Los directivos están atrapados en un dilema entre la actuación y la compasión

Basado en la reacción a nuestra artículo anterior sobre las demandas contrapuestas de compasión y resultados a las que se enfrentan los líderes y, dado nuestro trabajo e investigación continuos en empresas de todo el mundo, hemos aprendido que los mandos intermedios suelen ser los que sienten esa tensión más agudamente. Se sienten divididos entre las exigencias de actuación de arriba y los llamamientos a la compasión de abajo.

Tomemos, por ejemplo, a Justin (nombre ficticio), que dirige el grupo de relación con los clientes de una empresa de tecnología financiera respaldada por capital privado. Toda la industria se ha visto afectada por una oleada de deserción y Justin se esfuerza por mantener la moral y retener a los mejores talentos. Su gente ha estado trabajando horas excepcionalmente largas para cubrir las necesidades de las cuentas en las que el gerente de relaciones renunció, pero cada persona parece tener un desafío personal legítimo en este momento: una tiene una hija adolescente que lucha contra la adicción, los padres de otra persona están hospitalizados, otra acaba de perder su contrato de arrendamiento y varias tienen viviendas afectadas por los incendios forestales. Al mismo tiempo, Justin se enfrenta a presiones casi a diario por parte de sus ejecutivos —cuyos consejos de administración mantienen los pies ante el fuego— porque los puntajes de satisfacción de los clientes tienen una tendencia a la baja con fuerza en varias cuentas clave.

El dilema de Justin es típico, y las exigencias tanto de sus mayores como de sus jóvenes son totalmente predecibles si tenemos en cuenta los mundos en los que ambos habitan.

Las interacciones más frecuentes y destacadas de los ejecutivos son con las partes interesadas (accionistas, consejos de administración, analistas de mercado, etc.) que los hacen responsables del desempeño de la empresa. Por regla general, los accionistas y los consejos de administración no hacen suficientes preguntas sobre el desempeño de la gente de un líder. Además, los ejecutivos suelen estar aislados de la magnitud y la variedad de problemas a los que se enfrentan los empleados subalternos. Incluso cuando los altos directivos tratan de buscar información, la mayoría de los empleados ponen cara de valiente porque tienen miedo de mostrar debilidad o vulnerabilidad. Los principales líderes se ven aún más perjudicados por su propia psicología: las investigaciones muestran que el poder reduce la empatía, lo que significa que se identifican menos tanto con los desafíos de los empleados de primera línea como con los mandos intermedios, que deben tratar estos temas a diario. Todos estos factores convergen y hacen que los ejecutivos se centren en gran medida en cumplir los objetivos de desempeño y sean menos conscientes de que sus exigencias de desempeño a los mandos intermedios pueden no ser razonables dado lo que ocurre en primera línea.

A propósito de esa primera línea, piense en el mundo de los empleados de primera línea. En lo que respecta a la necesidad de compasión, si bien todo el mundo se enfrenta a desafíos y factores estresantes (salud mental y física, dinámica interpersonal, obligaciones familiares, etc.), es menos probable que los empleados de primera línea tengan los recursos para descargar algunas de esas cargas, como el cuidado de niños o ancianos o la tutoría. Además, es probable que ciertos factores de estrés (por ejemplo, la seguridad laboral) sean mayores entre los empleados de primera línea. Además, es probable que la visión de los empleados de primera línea sobre su trabajo se centre más en tareas específicas, con una idea menos clara de cómo sus acciones afectan al rendimiento de la empresa. En conjunto, esto significa que los empleados de primera línea tienen más factores de estrés, menos recursos para hacerles frente y menos comprensión de cómo y por qué sus gerentes inmediatos se mantienen firmes en el fuego para obtener resultados.

¿Cómo pueden los mandos intermedios hacer frente a estas presiones contrapuestas? Céntrese en dos series de acciones. Primero, esforzarse para aumentar la «capacidad de compasión» de la organización, es decir, ayudar a que tanto los altos ejecutivos como los empleados asuman una mayor parte de la carga de transmitir compasión, de modo que no recaiga del todo en usted. En segundo lugar, trabajar con los ejecutivos y los empleados para reducir la presión percibida de las exigencias de desempeño.

Trabaje con los ejecutivos para aumentar la compasión y cambiar el diálogo sobre el desempeño

Según nuestra experiencia, la mayoría de los ejecutivos estarían dispuestos a demostrar más compasión y apoyar mejor a sus empleados si entendieran mejor sus problemas. Por lo tanto, el primer paso de los mandos intermedios para lograr que los principales líderes compartan la responsabilidad de ofrecer un liderazgo compasivo es educarlos, tanto compartiendo datos (es decir, «contarles» sobre el problema) como haciendo que experimenten algunos de los temas directamente (es decir, «mostrarles» el problema).

«Decir» consiste en arreglar el flujo de información haciendo que los principales líderes sepan el alcance del problema, lo que sufren los empleados de primera línea y cómo afecta a los mandos intermedios. Nos parece que poner sobre la mesa algunos datos muy básicos —como el número de personas que están pasando por dificultades, el tipo de dificultades y lo que necesitan para salir adelante— marca la diferencia. Para apoyarlo, los mandos intermedios pueden utilizar simples encuestas de pulso para captar el compromiso, las preocupaciones y los niveles de estrés de las personas.

