones de la línea.

El trabajo del personal es conseguir gente buena y hacer que todos estén razonablemente felices.

Los gerentes responsables de las operaciones de línea pueden aceptar o rechazar los consejos del personal como departamento de «personal». Relegar a la limpieza o al asesoramiento del personal las actividades que afectan directamente al recurso competitivo más vital de una empresa ya no tiene sentido.

Las decisiones que afectan a la calidad de los recursos humanos no deben abordarse de una manera secundaria, de ponerse al día, ordenada y reactiva. Si lo hace, se da menos prioridad a las actividades del personal que a las de producción, ventas o finanzas; hace que las tareas de gestión del personal sean una condena al olvido; fomenta actividades de personal descuidadas y de segunda categoría; y elimina la responsabilidad de los oficiales de personal por establecer políticas de gestión de recursos humanos reactivas y a corto plazo.

El control lo es todo

Si los sistemas de control son realmente los que hacen que una organización funcione bien, se deduce que:

Al establecer previsiones y presupuestos anuales cuidadosos y detallados y al supervisar los resultados por mes, trimestre y año para cumplir con los planes adoptados, los gerentes pueden controlar y operar las empresas de forma eficaz.

Esta premisa impulsa la reflexión a largo plazo, así como los largos plazos de entrega necesarios para crear recursos humanos eficaces. Los cuantificables se mantienen, pero los elementos de «calidad blanda», como la formación y el desarrollo, las estructuras de compensación adecuadas y las actividades de comunicación, son prescindibles.

Cada problema tiene una solución

La creencia machista, eternamente optimista, es que si se aplica la razón:

Cuando los directivos ponen buenas mentes a trabajar en un problema, ceden rápidamente.

Cuando los buenos directivos que rindan cuentas cuenten con buenas soluciones, se producirán mejoras sustanciales.

Esta premisa explica muchos «sombreros gordos»; los directivos han adoptado programas «para arreglar» la mala moral o la baja productividad en lugar de abordar las causas subyacentes básicas. Las soluciones o «programas» a corto plazo no funcionan mejor en el desarrollo de los recursos humanos que en el gobierno. Los directivos que desean recursos humanos superiores deben abordar los síntomas fundamentales y no los superficiales; tienen que aceptar las decepciones y los resultados inesperados de las soluciones a problemas complejos, y necesitan poder de permanencia para trabajar de manera persistente en la mejora de la calidad de los recursos humanos. Estos problemas son enormes y persistentes. Cuando llegan la desilusión y la frustración, muchos directivos reaccionan con criterio y culpan al sindicato o al gobierno, a la «ética laboral que se está desvaneciendo» o «a la nueva generación», en lugar de a su propio enfoque fragmentario y reactivo de la gestión de las personas.

Dado que cambiar los hábitos, las habilidades, los valores, las creencias y las actitudes de la fuerza laboral lleva años, la falta de una planificación a largo plazo de los recursos humanos suele ser desastrosa. Así que la máxima ironía es que la función de personal, que se ocupa del recurso competitivo corporativo más fundamental y central y que tiene el horizonte temporal más largo de todas las funciones, se queda sin una estrategia a largo plazo y se le permite reaccionar simplemente ante las presiones y los acontecimientos transitorios.

Hacia la mejora del desempeño de los recursos humanos

Para desarrollar los recursos humanos, la dirección corporativa tendrá que hacer algunos cambios fundamentales en su sabiduría convencional.

Permítame sugerirle cinco procesos para incluirlos en un nuevo enfoque:

1. Los gerentes tienen que abordar las premisas equivocadas de frente y rechazarlas en favor de un nuevo grupo como el siguiente: si los gerentes no escuchan, comunican, explican, anticipan y, en todos los sentidos, fomentan el compromiso y la comprensión mutua, los empleados inevitablemente se sentirán alienados. En la naturaleza de las personas y las organizaciones, hay una implacable caída gravitacional hacia la alienación.

• Los directivos pueden desarrollar y adaptar una fuerza laboral para que cumpla con las necesidades particulares de rendimiento de una organización.

• Dado que los mejores recursos humanos crean la ventaja competitiva estratégica más central, básica y poderosa posible, la gestión de los recursos humanos debe tener la máxima prioridad.

• Los empleados son partes interesadas de la empresa. Su interés por las condiciones de empleo y trabajo es tan real como el de los accionistas y los directivos. El problema no es si hay que mantenerlos involucrados en la gestión de la empresa, sino cómo.

