«Los gerentes no tienen todas las respuestas»

El New York Times una vez se refirió a Jamie Dimon como «el banquero menos odiado de Estados Unidos». Para un titán de Wall Street, eso es lo mejor posible.

Dimon ha estado al frente de JPMorgan Chase durante más de 12 años. A sus 62 años, juvenil y a veces contundente, se mantiene fiel a sus raíces como un tío de Queens que habla sin rodeos (aunque tiene un MBA en la Escuela de Negocios de Harvard, dirige el banco más grande de los Estados Unidos y es multimillonario).

JPMorgan resistió la crisis financiera de 2008 mejor que la mayoría. Fue quizás el más sano de los grandes bancos estadounidenses, pero se vio obligado a unirse a otros para aceptar miles de millones de dólares en un rescate del gobierno, un plan destinado a evitar señalar a los bancos con problemas realmente graves. Hasta el día de hoy, irrita a Dimon que su banco esté agrupado con los que se metieron en graves problemas financieros.

Su reputación se vio afectada en 2012, cuando un operador de la oficina de JPMorgan en el Reino Unido, apodado la «ballena de Londres», realizó una serie de transacciones con derivados que se convirtieron en pérdidas de 6 200 millones de dólares. En una carta a los accionistas, Dimon calificó el episodio como «la situación más estúpida y embarazosa de la que he participado».

Sin embargo, Dimon ha llevado a JPMorgan a una senda de crecimiento constante. Bajo su supervisión, el banco adquirió e integró con éxito dos instituciones que alguna vez tuvieron problemas: Bear Stearns y Washington Mutual. Y ha seguido ampliando casi todos los aspectos de su negocio. Su beneficio de 24 700 millones de dólares en 2016 (con ingresos de 95 700 millones de dólares) es, según se informa, el mayor de la historia de un banco estadounidense.

Dimon también ha evolucionado como líder, sobre todo desde que se recuperó de un cáncer de garganta hace cuatro años. Es más franco en temas políticos y sociales, mucho más allá de los relacionados con la regulación financiera. Y es el principal impulsor del profundo compromiso de JPMorgan para ayudar a reconstruir la ciudad de Detroit, con problemas económicos.

Dimon se reunió con HBR para hablar sobre la responsabilidad social, el activismo de los directores ejecutivos y el secreto de un gran liderazgo. Esta es una versión editada de la conversación.

HBR: La opinión del público sobre Wall Street sigue siendo bastante negativa. ¿Cree que es parte de su función tratar de mejorarlo?

Dimon: Es difícil cambiar esa percepción, porque los bancos son diferentes a los negocios normales. Si va a Walmart y tiene dinero, le venderán algo. Pero los bancos tienen que rechazar a la gente. No concederemos el préstamo. O le daremos el préstamo, pero le diremos que para cumplir con sus convenios, prácticamente tiene que vender a su primogénito. Todo el mundo tiene una historia de terror. Solo tenemos que hacer nuestro trabajo, atender bien a nuestros clientes y dejar que esa sea nuestra reputación.

¿Esta negatividad tiene un coste?

Sí, importa. Parte de esa percepción negativa se la mereció durante la crisis financiera. No todos los bancos fueron responsables de las quiebras y de la recesión de la economía, pero a todos nos pintaron con el mismo pincel: «Son todos gatos gordos. Los rescataron a todos». La industria tardará una generación en reconstruir su reputación.

Una concentración mucho mayor de activos está ahora en manos de unos pocos bancos estadounidenses. ¿Está bien?

Sí, creo que sí. La gente tiene que ser racional al respecto. El sector bancario está mucho menos concentrado en los Estados Unidos que en muchos otros países: Japón, Francia y el Reino Unido. Si es global y diversificado, tiene que ser grande. Es difícil competir si no tiene economías de escala.

¿Significa eso que «demasiado grande para quebrar» es un concepto sin sentido?

No quiere que los bancos que son demasiado grandes quiebren, si el resultado de la quiebra es que la gente tiene que pagar por ello o la economía se hunde. Pero se debe permitir que una empresa quiebre de una manera que sea segura para la economía y que no exija a los contribuyentes pagar el precio.

¿Las leyes promulgadas desde la crisis financiera han ayudado a reducir ese riesgo?

La nueva normativa sobre capital social es buena. Hoy, Lehman Brothers [que se desplomó durante la crisis de 2008] tendría que tener tres veces más capital y cuatro veces más liquidez, y si tuviera problemas, probablemente no quebraría. Si un banco quiebra, los reguladores tienen ahora un mecanismo para resolver las cosas de forma ordenada. Además, el dinero perdido se devolverá a los bancos, no al pueblo estadounidense.

