Las mujeres directivas y los nuevos hechos de la vida

El coste de emplear a mujeres en la dirección es mayor que el coste de emplear a hombres. Es una declaración discordante, en parte porque es cierta, pero sobre todo porque es algo de lo que la gente se muestra reacia a hablar. Un nuevo estudio realizado por una multinacional muestra que la tasa de rotación en los puestos directivos es 2 veces y media mayor entre las mujeres con mejor desempeño que entre los hombres. Un gran productor de bienes de consumo informa que la mitad de las mujeres que se toman la licencia de maternidad regresan a sus trabajos tarde o no regresan nada. Y sabemos que las mujeres también tienen una mayor tendencia a estancarse o interrumpir sus carreras de formas que limitan su crecimiento y desarrollo. Pero nos hemos vuelto tan sensibles a las acusaciones de sexismo y tenemos tanto miedo a la confrontación, incluso a los litigios, que rara vez decimos lo que sabemos que es verdad. Lamentablemente, nuestra conciencia reprimida se filtra en metáforas engañosas (el «techo de cristal» es un ejemplo notable), una hostilidad velada, una disminución de las expectativas, la desconfianza y el cumplimiento reacio a los requisitos de igualdad de oportunidades en el empleo.

Las interrupciones en la carrera, el estancamiento y la rotación son caras. El dinero que las empresas invierten en contratación, formación y desarrollo tiene menos probabilidades de producir altos ejecutivos entre las mujeres que entre los hombres, y la inestimable experiencia empresarial que los ejecutivos en desarrollo adquieren en todos los niveles a medida que ascienden en los puestos directivos se pierde con más frecuencia.

Los estudios que acabo de mencionar son solo los primeros de muchos, estoy bastante seguro. La realidad demográfica va a obligar a las empresas de todo el país a analizar el coste de emplear a mujeres en puestos directivos, y lo que descubrirán es que las mujeres cuestan más.

Pero he aquí otra verdad sorprendente: el mayor coste de emplear a mujeres no es una función de las ineludibles diferencias de género. Mujeres son diferentes a los de los hombres, pero lo que aumenta sus costes para la empresa es principalmente el choque de sus percepciones, actitudes y comportamiento con los de los hombres, es decir, con las políticas y prácticas de las empresas dirigidas por hombres.

Es muy importante que los empleadores saquen las conclusiones correctas de los estudios que se están realizando ahora. Los estudios serán inútiles —o lo que es peor, perjudiciales— si lo único que nos enseñan es que es caro contratar a las mujeres. Lo que tenemos que aprender es cómo reducir ese gasto, cómo dejar de desperdiciar las inversiones que hacemos en mujeres con talento, cómo responder mejor a las necesidades de las mujeres que las empresas debe emplear si quieren tener a los mejores y más brillantes de todos los que ahora están ingresando a la fuerza laboral.

Las diferencias de género relevantes para las empresas se dividen en dos categorías: las relacionadas con la maternidad y las relacionadas con las diferentes tradiciones y expectativas de los sexos. La maternidad es biológica más que cultural. No podemos cambiarlo, pero podemos reducir drásticamente su impacto en el lugar de trabajo y, en muchos casos, eliminar su efecto negativo en el desarrollo de los empleados. Podemos lograrlo abordando el segundo conjunto de diferencias, las que existen entre la socialización masculina y femenina. Hoy en día, estas diferencias exageran los costes reales de la maternidad y pueden convertir una interrupción relativamente leve en el horario de trabajo en un grave problema empresarial y en un descarrilamiento profesional para las mujeres individuales. Si queremos superar la diferencia de costes entre los empleados y las empleadas, tenemos que abordar los problemas que surgen cuando la socialización femenina cumple con la cultura corporativa masculina y las reglas masculinas del desarrollo profesional: cuestiones de comportamiento y estilo, expectativas, estereotipos y preconceptos, tensión y acoso sexuales, tutoría femenina, movilidad lateral, reubicación, compensación e identificación temprana de los mejores.

