Preparing for Political Risk When You Don’t Know Where It Will Come From

En 2010, Gabriela Cowperthwaite leyó un artículo de prensa que le cambió la vida. Describía cómo una orca mató a un entrenador durante un espectáculo en SeaWorld de Orlando. Cowperthwaite, una cineasta de Los Ángeles a la que le gustaba llevar a sus gemelos a ver orcas al SeaWorld de San Diego, pasó los dos años siguientes haciendo un documental de investigación, Pescado negro, que mostraba cómo el tratamiento que los parques temáticos daban a las orcas perjudicaba tanto a los animales como a sus entrenadores humanos. La producción de la película costó solo 76 000 dólares. Sin embargo, rápidamente se hizo viral y llamó la atención de celebridades y grupos defensores de los derechos de los animales. La presión pública sobre SeaWorld aumentó. Las empresas cortaron sus vínculos de patrocinio, los reguladores abrieron investigaciones sobre las prácticas de seguridad de los parques y los legisladores propusieron prohibir la cría de orcas en cautiverio. Dieciocho meses después del lanzamiento de Pescado negro, El precio de las acciones de SeaWorld había caído un 60% y el CEO Jim Atchison anunció su renuncia. Para 2018, las acciones de SeaWorld aún no se habían recuperado, todo porque una mujer había leído una historia sobre orcas y había hecho una película de bajo presupuesto.

Hasta hace poco, el riesgo político era relativamente fácil de entender. La mayoría de las veces, se trataba de dictadores que, de repente, se apoderaban de activos extranjeros para sus propias agendas nacionales, como el venezolano Hugo Chávez. Hoy en día, expropiar a los líderes es mucho menos común que antes. Y aunque los gobiernos nacionales siguen siendo los principales árbitros del entorno empresarial, gran parte del riesgo político dentro y entre los países proviene ahora de otros actores: personas que empuñan teléfonos móviles, funcionarios locales que dictan ordenanzas municipales, terroristas que detonan camiones bomba, funcionarios de la ONU que administran sanciones y muchos más. Los acontecimientos en lugares lejanos afectan a las empresas de todo el mundo a una velocidad vertiginosa. Las protestas antichinas en Vietnam provocan desabastecimiento de ropa en Estados Unidos. La guerra civil en Siria agrava la crisis de los refugiados y los ataques terroristas en Europa, lo que sacude a la industria del turismo. Un dictador norcoreano lanza un ciberataque contra un estudio cinematográfico de Hollywood. Vivimos en un nuevo mundo de riesgo político.

Para las empresas, el riesgo político del siglo XXI es básicamente la probabilidad de que una acción política afecte significativamente a sus negocios, ya sea positiva o negativamente. Esta definición es más radical de lo que parece. Elegimos la frase «acción política», no «acción gubernamental», para destacar el creciente papel de los generadores de riesgos fuera de los lugares habituales, como las capitales, los cuarteles del ejército y las sedes de los partidos. Hoy en día, las actividades políticas que afectan a los negocios se llevan a cabo en casi todas partes: dentro de los hogares, las calles y la nube; en las salas de chat, los dormitorios y las salas de juntas; en los bares de los barrios y en las barras laterales de las cumbres. Las empresas que desean una ventaja competitiva tienen que gestionar el impacto potencial de esta gama cada vez mayor de actores políticos mundiales.

Considerados de forma aislada, muchos riesgos políticos del siglo XXI parecen acontecimientos de baja probabilidad. Si es estadounidense, la probabilidad de que lo mate un terrorista nacido en el extranjero es de aproximadamente una entre 45 000, mucho más remota que sus probabilidades de morir a causa de una ola de calor o por ahogarse con la comida. A diferencia de Pescado negro, la mayoría de los documentales sobre activismo social no se convierten en sensaciones virales. Sin embargo, el riesgo acumulado es una cuestión diferente y es fácil de subestimar. Si bien la probabilidad de que un solo riesgo político afecte a los negocios de una empresa en una ciudad determinada mañana puede ser baja, la probabilidad de que, con el tiempo algunos el riesgo político en algún lugar del mundo que afecte significativamente a su negocio es sorprendentemente alto. Sume una serie de eventos poco frecuentes y verá que, al fin y al cabo, la incidencia general no es tan rara.