¿Está satisfecho, en general, con la cantidad de regulación en vigor hoy en día?

Que quede claro, ningún gran banco quiere echar a Dodd-Frank y reescribirlo todo. Y algunos de los reglamentos son realmente buenos: pruebas de resistencia, testamentos vitales, requisitos de liquidez de capital, transparencia. Pero otros aspectos eran exagerados y no estaban coordinados. Si podemos cambiar esas cosas, mediante la calibración y la eliminación de la duplicación, tendremos un sistema más seguro que esté en mejores condiciones de financiar el crecimiento.

JPMorgan Chase con Jamie Dimon

El banco ha resistido su parte de desafíos y ahora está prosperando. 2006 Precio de las acciones 40,19

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El mayor riesgo para el sistema hoy en día podrían ser los ciberataques. ¿Qué tan bien preparado está JPMorgan Chase?

Gastamos 700 millones de dólares al año en esa área. Dicho esto, no importa lo bueno que sea, su adversario también lo es. Es una carrera armamentista. Estamos trabajando en estrecha colaboración con el gobierno, pero tenemos que hacer más y hacerlo más rápido.

¿Qué otras posibles amenazas le preocupan?

Hacemos más de 100 pruebas de resistencia a la semana relacionadas con la geopolítica, la caída del capital, la recesión, la guerra. Para cada uno, no solo adivinamos las probabilidades, sino que nos preparamos para lo peor. Como resultado, tenemos el capital, las ganancias y la capacidad para soportar cualquiera de esas cosas, del mismo modo que logramos sobrevivir durante la crisis financiera.

La mayor perturbación potencial para nuestro negocio son las nuevas formas de pago.

¿Cuál considera que es su principal amenaza competitiva?

La mayor perturbación potencial para nuestro negocio son las nuevas formas de pago. Tiene PayPal, Venmo, Alipay y más. Estas empresas están haciendo un buen trabajo al incluir los servicios bancarios básicos en sus chats, sus redes sociales y su experiencia de compra.

¿Ve a los bancos chinos como una amenaza?

Creo que los bancos chinos podrían ser grandes competidores. Cuentan con el apoyo de su gobierno. Ganan más dinero que nosotros. Tienen un mercado nacional enorme, lo que es una ventaja competitiva. Y adoptan una estrategia de seguir a sus propias empresas en el extranjero para gestionar los servicios bancarios básicos y, luego, pasar a servicios más sofisticados. Ya vienen. Son ambiciosos.

¿Qué opina de las criptomonedas? Hace unos meses dijo que pensaba que el bitcoin era un fraude y que despediría a cualquier comerciante que negociara con él.

Probablemente no debería decir nada más sobre las criptomonedas. Pero no es lo mismo que el oro o las monedas fiduciarias. Están respaldados por la ley, la policía y los tribunales. No son replicables y tienen restricciones. La cadena de bloques, por otro lado, es real. Lo estamos probando y lo usaremos para un montón de cosas.

Muchos de sus colegas directores ejecutivos se quejan de que la presión a corto plazo les impide hacer cosas por el bien de la empresa a largo plazo. ¿Siente eso?

Invertimos una cantidad considerable en proyectos que tienen un payoff a largo plazo. Algunas de ellas son apuestas de mesa para una empresa: inversiones en formación, sucursales, tecnología. No puede detenerlos ni ponerlos en marcha. No terminan en un solo año. Los 12 meses no tienen magia.

Pero, ¿qué hay de la presión para hacer sus números?

Soy un fanático de los números, pero parte de lo que se incluye en las estimaciones de ganancias es ficción. Puede que desarrolle un producto que perjudique sus ganancias del año, pero está haciendo lo correcto para la empresa. Así que tiene que explicárselo a los accionistas y los más inteligentes dirán: «Adelante. No me importa si mis ganancias trimestrales bajan».

¿Qué opina de las previsiones de beneficios trimestrales?

No hacemos previsiones de beneficios trimestrales y no creo que ningún CEO deba hacerlo. Ponen a la empresa en una posición terrible. No es posible que pueda tener en cuenta todo lo que necesita saber para crear esa previsión. Creo en la transparencia. Le diré a la gente cuánto planeamos gastar en tecnología o cuántas sucursales vamos a abrir. Pero las ganancias se basan en las decisiones que se han tomado en los últimos 10 años, o quizás en el clima y en la forma en que afecta a los negocios. Una previsión de beneficios sugiere precisión, pero no podemos ser precisos en cuanto a tantos factores. Da una falsa sensación de seguridad.

En su reciente carta a los accionistas, parecía que casi se disculpó por haber tenido que hacer algunas recompras de acciones. ¿Es una caracterización justa?