La única diferencia inmutable y duradera entre hombres y mujeres es la maternidad. La maternidad no es simplemente un parto, sino un continuo que comienza con la conciencia del tictac del reloj biológico, pasa a la anticipación de la maternidad, incluye el embarazo, el parto, la recuperación física, el ajuste psicológico y continúa con la lactancia, los vínculos afectivos y la crianza de los hijos. No todas las mujeres eligen ser madres, por supuesto, y entre las que lo hacen, el proceso varía de un caso a otro según la salud de la madre y el bebé, los valores de los padres y la disponibilidad, el coste y la calidad del cuidado de los niños.

En los siglos pasados, el hecho biológico de la maternidad dio forma a las funciones tradicionales de los sexos. Las mujeres desempeñaban las funciones centradas en el hogar relacionadas con la maternidad y la crianza de los hijos. Los hombres hacían los trabajos que requerían una gran fuerza física. Sin embargo, con el tiempo, el tamaño de la familia se redujo, la comunidad asumió una mayor responsabilidad por el cuidado y la educación de los niños, los alimentos envasados y la tecnología doméstica redujeron la carga de trabajo en el hogar y la tecnología eliminó gran parte de la necesidad de fuerza muscular en el lugar de trabajo. Hoy en día, en el mundo desarrollado, la única función que sigue relacionada exclusivamente con el género es la maternidad. Sin embargo, los hombres y las mujeres siguen socializados para desempeñar sus funciones tradicionales.

Los hombres y las mujeres pueden o no tener una disposición psicológica innata hacia estas funciones tradicionales (los hombres son agresivos, competitivos, autosuficientes, asumen riesgos; las mujeres deben ser solidarias, cariñosas, intuitivas, sensibles, comunicativas), pero no cabe duda de que tanto los hombres como las mujeres son capaces de adoptar toda la gama de comportamientos. De hecho, los papeles masculino y femenino ya han empezado a expandirse y fusionarse. En las próximas décadas, a medida que la socialización de los niños y las niñas y la experiencia y las expectativas de los hombres y mujeres jóvenes se hagan cada vez más andróginas, las diferencias en el comportamiento laboral seguirán desapareciendo. Sin embargo, por el momento, seguimos plagados de disparidades en la percepción y el comportamiento que hacen que la integración de hombres y mujeres en el lugar de trabajo sea innecesariamente difícil y cara.

Permítame ilustrarlo con algunas generalizaciones generales. Por supuesto, solo son estereotipos, pero creo que ayudan a ejemplificar el tipo de ideas preconcebidas que pueden enturbiar las aguas corporativas.

Los hombres siguen percibiendo a las mujeres como las criadoras de sus hijos, por lo que les parece comprensible, de hecho apropiado, que las mujeres renuncien a sus carreras para formar una familia. Edmund Pratt, CEO de Pfizer, me preguntó una vez con toda sinceridad: «¿Por qué una mujer elegiría ser directora financiera en lugar de madre a tiempo completo?» Al condonar y disfrutar del comportamiento tradicional de las mujeres, los hombres lo refuerzan. No solo ven la paternidad como algo fundamentalmente femenino, sino que ven una carrera como fundamentalmente masculina, ya sea una serie ininterrumpida de ascensos y avances hacia el liderazgo ejecutivo o un estancamiento y una decepción. Esta actitud sirve para legitimar la elección de una mujer de prolongar la licencia de maternidad e incluso, para las que pueden permitírselo, de dejar su empleo por completo durante varios años. Del mismo modo, los hombres que quieran tomarse una licencia después del nacimiento de un hijo saben que la dirección verá ese comportamiento como una falta de compromiso profesional, incluso cuando la política de la empresa permita la licencia parental para los hombres.