La buena noticia es que, si bien el riesgo político se ha vuelto complejo, gestionarlo de manera eficaz sigue siendo bastante sencillo. Las organizaciones pueden salir adelante si aprenden bien lo básico. Basándonos en las mejores prácticas existentes y basándonos en nuestras propias experiencias e investigaciones de liderazgo, hemos identificado cuatro competencias principales de las organizaciones que destacan en la gestión de riesgos, y una serie de preguntas que pueden ayudar a los ejecutivos a identificar las brechas en la capacidad de sus organizaciones para operar en una era de creciente inseguridad mundial.

Las nuevas fuerzas detrás del riesgo político

Tres megatendencias están transformando el panorama del riesgo político: los cambios drásticos en la política desde el final de la Guerra Fría, las innovaciones en la cadena de suministro y la revolución tecnológica.

Política.

Las empresas actuales operan en el entorno político internacional más complicado de la historia moderna. Durante la Guerra Fría, la rivalidad entre las superpotencias entre los Estados Unidos y la Unión Soviética estableció líneas divisorias relativamente claras entre adversarios y aliados. La política comercial y la política de seguridad también estaban claramente delineadas. El mundo estaba dividido en gran medida entre los mercados capitalistas occidentales y las economías dirigidas del bloque soviético. Los tratados de control de armas involucraban a los soviéticos, pero las negociaciones comerciales mundiales no. El panorama actual está mucho más abarrotado e incierto, lleno de estados en ascenso, estados en declive, estados fallidos, estados deshonestos y actores no estatales, como grupos terroristas y ciberdelincuentes. Y la seguridad ya no tiene que ver solo con la seguridad; las cuestiones económicas internacionales suelen estar estrechamente relacionadas con la política y la política de seguridad.

Diez tipos de riesgo político

En la siguiente tabla, resumimos los principales tipos de riesgo político a los que se enfrentan las

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Cuando Condi era secretaria de Estado, vio consternada cómo Dubai Ports World, una galardonada empresa de gestión portuaria propiedad del gobierno de los Emiratos Árabes Unidos, se vio obligada a transferir la propiedad de las operaciones de las terminales marítimas con sede en EE. UU. a una entidad estadounidense tras una reacción pública violenta. Aunque los Emiratos Árabes Unidos eran un firme aliado de los Estados Unidos y una revisión exhaustiva del Gobierno de los Estados Unidos no había puesto de manifiesto ningún problema de seguridad en el acuerdo, los estadounidenses escucharon las palabras «árabes» y «puertos» y, tras el 11 de septiembre, eso bastó para que las operaciones de Dubai Ports World en los Estados Unidos fueran insostenibles, incluso en una de las economías más favorables al mercado del mundo.

Cadenas de suministro.

La creciente eficiencia de las cadenas de suministro está generando un enorme valor para las empresas. Incluso las empresas más pequeñas ahora pueden aprovechar los salarios más bajos en el extranjero, los bajos costes de envío y una mejor gestión del inventario. Pero la revolución de la cadena de suministro tiene un lado oscuro: las cadenas de suministro globales más largas y ágiles hacen que las empresas sean más vulnerables a las interrupciones en lugares lejanos.

A medida que las empresas amplían sus relaciones con proveedores extranjeros en busca de mejorar los márgenes, la personalización y la velocidad, aumentan las probabilidades de que una acción política pueda generar disrupción en la distribución de bienes y servicios a sus clientes. Cuando China trasladó una plataforma petrolera extranjera a la zona económica exclusiva de Vietnam en 2014, estallaron protestas contra los chinos en Vietnam. Los proveedores de Li & Fung, uno de los mayores proveedores mayoristas de ropa y juguetes del mundo, se vieron obligados a cerrar sus fábricas vietnamitas durante una semana, lo que retrasó la entrega de productos a los Estados Unidos. Lo que había empezado como un conflicto por aguas territoriales en disputa en el sudeste asiático vació rápidamente las estanterías de las tiendas de las ciudades estadounidenses.