Es absolutamente justo. El objetivo es utilizar bien su capital. Cuando no puede usarlo para crecer —y nosotros no pudimos hacerlo durante años, por cuestiones regulatorias—, entonces tiene que hacer algo. Puede aumentar sus dividendos o, en lugar de dejarlo en su bolsillo, puede volver a comprar acciones. Pero preferiría gastarlo para hacer crecer el negocio.

La globalización se ha hecho mala fama últimamente. ¿Se ve a sí mismo como un globalista?

Sí. El comercio y la tecnología han generado enormes beneficios. Han sacado a miles de millones de personas de la pobreza. Han erradicado las enfermedades. La gente vivirá hasta los 75, 85, 95 años y estará sana durante más tiempo. Dicho esto, la globalización tiene desventajas y deberíamos hacer algo al respecto. Los beneficios del comercio son enormes pero difusos. Para las ciudades que pierden fábricas, por ejemplo, no hemos pensado adecuadamente en la reeducación, la reubicación o la ayuda económica. Si pierde un trabajo en una fábrica que pagó 85 000 dólares y empieza a conducir un taxi para ganar 22 000 dólares, es desmoralizante. Pero hay soluciones: en la educación, las habilidades laborales, los créditos fiscales por ingreso del trabajo.

Parece que mucha gente no se dio cuenta de las desventajas hasta los resultados de las pasadas elecciones estadounidenses.

Una parte de la sociedad está sufriendo y —lo señalo a todos— cometimos un error al no centrarnos más en eso. Pero no es cosa de demócratas o republicanos. Tuvimos la Gran Recesión y luego tuvimos una recuperación anémica. Ha llevado mucho tiempo crear empleos, aumentar los salarios y hacer las cosas básicas que ayudan a las personas. Alrededor del 40% de los estadounidenses ganan menos de 15 dólares la hora. Si gana 20 000 dólares al año hoy en día, no está ganando un salario digno.

Se está metiendo en temas de desigualdad, así que sería negligente si no le preguntara si cree que a los ejecutivos se les paga demasiado. [La compensación total de Dimon el año pasado fue de 29,5 millones de dólares.]

Ese tema es un espectáculo secundario cuando se trata de resolver la desigualdad. Si recirculara todo el dinero que ganan los directores ejecutivos, no cambiaría lo que digo. Siempre va a tener gente bien pagada, en cada sociedad, en cada profesión. Y como que quiere eso, en el que la lucha por el talento haga que pague más a la gente. JPMorgan paga bien a mucha gente y hemos subido los salarios por hora a entre 15 y 18 dólares la hora, según el coste de vida local, más las prestaciones. La solución al problema está en el crecimiento, el empleo, la educación y la política fiscal. No se trata de perjudicar a los negocios a través de los reglamentos. No se trata de culpar a la gente bien pagada. Puede que se sienta muy bien como argumento político, pero no va a solucionar el problema.

Pasemos al activismo de los directores ejecutivos. Cada vez más directores ejecutivos parecen tomar posiciones sobre los grandes temas sociales. ¿Está a favor de eso?

Las grandes empresas estadounidenses llevan mucho tiempo participando en las comunidades, la filantropía y las políticas públicas. Sin embargo, en los últimos años, algunos ejecutivos han intentado no involucrarse para evitar que los critiquen o los ataquen. De hecho, creo que es importante participar. Si quiere la política pública correcta, tiene que ser un defensor. Y no puede ser parroquial. No puede hablar solo de ese pequeño reglamento que va a ayudar a su empresa. Tiene que hablar de política fiscal, comercio, inmigración, tecnología.

¿Cómo elige sus batallas?

Intento no preocuparme de qué «lado» estamos. Intento hacer lo correcto y luego explicárselo a la gente. Dicho esto, algunos temas no están relacionados con mi empresa ni son sociales. Sobre esas cuestiones, son los votantes los que deciden. Pero participaremos en las áreas en las que podamos ser útiles: viviendas asequibles, habilidades laborales, financiación para los emprendedores, políticas de crecimiento para las ciudades.

Su banco se ha involucrado activamente en la reconstrucción de Detroit. ¿Cuál fue el ímpetu para eso?

Surgió de una reunión que tuve hace cinco años con Lee Saunders, un líder sindical, cuyo sindicato pedía que JPMorgan dividiera las funciones de CEO y presidente. Le pregunté: «¿De verdad le importa esto?» y él dijo: «No, lo que realmente me importa es Detroit». Así que hablamos de la ciudad. Somos el banco más grande de Detroit, así que tenemos un interés natural en este tema.

¿Cómo evolucionó hasta convertirse en su compromiso actual?