Las mujeres también aportan expectativas y percepciones contraproducentes al lugar de trabajo. Irónicamente, aunque el movimiento feminista fue una expresión de la búsqueda de las mujeres por liberarse de su vida hogareña, la mayoría de las mujeres ya eran notablemente libres. Tenían muchas responsabilidades, pero eran autónomos y podían ser emprendedores en la forma y el momento en que las desempeñaban. Y una vez que sus hijos crecieron y se fueron de casa, fueron prácticamente libres de hacer lo que quisieran con sus vidas. El papel tradicional de las mujeres también incluía liberarse de toda responsabilidad por el apoyo financiero de sus familias. A muchas de nosotras nos socializaron desde niñas para esperar que nuestros maridos nos cuidaran, mientras que a nuestros hermanos los socializaron desde una edad igual de temprana para completar sus estudios, seguir carreras, ascender en la escala del éxito y brindar un apoyo financiero confiable a sus familias. En la medida en que esta tradición de libertad perdura de manera subliminal, las mujeres tienden a dar a sus empleos la sensación de que pueden elegir cambiar de trabajo o de carrera a voluntad, tomarse un tiempo libre o reducir sus horas.

Por último, el papel tradicional de la mujer fomentaba una atención especial a la calidad y la sustancia de lo que hacían, específicamente al desarrollo físico, psicológico e intelectual de sus hijos. Este enfoque tradicional puede explicar la continua tendencia de las mujeres a buscar algo más que una recompensa monetaria (importancia intrínseca, importancia social, significado) en lo que hacen. Esto también hace que sean más propensos que los hombres a dejar la empresa en busca de otros valores.

La engañosa metáfora del techo de cristal sugiere una barrera invisible construida por los líderes corporativos para impedir la movilidad ascendente de las mujeres más allá de los niveles medios. Creo que una metáfora más apropiada es el tipo de diagrama transversal que se utiliza en geología. Las barreras al liderazgo de las mujeres se producen cuando capas de influencia potencialmente contraproducentes sobre las mujeres (maternidad, tradición, socialización) se encuentran con estratos directivos plagados de ideas preconcebidas, estereotipos y expectativas, en gran medida inconscientes, de los hombres. Estas interfaces no existen para los hombres y tienden a ser impermeables para las mujeres.

Uno de los resultados de estas diferencias de género ha sido convencer a algunos ejecutivos de que las mujeres simplemente no son aptas para la alta dirección. Otros ejecutivos se sienten impotentes. Si ven que incluso algunas de sus valiosas empleadas no regresan a trabajar después de la licencia de maternidad según lo previsto o ven que una de sus mujeres más prometedoras se estanca en su carrera tras el nacimiento de un hijo, comienzan a temer que no haya nada que puedan hacer para infundir a las mujeres nueva energía y entusiasmo y persuadirlas de que se queden. Al mismo tiempo, saben que no hay nada que puedan hacer para detener la oleada de mujeres en los puestos directivos.

Otro resultado es colocar a todas las mujeres trabajadoras en un continuo que va desde la dedicación total a la carrera, por un lado, hasta el equilibrio entre la carrera y la familia, por el otro. Lo que las mujeres descubren es que la cultura corporativa masculina considera que ambos extremos son inaceptables. Las mujeres que quieren tener la flexibilidad necesaria para equilibrar sus familias y sus carreras no están debidamente comprometidas con la organización. Las mujeres que actúan de forma tan agresiva y competitiva como los hombres son abrasivas y poco femeninas. Pero el hecho es que las empresas necesitan todas las mujeres con talento que puedan encontrar. Además, como explicaré, las mujeres a las que llamo carreras principales y las que llamo carrera y familia tienen un valor especial para la empresa.

Las mujeres que compiten como los hombres son consideradas poco femeninas. Se considera que las mujeres que hacen hincapié en la familia no se comprometen.

Las mujeres de la empresa están a punto de pasar de un mercado de compradores a un mercado de vendedores. El repentino y sorprendente reconocimiento de que 80% de los nuevos participantes en la fuerza laboral en la próxima década serán mujeres, minorías e inmigrantes, lo que ha estimulado un creciente incentivo para «valorar la diversidad».