• Como función, el personal tiene el mismo derecho y la obligación de supervisar la calidad y prescribir los procesos de la actividad del personal (selección, compensación, desarrollo de la comunicación, etcétera) como los contadores de prescribir y supervisar las políticas y procedimientos contables. El escalón más alto de las empresas líderes en este sentido, como Hewlett-Packard y Dana Corporation, otorga al personal amplias licencias en todas y cada una de las actividades de gestión de recursos humanos.

2. Cualquier empresa puede empezar a mejorar la gestión de los recursos humanos simplemente haciendo mejor lo básico. La forma más práctica de empezar es realizando todas las actividades rutinarias y continuas del personal con un cuidado extraordinario. Las investigaciones sugieren que, por las numerosas razones citadas anteriormente, los procedimientos de contratación, selección, compensación, diseño de puestos, formación y comunicación en muchas empresas se llevan a cabo de forma apresurada e inadecuada.

Lo peor de todo es la supervisión, la más antigua y sobre la que más se ha escrito sobre las habilidades de gestión. Las escuelas de negocios lo descuidan y la economía, los horarios, los costes y las presiones de tiempo permiten que las prácticas descuidadas e inhumanas lo caractericen.

Una supervisión deficiente es absolutamente innecesaria; sin embargo, millones de trabajadores tienen que aguantarla. Perjudica a las industrias manufacturera y de servicios estadounidenses de manera increíble. La importancia de una buena supervisión es tan obvia que su rareza es asombrosa.

Las enormes mejoras en la gestión de recursos humanos en General Motors comenzaron cuando los directivos volvieron a lo básico de una buena supervisión y comunicación. Por ejemplo, aunque los programas de QWL estuvieron detrás del cambio en Tarrytown, los cambios fundamentales los lograron los supervisores simplemente trataron a las personas con cuidado y respeto.

3. Los gerentes deben fijar un horizonte temporal de siete años para la planificación y el funcionamiento de sus recursos humanos. Elijo siete años simplemente para dejar claro que no son uno, dos, tres o incluso cinco. La planificación del personal necesita al menos ese tiempo para sobrevivir a varias generaciones de cambios de estrategia de los altos ejecutivos, recesiones económicas, crisis de divisiones y empresas, cambios en las políticas gubernamentales, revoluciones legislativas y avances tecnológicos. Los gerentes tardan al menos siete años en instalar, aceptar, mejorar y aprovechar los beneficios de un cambio importante en las actividades del personal; en eliminar las habilidades o actitudes improductivas; y en contratar a una nueva generación. Y los empleados tardan tanto en vivir un período de la historia en una empresa que forma una nueva base de confianza.

Vista como un problema continuo de siete años, la tarea de la gestión de recursos humanos adquiere un reparto completamente nuevo que exige poder de permanencia, así como una filosofía y una estrategia claras. Por ejemplo, la filosofía de IBM de que las personas son valiosas para la empresa ha impregnado la organización desde el principio. Del mismo modo, en Hewlett-Packard los fundadores enunciaron un conjunto de normas que anteponían a las personas. Hasta el día de hoy, estos valores se mantienen y representan un gran beneficio para estas empresas.

4. Tener un horizonte de siete años requiere que los directivos desarrollen una filosofía, unos objetivos y una estrategia. Dado que la planificación estratégica de los recursos humanos es un arte prácticamente desconocido y dado que los investigadores pueden tardar años en desarrollar sus competencias, los directores harían mejor en empezar por sí mismos en lugar de esperar al enfoque perfecto.

Pero, ¿cómo empezar? Las experiencias combinadas de cuatro importantes empresas estadounidenses que llevan mucho tiempo trabajando en HRM (Honeywell, American Hospital Supply, Dana Corporation y Westinghouse) ofrecen varias lecciones:

• El primer paso es identificar las tendencias implícitas de las políticas y prácticas de personal actuales en términos de las habilidades, las actitudes y el comportamiento que desarrollan. Cada unidad y división corporativa tiene objetivos implícitos en las actividades de su personal: desarrollar una fuerza laboral que logre bajos costes, ser flexible o adquirir las habilidades para proyectos especiales, por ejemplo. En la mayoría de las empresas, estos análisis mostrarán que los objetivos implícitos de las distintas políticas y actividades de personal son contradictorios. Además, las uniformidades de las políticas y las prácticas en las divisiones, departamentos y funciones también suelen ser disfuncionales a la hora de satisfacer las necesidades estratégicas de esos grupos distintos.

• Un segundo paso útil en la planificación de la estrategia de recursos humanos es identificar por función, departamento y división las características de comportamiento deseadas de cada grupo de empleados. Dependerán de los objetivos y planes de la empresa o la división para obtener una ventaja competitiva. Ese plan requiere determinadas estrategias de producto, marketing, fabricación y finanzas. Cada una de estas, a su vez, tendrá implicaciones específicas para los recursos humanos. Los gerentes tienen que descubrir estas implicaciones y especificarlas con claridad.