«Mostrar» reconoce que no hay sustituto para las experiencias de primera mano, y hemos descubierto que los líderes son más capaces de sentir empatía si ven y escuchan personalmente las necesidades de compasión de los empleados. Este consejo va en contra del instinto de algunos mandos intermedios que prefieren amortiguar esas conversaciones entre sus subordinados directos y su propio gerente para poder controlar la historia. Otros mandos intermedios simplemente no quieren molestar a sus líderes con este tipo de detalles. Pero si facilita los contactos sin nivel y pone a los principales líderes en contacto directo con los empleados (por ejemplo, a través de charlas informales de café), los ejecutivos están mucho mejor preparados para empatizar y, luego, para ayudar a crear soluciones.

Antes de adoptar cualquiera de los dos enfoques, reconozca que el encuadre es muy importante; si no se gestiona bien, esto puede parecer una excusa post hoc para no cumplir los objetivos de rendimiento. Deje claro que se da cuenta de que es ingenuo pensar que una organización puede eliminar la presión sobre el desempeño (o que querría hacerlo). En cambio, ayude a los altos líderes a reformular la compasión como un imperativo de desempeño, algo que mejorará significativamente el desempeño ahora y especialmente a largo plazo. Un truco sencillo para evitar dar excusas es poner estos desafíos sobre la mesa antes de que surja cualquier efecto negativo en el rendimiento.

Empoderar, conectar y motivar a los empleados

En la medida en que tiene que seguir mostrando compasión hacia su personal, no necesita arreglarlo todo usted mismo. Dé a las personas herramientas para que se ayuden a sí mismas. Como investigación reciente ha descubierto que, a veces, los desafíos que requieren compasión son, de hecho, los «enemigos invisibles», en los que los empleados ni siquiera reconocen lo que sucede. Una vez más, el primer paso de la solución es potenciar con los datos. Por ejemplo, una gran compañía de seguros utiliza herramientas de análisis de datos que miden las actividades de las personas en plataformas digitales como Microsoft Teams. Los resultados aparecen en el propio panel de control de los empleados para ayudarlos a entender y visualizar lo que podrían hacer de otra manera para enriquecer su comunidad o promover su propio bienestar. Las estadísticas podrían señalar que la participación de alguien en una comunidad en línea ha disminuido; el consejo emergente podría hacer que la persona se tomara un momento e iniciara sesión para ver si alguien más necesita ayuda, o quizás para hacerse una pregunta por sí misma.

Sin embargo, los datos son solo una parte de la solución. Otra forma en que los mandos intermedios pueden ayudar a los empleados es ayudándolos a crear conexiones y, por lo tanto, a mejorar su red de apoyo. Los últimos dos años no solo han provocado que el empleado las redes se reducirán significativamente , pero en muchas empresas con las que trabajamos, más del 30% de los empleados subalternos se han incorporado en los últimos dos años, lo que significa que algunos nunca han conocido a sus compañeros de trabajo en persona. Si bien esto dista mucho de ser lo ideal desde el punto de vista del apoyo, desde el punto de vista positivo, significa que las inversiones realizadas para ayudar a los empleados de primera línea a conectarse entre sí son más valiosas que nunca. Hay excelente recursos sobre cómo construir (y facilitar la construcción) redes saludables — una parte importante de la cual es ayudar a sus empleados reconocer el valor de hacerlo. Recuerde que el coste inicial de esas inversiones se ve más que compensado con creces por las prestaciones a largo plazo, ya que las redes sólidas ofrecen a los empleados otros recursos que aprovechar para hacer frente a sus desafíos, lo que se traduce en menos exigencias futuras para los mandos intermedios.

Reducir la presión de rendimiento desde arriba

Cuando se trata de abordar la presión para rendir, recuerde que nadie sugiere que las organizaciones busquen un rendimiento inferior. La pregunta es: ¿cómo pueden los altos líderes mantener la presión de manera menos presionada y más motivadora?

Hemos señalado anteriormente que muchos empleados de primera línea no entienden bien el «por qué» del desempeño, solo el «qué». Por lo tanto, es importante ayudarlos a entender y apreciar mejor las presiones de rendimiento a las que se enfrenta la empresa. Según nuestra experiencia, muchos altos ejecutivos no dedican tiempo a explicar (ni siquiera buscan activamente proteger a los empleados de) las presiones del mercado que consideran que no son relevantes para ellos. Lo que estos ejecutivos no suelen reconocer es que si esas presiones afectan a las exigencias que imponen a esos empleados, son relevante. Ayudar a los empleados a entender por qué existe la presión les ayuda a encontrarle sentido. En relación con esto, las investigaciones muestran que los empleados están más motivados y comprometidos cuando tienen un sentido de propósito, por lo que tomarse el tiempo para ayudarlos a entender cómo su trabajo contribuye y se conecta con los objetivos finales de la organización puede ayudar a aliviar el estrés.

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Por supuesto, todo esto se basa en la resiliencia de los propios mandos intermedios. Recuerde que ningún gerente es capaz de ayudar eficazmente a sus empleados si también están agotados. Así que le toca a usted tomarse el tiempo y el esfuerzo para cuidado personal y para mejorar sus propias redes de apoyo y para que los ejecutivos modelen esos comportamientos en beneficio de toda la organización.