Preguntas orientativas para la gestión del riesgo político

La gestión eficaz de los riesgos requiere cuatro competencias principales: entender los riesgos,

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Tecnología.

Las redes sociales, los teléfonos móviles e Internet también están transformando el entorno político del siglo XXI. El cuarenta y ocho por ciento del mundo está en línea. Para 2020, se espera que más personas en el mundo tengan teléfonos móviles que agua corriente o electricidad. La tecnología está reduciendo drásticamente el coste de la acción colectiva, lo que facilita que personas con ideas afines se encuentren y se unan a una causa común, incluso a través de grandes distancias. Es más, el activismo social ya no es solo para los activistas sociales. En un mundo hiperconectado, los transeúntes pueden publicar vídeos de teléfonos móviles que se hagan virales. El 9 de abril de 2017, después de que United Airlines sobrevendiera un vuelo a Louisville (Kentucky), la aerolínea decidió retirar a cuatro pasajeros. Uno de ellos, David Dao, se negó a desembarcar. Los pasajeros grabaron en vídeo a Dao cuando lo arrastraban violentamente de su asiento y publicaron las imágenes en Twitter y Facebook. Dos días después, las acciones de United perdieron 255 millones de dólares en valor accionarial y los analistas empezaron a preocuparse por las ramificaciones para la aerolínea en el mercado chino, donde los comentaristas en las redes sociales compartieron la opinión de que Dao había sido discriminado por ser asiático.

El marco del riesgo político

¿Cuál es la mejor manera en que las empresas pueden gestionar el riesgo político en este entorno? Algunos contratan consultores para que les den análisis y consejos cuando los necesitan. Otros dependen en gran medida de las unidades internas. Muchos emplean un enfoque híbrido. Si bien no hay un modelo que sirva para todos, hemos desarrollado un marco que es lo suficientemente amplio como para que lo apliquen la mayoría de las empresas, pero que sugiere acciones específicas. El marco se centra en cuatro competencias: entender los riesgos, analizar los riesgos, mitigar los riesgos que no se pueden eliminar y establecer una capacidad de respuesta que permita la gestión eficaz de las crisis y el aprendizaje continuo.

En cada paso del marco, hay tres preguntas orientativas que todos los miembros de cualquier organización pueden hacerse para abordar los temas más importantes.

Paso 1: Entender

¿Cuál es el apetito de riesgo político de mi organización?
Las empresas, al igual que las personas, abordan el riesgo de manera diferente. Los factores que influyen en su apetito por ello incluyen el horizonte temporal de las principales inversiones, la disponibilidad de inversiones alternativas, la facilidad para salir de las inversiones y la visibilidad para los consumidores. Las empresas de industrias extractivas, como el petróleo y el gas, por ejemplo, realizan inversiones a largo plazo en países lejanos, muchos de los cuales están gobernados por regímenes autocráticos y son propensos a provocar disturbios sociales. Además, los principales activos de estas empresas no se pueden mover fácilmente. Por todas esas razones, las compañías de petróleo y gas deben estar dispuestas a tolerar una incertidumbre política sustancial. Por el contrario, las industrias orientadas al consumidor, como las cadenas hoteleras y los parques temáticos, son particularmente susceptibles a dañar su reputación y, como resultado, suelen tener un menor apetito por el riesgo.

¿Existe una visión compartida de nuestro apetito por el riesgo?
Las mejores empresas se aseguran de que el riesgo político preocupe a todos, desde la sala de juntas hasta la sala de ventas. Por supuesto, no todos los miembros de una organización tendrán una opinión similar al respecto: la forma en que los abogados y los contadores abordan el riesgo es diferente de la forma en que lo hacen los vendedores y los desarrolladores de productos, y esas diferencias hay que analizarlas y resolverlas. En Disney, el entendimiento compartido es que «nada hace daño al ratón». Básicamente, Disney sitúa el apetito por el riesgo político cerca de cero.