• Cuando los directivos yuxtapongan las implicaciones de sus planes para los recursos humanos con las implícitas en sus políticas y actividades de personal, surgirá la necesidad de un cambio. A partir de este proceso, pueden desarrollar una estrategia de recursos humanos que detalle por división, departamento o función los recursos humanos y las políticas y prácticas específicas necesarias en las áreas básicas de la gestión de los recursos humanos. Entonces pueden hacer planes a largo plazo.

• Los pioneros de la estrategia de recursos humanos hacen de esa planificación una parte central de sus planes anuales, presupuestos y estrategia a largo plazo. Sin embargo, en otras empresas, los directivos suelen dejar que la gestión de recursos humanos pase a ser un residuo o un resultado de los planes y no una aportación clave. En el mejor de los casos, la mayoría de los directores de divisiones o empresas se limitan a proyectar a partir de extrapolaciones el número de categorías de personal que necesitarán en el futuro.

La experiencia en la planificación estratégica de RRHH demuestra que el proceso casi siempre plantea un problema fundamental: las divisiones o departamentos de la empresa tienen diferentes estrategias competitivas y, a menudo, necesitan un desempeño diferente al de su personal. Del mismo modo, dentro de una división o ubicación, los grupos pueden necesitar diferentes políticas y actividades de personal. Pero, ¿puede una empresa, por ejemplo, pagar a las personas de manera diferente en ingeniería que en compras o contabilidad? La respuesta es sí, pero solo cuando la dirección descarte las antiguas normas de uniformidad y diseñe las políticas de personal para lograr los objetivos estratégicos esenciales.

5. Las empresas que deseen mejorar su gestión de recursos humanos necesitan establecer un programa a largo plazo para formar directores generales con habilidades y experiencia en gestión de recursos humanos. Considerar el departamento de personal como una operación funcional con una gran autoridad y responsabilidad en materia de prácticas eficaces de gestión de los recursos humanos ha ayudado a varias empresas a atraer y mantener a buenos directores de personal.

Al considerar el desarrollo de unos recursos humanos superiores como un requisito competitivo esencial que requiere planes estratégicos funcionales y a largo plazo, los altos directivos pueden atraer a muchos de los mejores directivos de la empresa a la función de gestión de recursos humanos. Algunas empresas que han trasladado a directores destacados a funciones de personal durante períodos de dos a cuatro años han desarrollado, después de cinco a siete años, un grupo de alta dirección, una gran proporción del cual tiene una amplia experiencia en la formulación e implementación de una estrategia de recursos humanos.

Un grupo de empleados leales y productivos es el arma competitiva más eficaz de una organización. Sin embargo, durante la última década, las variaciones entre las personas disponibles para trabajar parecen haber aumentado considerablemente. Las sutiles diferencias en las habilidades laborales y personales y en las actitudes hacia el trabajo y los empleadores han dificultado aún más la selección de un grupo de empleados sobresaliente. La educación masiva, que hace que el nivel de escolaridad como criterio de selección sea menos significativo, ha agravado el problema. Las principales empresas de gestión de recursos humanos han aprendido que el viejo adagio de que «las personas son personas» es erróneo: hay enormes diferencias entre un buen empleado y uno magnífico. Una pequeña fracción de las empresas han aprendido a insistir obstinadamente en contratar solo a los mejores.

El aumento de los problemas para lograr un conjunto de empleados de «nivel de calidad» ha convertido a esta estrategia de gestión de recursos humanos, cuando se lleva a cabo con éxito, en un arma competitiva única y dinámica. Pero es más importante que nunca contratar y desarrollar un grupo de empleados de alta calidad, ya que las empresas con una ventaja inicial son difíciles de atrapar. Su buena gente atrae a otros como ellos, mientras que las organizaciones convencionales tienen que aceptar lo que queda.

La planificación de los recursos humanos puede actuar como catalizador y mecanismo operativo para acelerar la creación de una fuerza laboral eficaz. Cuando esto se logra, las personas se llenan de energía y se comprometen y se convierten en el recurso competitivo empresarial más poderoso y fundamental de todos.

La variable más difícil de controlar

En toda la matriz de producción, las personas son probablemente las más frustrantes para los gerentes,

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1. El término números grandes se utiliza en este artículo para distinguir entre las cuestiones de gestión relacionadas con las relaciones interpersonales y con grupos pequeños y las relacionadas con grupos grandes, departamentos, divisiones o empresas e instituciones enteras. Me centro en lo segundo, no en lo primero.