Eso comenzó en 2014, cuando Mike Duggan se convirtió en alcalde de Detroit. Es un hombre blanco en una ciudad con un 75% de negros y fue puerta por puerta como candidato por escrito. Quería hacer las cosas: saneamiento, creación de empleo, viviendas asequibles, encender las farolas. Preguntamos cómo podíamos ayudar y pronto enviamos equipos para que se reunieran con personas de toda la ciudad para entender los problemas. Elaboramos un plan —que el alcalde revisa cada trimestre— para invertir 100 millones de dólares de aquí a 2019 para ayudar a crear pequeñas empresas, volver a capacitar a los trabajadores y reactivar el mercado inmobiliario. Desde entonces, hemos aumentado esa cantidad a 150 millones de dólares.

¿Qué relación tiene esa actividad con su actividad principal?

Estamos prestando a pequeñas empresas, a consumidores. Parte es con dólares para filantropía. Pero incluso allí analizamos las devoluciones: qué funciona y qué no. Y parte de ello es en forma de banca no tradicional. Los bancos normalmente no prestan para viviendas rehabilitadas. Pero para nosotros, la devolución en estos casos no es en dinero. Está en el número de personas que consiguen empleo, el número de personas que se forman, el número de pequeñas empresas que reciben financiación.

¿Cómo intenta garantizar que estos proyectos tengan éxito?

Si tiene una alineación entre el alcalde, las sociedades cívicas, las organizaciones sin fines de lucro y las empresas, puede hacer mucho. Si no, solo está desperdiciando dinero. Trabajamos con instituciones financieras locales para crear el fondo Entrepreneurs of Color, que ha concedido más de 50 préstamos a pequeñas empresas. Normalmente esos prestatarios no cumplirían con nuestros estándares crediticios y los reguladores nos criticarían. Pero esto ha funcionado. Todos los préstamos excepto uno se están reembolsando. Vamos a hacer una versión en miniatura de esto en Chicago y Washington, DC. Con el tiempo me gustaría hacerlo en todas las ciudades importantes de Estados Unidos.

Para nosotros, la rentabilidad en estos casos es el número de personas que consiguen empleo o se forman.

¿Porque es lo correcto o porque ayudará materialmente a su negocio?

No dedico mucho tiempo a pensar en esa distinción. Creo que estos programas pueden ayudar materialmente a la comunidad negra. Esa es una muy buena razón. Y vamos a obtener un cierto rendimiento de nuestra inversión. También se autoperpetúa. Le devuelven su dinero y puede redistribuirlo en otro préstamo.

Esto no parece un enfoque estándar de gobierno accionarial.

Mi principal responsabilidad es garantizar el valor para los accionistas durante un largo período de tiempo, y no puede tener valor para los accionistas sin prestar un buen servicio a sus clientes. Estamos intrínsecamente vinculados a la comunidad. Nos importa lo que pasa en Detroit. Es bueno ayudar a la sociedad. A nuestros clientes les encanta; a nuestros empleados les encanta.

Ha sido CEO durante una docena de años. ¿Qué ha aprendido sobre cómo ser eficaz en el trabajo?

En cierto modo, se trata de detalles, hechos y análisis. Implica disciplina, no es diferente de hacer ejercicio todos los días. El CEO tiene que impulsar esto, porque las empresas no. Las organizaciones se vuelven burocráticas. Disminuyen la velocidad. Hay demasiadas «estrategias» y tonterías así. Se convierten en una placa de Petri de la política.

¿Cuál es el secreto de un gran liderazgo?

Necesita humildad y corazón. No tiene que ser tan bueno en todo lo analítico. Pero si no saca lo mejor de su gente, no tendrá éxito. La gente quiere que la traten con respeto. Tienen ideas. Quieren contribuir. Así que tiene que incluirlos y no celebrar «la reunión tras la reunión», en la que las decisiones las toma un grupo pequeño de amigos en cuartos oscuros. Los gerentes tienen que entender que no tienen todas las respuestas. El cajero de un banco suele tener mejores respuestas que yo. De hecho, los cajeros utilizan el sistema que implementamos para que nos digan si es absurdo.

¿Cómo mantiene ese tipo de entorno?

En JPMorgan Chase organizamos un viaje en autobús todos los años. Los equipos directivos participan y los cajeros también. Vamos a centros de llamadas y centros de operaciones y vemos a clientes y directores ejecutivos y nos divertimos mucho. Cuando la gente sube al autobús, les damos cerveza e inmunidad: diga lo que quiera y aquí no insultará a nadie. Hablan, por ejemplo, sobre lo que otros bancos están haciendo bien. Y hacemos un seguimiento. Así es como se ve el respeto. No solo significa que lo trate bien. Es que entiendo que tengo que hacer un trabajo mejor, no solo para mí sino también para usted.