En 2006, el Grupo Lego creó una capacidad de gestión estratégica del riesgo, que ayudó a alinear las opiniones sobre el riesgo en toda la empresa. El esfuerzo lo dirigió Hans Læssøe, un ingeniero y un veterano de 25 años en la empresa que se hacía llamar el «paranoico profesional» de Lego. Estableció procesos sistemáticos para formar a todos los nuevos directivos sobre el riesgo; hacer participar a todos los líderes empresariales importantes, incluidos los miembros del consejo de administración, en la determinación del apetito por el riesgo; identificar los riesgos; e integrar la evaluación y la mitigación de los riesgos en la planificación empresarial. El equipo de Læssøe incluso desarrolló una métrica de «beneficio neto en riesgo» que la dirección y el consejo utilizaron para estimar la exposición anual de la empresa al riesgo.

¿Cómo podemos reducir los puntos ciegos?
Reducir los puntos ciegos requiere imaginación. Como nos dijo un importante inversor: «El mayor error es creer que el futuro se parecerá al presente. Casi nunca lo hace». Su firma entrena a todos sus asociados para que hagan una pregunta sencilla, una y otra vez: ¿Y si nos equivocamos? La planificación de escenarios, los ejercicios de juegos de guerra y otros métodos también pueden ayudar a las empresas a identificar los riesgos ocultos. Si bien las herramientas varían, el objetivo es el mismo: fomentar el pensamiento creativo y evitar el pensamiento grupal.

Paso 2: Analizar

¿Cómo podemos obtener buena información sobre los riesgos políticos a los que nos enfrentamos?
Puede que suene obvio, pero tiene que buscar buena información para encontrarla. Las empresas a veces se olvidan de hacerlo. Cuando el legendario CEO de General Electric, Jack Welch, intentó adquirir Honeywell International, en 2001, la fusión pasó por la revisión del Departamento de Justicia de los Estados Unidos y Welch supuso que la aprobación de la UE llegaría pronto. No. Los reguladores europeos no tenían la misma filosofía en materia antimonopolio que sus homólogos estadounidenses; los europeos se centraron en el posible impacto en la competencia, no en los consumidores. Y aunque los reguladores europeos nunca antes habían rechazado una fusión estadounidense importante, estuvieron cerca y estuvieron a punto de arruinar la fusión de Boeing y McDonnell Douglas apenas cuatro años antes. Pero Welch y el CEO de Honeywell, Michael Bonsignore, estaban tan ansiosos por cerrar el trato que, según se informa, nunca consultaron a sus abogados antimonopolio europeos en Bruselas. Cuando quedó claro que la fusión estaba muerta, Welch declaró: «Nunca es demasiado viejo para sorprenderse».

¿Cómo podemos garantizar un análisis riguroso?
Richard Feynman, uno de los mejores físicos del mundo, dijo una vez que el análisis es la forma en que tratamos de no engañarnos. Nadie puede predecir el futuro, pero un buen análisis de riesgos desafía las suposiciones y los modelos mentales sobre cómo podría desarrollarse, de modo que las organizaciones estén mejor preparadas.

Una forma útil de empezar es entender qué activos son más valiosos y cuáles son los más vulnerables. Cuanto más converjan esas listas, mayor será el riesgo político de la empresa. La reacción contra SeaWorld fue particularmente perjudicial porque las orcas entrenadas eran muy importantes para la marca de la empresa.

Cuantificar la vulnerabilidad con precisión es imposible. Pero eso no significa que los directivos no puedan reducir la incertidumbre. Varias herramientas, desde equipos rojos (que asumen funciones o puntos de vista opuestos) hasta simulaciones por ordenador de Montecarlo (que proyectan el alcance y la probabilidad de los resultados), pueden ayudar. El objetivo es desarrollar formas de entender los principales impulsores y posibilidades para que las sorpresas no sean tan sorprendentes.

