Los gerentes, así es como abogar por la igualdad salarial

De media, las mujeres hacen 82 centavos por dólar ganado por sus homólogos masculinos. Para mujeres de color, las cifras son peores, y esto se agrava con el tiempo, con la pérdida de más de 1 millón de dólares en ingresos de por vida debido a la desigualdad salarial.

Si bien algunas empresas están empezando a abordar este problema llevando a cabo auditorías de igualdad salarial, sus esfuerzos no son suficientes. Con demasiada frecuencia, las organizaciones se limitan a identificar los síntomas: bajos salarios iniciales para las personas de comunidades marginadas, discriminación insidiosa durante los ascensos y las tasaciones y otros factores que empeoran las actuales brechas salariales raciales y de género en el trabajo. En última instancia, no corrigen activamente estas prácticas desleales.

Además, las conversaciones salariales siguen siendo tabú en el lugar de trabajo. Muchos líderes siguen reforzando las culturas que fomentan el secreto en relación con la compensación. Si bien cambiar esta cultura del silencio tiene que empezar por arriba, los directivos de línea, especialmente los nuevos y los jóvenes, tienen un papel importante que desempeñar, aunque no sean ellos los que toman las decisiones.

Como director directo, usted es el enlace entre sus subordinados directos y el equipo directivo. Eso significa que tiene una visión única de cómo las decisiones de compensación y valoración afectan a la motivación, el rendimiento y el crecimiento profesional de su equipo. De hecho, una encuesta descubrió que la percepción de los empleados sobre si se les paga de manera justa es uno de los principales factores de predicción de la satisfacción laboral. Cuando los empleados entiendan cómo se toman las decisiones salariales y son libres de hablar sobre su salario con sus colegas y gerentes, se sienten valorados y es más probable que confíen en la organización y sus líderes. Pero cuando la gente no tiene claras estas decisiones, la confianza se rompe fácilmente.

Si es gerente, puede normalizar las conversaciones difíciles en torno a la remuneración aprendiendo a hablar sobre la compensación con su equipo. Al hacerlo, no solo creará una cultura más transparente, sino que también se establecerá como un aliado e impulsará la agenda de la equidad.

Cómo hablar de igualdad salarial con su equipo.

Cree puntos de referencia salariales.

Establezca rangos salariales claros para los diferentes puestos de su equipo y haga pública esta información. No va a ser fácil, ya que requerirá que trabaje en estrecha colaboración con los líderes y su departamento de recursos humanos para establecer puntos de referencia. Sin embargo, invertir su tiempo en establecer esta práctica le dará a usted y a sus subordinados directos claridad en cuanto a la posición de cada uno. También establecerá normas más justas para los aumentos y las recompensas por desempeño, reducirá las probabilidades de que se produzcan disparidades salariales y creará una cultura de transparencia en la que las personas sepan lo que se les paga y cuánto margen tienen para futuras negociaciones.

Consejo profesional: Antes de decidir los rangos salariales de los distintos puestos, investigue. Consulte la gama salarial de los empleados que ocupan puestos similares en su empresa, pero también en su sector más amplio en relación con su ubicación. Tenga en cuenta el coste de la vida. Esto garantizará que está estableciendo un punto de referencia justo.

Sea transparente con respecto al salario a la hora de contratar.

Cuando anuncie un puesto en su organización, incluya el rango salarial, si es posible. Si esto no es posible, asegúrese de ser honesto con respecto a la compensación durante la entrevista de trabajo. Esto ayuda a los candidatos a negociar un salario dentro del rango que ofrece sin divulgar su historial salarial.

Incluso durante la entrevista, evite preguntar a los candidatos por sus salarios anteriores. La función y las responsabilidades anteriores de una persona no deberían ser el punto de referencia. (Sin mencionar, es ilegal hacer esta pregunta en algunos países y en ciertas áreas de los Estados Unidos.) Asegúrese de que, como gerente, puede evaluar la compensación en función de sus habilidades, expectativas y responsabilidades para el puesto actual.

Realice revisiones periódicas con su equipo.

Organice una reunión individual trimestral o anual con cada miembro del equipo dedicada específicamente a analizar y revisar su compensación. Pregúnteles si creen que reciben una compensación justa por sus tareas. Esto es especialmente útil si trabaja en proyectos ágiles que requieren más trabajo en determinados trimestres del año.

Durante todo el año, debe ser proactivo y dar prioridad a comprobar con su equipo de RRHH cuando los empleados pueden recibir aumentos salariales. Compruebe si la empresa tiene en cuenta los ajustes por coste de vida, los puntos de referencia salariales competitivos, el tiempo dedicado a un puesto específico y el historial de desempeño. Mantenerse actualizado con esta información hará que sus conversaciones con sus subordinados directos sean más transparentes y les dará la oportunidad de negociar. Estas revisiones periódicas también pueden proporcionarle la información basada en la evidencia que necesita para entender y abordar las disparidades salariales que pueden acumularse en su equipo con el tiempo.

Cómo abogar por la igualdad salarial para su equipo.

Comprenda las brechas salariales entre los miembros del equipo.

Como nuevo gerente, puede que esté heredando las disparidades salariales de género. Tendrá que determinar cuáles son estas disparidades y a quién afecta para cerrar las brechas. Dedique algo de tiempo a ponerse al día sobre cómo se compensa a cada uno de sus subordinados directos, especialmente si hay dos o más personas en el mismo puesto.

Preste atención a la forma en que factores como el género, la raza, la edad, etc., podrían haber afectado históricamente a la paga y a los incrementos de personas específicas. Tendrá que poder explicar con precisión el razonamiento poco ético detrás de la disparidad a su jefe y a Recursos Humanos para poder presentar argumentos convincentes a favor de una corrección.

Argumente para eliminar las brechas salariales en su equipo.

Cuando llame la atención de su jefe o del equipo de Recursos Humanos, sea un fanático con todo incluido y defienda a su equipo. Hable sobre sus puntos fuertes, logros, hitos y potencial en el futuro. Cuando reconozca las disparidades salariales entre los diferentes subordinados directos, explique claramente cómo se produjeron, ya sea porque contrataron a alguien con una compensación más baja o porque se pasó por alto a alguien para obtener un merecido ascenso. Luego, exponga los argumentos empresariales de por qué es crucial eliminar las disparidades salariales y pagar a las personas de manera justa. Explique cómo afecta al rendimiento y al crecimiento individuales y, a continuación, conecte la igualdad salarial con los principales resultados y valores empresariales de la diversidad, la equidad y la inclusión.

Apóyese en su investigación sobre los rangos salariales para los distintos puestos de su equipo. Una vez que haya establecido esos puntos de referencia, compártalos con su equipo directivo o con los directivos de los diferentes departamentos. El mejor momento para hacerlo sería en las reuniones relacionadas específicamente con las prácticas de compensación, pero si no está incluido en ellas, también puede tomar la iniciativa programando tiempo para hablar del tema con su jefe o departamento de recursos humanos.

De cualquier manera, estos debates abiertos pondrán de relieve cualquier disparidad entre los equipos y, con suerte, ayudarán a la organización a encontrar formas de abordar las brechas. Dar este paso puede parecer intimidante, pero recuerde que hablar abiertamente sobre la igualdad salarial puede permitir a otros directivos abogar también por sus equipos.

Cuando demuestra la intención y el coraje de hablar sobre la igualdad salarial en todos los niveles, demuestra que es un líder que se preocupa por su gente, que aboga en voz alta en su nombre y que se compromete con el objetivo más amplio de la empresa de eliminar las desigualdades sistémicas.