FedEx es un modelo de gestión de riesgos eficaz. Como dijo una vez la empresa: «Puede que no podamos prever qué provocará la próxima huelga de conductores de camiones en Europa, pero sabemos que los retrasos en los terrenos se producirán en algún momento y, cuando se produzcan, los planes de respaldo están listos». Marriott International tiene un sistema de alertas de seguridad de cinco niveles codificados por colores para todos sus hoteles y evalúa continuamente si hay que mover cada hotel hacia arriba o hacia abajo. El equipo de riesgo de Marriott no sabe exactamente cuándo ni dónde podrían atacar los terroristas después. Su sistema está diseñado para aumentar la preparación y la seguridad: notifica a los directores del hotel sobre las condiciones cambiantes que podrían representar una amenaza, designando tareas específicas para cada nivel de amenaza y auditando el cumplimiento para garantizar que todos sepan qué hacer.

¿Cómo podemos integrar el análisis del riesgo político en las decisiones empresariales?
En 2016, una encuesta global realizada por McKinsey reveló que solo una cuarta parte de los ejecutivos integran el análisis de riesgos en un proceso formal. El método más popular para abordar el riesgo geoestratégico consiste simplemente en realizar análisis ad hoc a medida que se producen los acontecimientos. Lego tiene un enfoque mejor, llamado «observación de barcos», es decir, estar atento a los posibles riesgos y oportunidades para no «perder el barco». La empresa ha utilizado muchas herramientas de evaluación de riesgos, incluidos los análisis de los datos de búsqueda de Google Trends y la planificación de escenarios. Pero también entiende que más importante que el enfoque es la intención: el simple hecho de que los directivos utilicen análisis rigurosos del riesgo político (de cualquier tipo) para defender las inversiones puede mejorar significativamente la toma de decisiones.

Paso 3: Mitigar

¿Cómo podemos reducir la exposición a los riesgos políticos que hemos identificado?
Casi siempre son útiles tres estrategias: dispersar los activos críticos (coloquialmente, no ponga todos los huevos en una sola cesta), crear capacidad de aumento y holgura en la cadena de suministro y trabajar con otros miembros del sector para compartir las evaluaciones del riesgo político y las estrategias de mitigación. El último enfoque, que quizás sea el que se pasa por alto con más frecuencia, se ha adoptado en la industria de la hostelería. En 2005, terroristas suicidas atacaron simultáneamente propiedades de Hyatt, Radisson y Days Inn en Ammán (Jordania). Tras los atentados, el vicepresidente de seguridad global de Marriott, Alan Orlob, formó un grupo de trabajo sobre seguridad hotelera con la competencia para compartir información y mejores prácticas, con el patrocinio del Consejo Asesor de Seguridad Extranjera del Departamento de Estado.

¿Contamos con un buen sistema y un equipo buenos para avisar y actuar oportunamente??

Las empresas que gestionan bien el riesgo político no se quedan de brazos cruzados esperando las asesorías del gobierno o los informes trimestrales del sector. Para desarrollar un mejor conocimiento de la situación, crearon sistemas de alerta eficaces que escanean constantemente una amplia gama de fuentes de información. También establecen protocolos para que las respuestas a condiciones específicas se activen automáticamente. Estos protocolos dejan claro qué medidas debe tomar y quién debe tomarlas. La idea es reducir la toma de decisiones sobre la marcha.

No hay suficientes organizaciones que traten de aprender de los cuasiaccidentes.

Las empresas que están en primera línea de la gestión del riesgo político mundial suelen crear unidades internas de evaluación de amenazas con exprofesionales de la inteligencia y la aplicación de la ley que rastrean la evolución política en tiempo real. El equipo de Royal Caribbean International está dirigido por un veterano de 25 años en el FBI. Orlob trabajó en las Fuerzas Especiales del Ejército de los Estados Unidos durante 24 años. El equipo de ocho personas de expertos en riesgos globales de Chevron tiene un total de 92 años de experiencia en los servicios de seguridad gubernamentales. Estas y otras firmas de mejores prácticas saben que dedicar un equipo a detectar los riesgos y desarrollar un sistema de advertencia puede marcar la diferencia.

¿Cómo podemos limitar los daños cuando ocurre algo malo?
Los gerentes pueden tomar medidas para minimizar los posibles daños mucho antes de que se produzca una crisis. Las relaciones con las partes interesadas externas son fundamentales durante una crisis, por ejemplo, pero construirlas lleva tiempo. El exsecretario de Estado George Shultz suele comparar la buena diplomacia con la jardinería: hay que cultivar las relaciones con sus homólogos antes de pedirles que hagan algo difícil en su nombre. Lo mismo ocurre en los negocios.

Paso 4: Responder

¿Estamos capitalizando los cuasiaccidentes?
Todas las organizaciones quieren aprender de los fracasos. No basta con tratar de aprender de los acontecimientos que podrían haber terminado mal, pero no lo hicieron porque la suerte salvó el día. Los líderes deben reconocer y corregir la tendencia humana a atribuir las decisiones cerradas a la resiliencia de un sistema, cuando es igual de probable que el casi error se haya producido debido a la vulnerabilidad del sistema. El Desafiador La tragedia del transbordador es un ejemplo clásico: antes del desastre se había producido una peligrosa erosión de las focas especiales con «juntas tóricas» en los vuelos de los transbordadores, pero las focas nunca fallaron por completo, lo que llevó a los directivos de la NASA a creer erróneamente que el fracaso no era probable.

¿Estamos reaccionando eficazmente ante las crisis?
La buena gestión de crisis se puede resumir en cinco pasos: evaluar la situación, activar un equipo de respuesta, liderar con valores, contar su historia (¡y ser honesto!) , y no avive las llamas. Las crisis suelen involucrar a varios públicos: consumidores, inversores, periodistas, activistas, funcionarios electos, reguladores federales y funcionarios encargados de hacer cumplir la ley, por nombrar algunos. Cada público puede afectar a los demás, generar nuevos riesgos y empeorar la situación. Gestionar la dinámica entre las partes interesadas es esencial.

Cinco choques mundiales que sacudieron a los negocios

Periódicamente vemos que los principales acontecimientos afectan a prácticamente todos los miembros de

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Poco después de que Condi comenzara a ser asesor de seguridad nacional del presidente George W. Bush, un avión de combate chino chocó con un avión de vigilancia estadounidense en el espacio aéreo internacional. El piloto chino murió y el avión estadounidense tuvo que hacer un aterrizaje de emergencia en China. Los miembros de su tripulación fueron detenidos mientras los dos gobiernos negociaban las condiciones de su liberación. Para el presidente Bush, los objetivos estaban claros: había que liberar a la tripulación; los Estados Unidos no se disculparían por llevar a cabo legalmente la vigilancia en el espacio aéreo internacional; y había que mantener la relación con China. Ninguno de los dos países quería agravar la situación, pero las negociaciones se complicaron debido a las múltiples audiencias. El gobierno de los Estados Unidos no podría simplemente decir: «China, solo escucha esta parte. Congreso, solo escucha esa parte». Condi formó parte del equipo de crisis que se reunía dos veces al día para gestionar cuidadosamente la respuesta. Ese esfuerzo incluyó la elaboración de una estrategia de comunicación que mostrara que los gobiernos estaban trabajando en el problema, pero que no aumentara las tensiones con cada nueva declaración. Al final, la tripulación fue puesta en libertad y los chinos recibieron una carta del embajador de los Estados Unidos en China, Joseph Prueher, en la que expresaba su pesar por la muerte del piloto sin pedir disculpas por el incidente.

¿Estamos desarrollando mecanismos para el aprendizaje continuo?
Los mejores sistemas de respuesta a las crisis instituyen circuitos de retroalimentación para aprender antes de que se produzca un desastre, reducir las probabilidades de que se produzca una crisis y mejorar la respuesta cuando se produzca. Pocas empresas lo hacen bien. De hecho, puede que le sorprenda que las mejores organizaciones de aprendizaje continuo que conocemos sean equipos de fútbol de primera categoría. En el fútbol, los errores están en todas partes y el éxito y el fracaso son evidentes. Los entrenadores de élite estudian las victorias y las derrotas y analizan todas y cada una de las jugadas. Revisan las cintas de los juegos, hacen ajustes a mitad de juego y reorganizan las alineaciones para mejorar las partidas.

Jim Harbaugh, que fue entrenador del equipo de Stanford y de los San Francisco 49ers y ahora está en la Universidad de Michigan, tiene un historial de convertir los equipos perdedores en ganadores en solo unas temporadas. Le gusta decir: «Está mejorando o está empeorando. Nunca permanece igual». En el mundo empresarial, los mecanismos de aprendizaje continuo deben implicar tanto a la cabeza como al corazón: evaluaciones de qué seguir haciendo, qué dejar de hacer y qué empezar a hacer, y un enfoque inspirador para motivar a todos a unirse al viaje.

La gestión de riesgos en acción: la crisis haitiana de Royal Caribbean

Las empresas con mejores prácticas pueden dar fe del valor de entender los posibles riesgos políticos y anticiparse a ellos. Royal Caribbean es un buen ejemplo de ello.

El 12 de enero de 2010, un terremoto de 7,0 grados de magnitud azotó Haití y se estima que mató a unas 200 000 personas. Tres días después, un crucero de Royal Caribbean llamado Independencia de los mares aterrizó en el puerto haitiano de Labadee y envió a 3000 pasajeros a nadar y tomar el sol en una playa privada a solo 85 millas de la duramente afectada capital de Puerto Príncipe. La reacción del público fue abrasadora. El New York Post» El titular decía «El barco de los demonios» y el periódico decía que los pasajeros hacían moto acuática y bebían ron mientras los haitianos vivían cerca en tiendas de campaña improvisadas en condiciones miserables.

Royal Caribbean se enfrentó a una crisis política tan dramática como la reacción contra SeaWorld tras el lanzamiento de Pescado negro. Pero para la línea de cruceros, la situación cambió pronto. En cuestión de días, importantes organizaciones de noticias publicaron artículos en los que destacaban cómo Royal Caribbean, de hecho, estaba atracando a petición del gobierno haitiano y proporcionando la ayuda económica que tanto necesitaba. Poco después, una encuesta realizada a 4.700 personas por el sitio web Cruise Critic reveló que dos tercios estaban de acuerdo con la decisión de la empresa de continuar con los cruceros programados a Labadee.

El éxito de Royal Caribbean en la gestión de la situación fue mucho más allá de sus temas de conversación bien elaborados y de su esfuerzo de relaciones públicas en mitad de la crisis, aunque sin duda ayudaron. La empresa había empezado a tomarse en serio la gestión del riesgo político años antes del terremoto. Y como había desarrollado sólidas competencias para gestionar los riesgos políticos provocados por el hombre en Haití, también estaba bien posicionada para hacer frente a un desastre natural allí.

La línea de cruceros había empezado a hacer negocios en Haití en la década de 1980, cuando el país estaba asolado por la violencia política, la inestabilidad, la corrupción y la pobreza. El primer paso fue encontrar una ubicación en Labadee que, debido a su inaccesibilidad por carretera, pudiera ofrecer un refugio apartado y cerrado. Luego, Royal Caribbean estableció vínculos con los residentes de la zona, por ejemplo, creando un lugar para que los comerciantes locales vendieran sus productos a los pasajeros que desembarcaban, lo que generó empleo para los aldeanos locales. La línea de cruceros también pagaba impuestos por huésped al gobierno y se esforzó por desarrollar relaciones a nivel nacional e internacional con funcionarios haitianos, ONG, centros de estudios y organizaciones de la ONU.

Como resultado, cuando ocurrió el terremoto de 2010, la empresa tenía una gran reserva de comprensión, confianza y relaciones locales en las que basarse. Sus ejecutivos consultaron con funcionarios del gobierno y obtuvieron su aprobación para continuar con las paradas previamente planificadas en Labadee. La línea de cruceros acordó contribuir con 1 millón de dólares en ayuda, llevó suministros de ayuda en casos de desastre a sus barcos, donó todos los ingresos de las excursiones en tierra en Haití a la ayuda tras el terremoto y anunció asociaciones con organizaciones benéficas de alto perfil para prestar asistencia adicional. Cuando Royal Caribbean fue atacada en la prensa, defensores y expertos independientes, incluidos ONG y académicos, acudieron en su defensa. El enviado especial de Haití ante la ONU ofreció una cita para un comunicado de prensa de la empresa en apoyo de la continuación de los atraques en la isla.

Así como Royal Caribbean no comenzó repentinamente a gestionar el riesgo político cuando se produjo el terremoto, no se detuvo una vez que el furor inmediato de la prensa se calmó. Seis meses después del terremoto, la empresa anunció que construiría una nueva escuela en Haití, establecería una asociación estratégica con otras tres empresas para proporcionar materiales de construcción para viviendas e infraestructuras críticas y lanzaría una opción de excursiones «voluntarias» para que los pasajeros realizaran servicios comunitarios en tierra.

La línea de cruceros sigue corriendo un riesgo político en Haití: en 2016 tuvo que rechazar temporalmente sus barcos cuando se pospusieron las elecciones presidenciales del país y aumentaron los disturbios antiturísticos. Sin embargo, gracias a una gestión de riesgos eficaz, Haití ha demostrado ser un destino valioso para la línea de cruceros durante más de 30 años.

Sin la adopción de buenas prácticas, la crisis de reputación de Royal Caribbean podría haber tomado un rumbo muy diferente. La empresa comprendió desde el principio los riesgos políticos a los que se enfrentaba en Haití, los analizó e instituyó una serie de medidas de mitigación antes de que su primer barco atracara en las costas del país. Por último, el plan de respuesta de Royal Caribbean se ejecutó bien, con un liderazgo claro desde arriba. Adam Goldstein, presidente y director de operaciones de la línea de cruceros, puso un rostro humano a la crisis y utilizó su blog personal para publicar actualizaciones frecuentes sobre todo, desde la forma en que la empresa tomaba sus decisiones hasta las notas de las reuniones diarias, las respuestas a los informes de los medios de comunicación y fotos de suministros de ayuda. Los portavoces de la empresa mantuvieron el mensaje y expresaron su empatía y su compromiso de contribuir a la recuperación de Haití. Tras el terremoto, todo el arduo trabajo que Royal Caribbean había dedicado a la gestión del riesgo político dio sus frutos.

CONCLUSIÓN

Cuando empezamos a impartir un curso de riesgo político hace varios años en Stanford, algunas tendencias futuras parecían claras. Pero en los años transcurridos desde entonces, los acontecimientos políticos nos han sorprendido a los dos. Podríamos haber previsto que una Rusia revanchista desafiaría el status quo territorial en Europa del Este, pero no que se anexionaría Crimea. Esperábamos que la Unión Europea se enfrentara a tensiones, pero no esperábamos el Brexit. ¿Quién hubiera pensado que Donald Trump sería elegido presidente de los Estados Unidos? ¿O que en Filipinas, un hombre fuerte como Rodrigo Duterte llegaría al poder y alejaría a su país de Occidente y lo llevaría a China?

Nadie puede prever con precisión cómo se desarrollará la historia. Pero gestionar el riesgo político no tiene por qué ser pura conjetura. No tiene que saber exactamente de dónde vendrá el riesgo para estar preparado para él. Así como los atletas de talla mundial utilizan el entrenamiento y el acondicionamiento para aumentar su fuerza, esperamos que los ejecutivos puedan utilizar nuestro marco para desarrollar su fuerza de gestión del riesgo político.

Al final, las organizaciones más eficaces tienen tres cosas importantes en común: se toman en serio el riesgo político, lo abordan de forma sistemática y con humildad y lideran desde arriba.