Con muy pocos hombres para todos, las mujeres han pasado del mercado de compradores al de vendedores.

Las mujeres ya no son simplemente una atractiva fuente de talentos creativos ocasionales, una espina en el costado del director de EEO o una fuente de frustración para los líderes corporativos, realmente perplejos por la lentitud de su ascenso a los puestos ejecutivos. Se está produciendo un verdadero cambio demográfico. La era del crecimiento repentino de la población de las décadas de 1950 y 1960 ha terminado. La tasa de natalidad ha bajado unos 40%, desde un máximo de 25,3 nacidos vivos por cada 1000 habitantes en 1957, en el apogeo del baby boom, hasta un mínimo estable de poco más de 15 por cada 1000 habitantes en los últimos 16 años, y no hay indicios de que se vaya a volver a una tasa más alta. La oleada de baby boomers que hizo que la reserva de contratación se desbordara parece haber sido un fenómeno de una sola vez. Durante 20 años, los empleadores podían elegir una cosecha muy grande y podían elegir hombres casi exclusivamente para el puesto ejecutivo. Pero si la población futura se mantiene bastante estable mientras la economía sigue expandiéndose y si la nueva sociedad de la información crea, al mismo tiempo, una mayor necesidad de directivos creativos y educados, la brecha entre la oferta y la demanda crecerá drásticamente y, con ello, la competencia por el talento directivo.

La disminución del número tiene implicaciones aún mayores si observamos la fuente tradicional de contratación empresarial para los puestos de liderazgo: hombres blancos de los 10 mejores% de las mejores universidades del país. Durante la última década, el aumento del número de mujeres que se gradúan en las principales universidades ha sido mucho mayor que el aumento del número total de graduadas, y estas mujeres están bien representadas entre las 10 mejores% de sus clases.

La tendencia se extiende también a los programas empresariales y profesionales. En los viejos tiempos, prácticamente todos los MBA eran hombres. Recuerdo haber dirigido una reunión en la Escuela de Negocios de Harvard a mediados de la década de 1970 y haber visto un mar de rostros exclusivamente masculinos. Hoy, alrededor de 25% de ese público serían mujeres. El número de hombres con MBA, del que las empresas tradicionalmente han sacado a sus líderes, se ha reducido significativamente.

Por supuesto, esta reducción no tiene por qué significar escasez de talento. Los 10 mejores% es al menos tan inteligente como siempre lo ha sido; más inteligente, probablemente, ya que ahora proviene de un segmento más amplio de la población. Pero ahora está compuesto cada vez más por mujeres. Las empresas que estén decididas a contratar al mismo número de hombres que antes tendrán que ahondar mucho más en el grupo masculino, mientras que sus competidores tendrán la oportunidad de elegir a los mejores personas entre los graduados y las graduadas.

En estas circunstancias, no cabe duda de que los rangos directivos de las empresas incluirán un número cada vez mayor de mujeres. Sin embargo, queda la cuestión de cómo triunfarán estas mujeres: cuánto tiempo se quedarán, qué tan alto ascenderán, hasta qué punto cumplirán sus promesas y su potencial y qué tipo de rendimiento obtendrá la empresa con su inversión en su formación y desarrollo.

Hay motivos comerciales de sobra para encontrar formas de garantizar que el mayor número posible de estas mujeres tengan éxito. El primer paso de este proceso es reconocer que las mujeres no son todas iguales. Como los hombres, son personas con diferentes talentos, prioridades y motivaciones. En aras de la sencillez, permítame centrarme en las dos mujeres a las que me he referido antes, en lo que llamo la mujer que se ocupa de la carrera y la mujer de la familia.

Como muchos hombres, algunas mujeres anteponen sus carreras. Están dispuestos a hacer las mismas concesiones que tradicionalmente hacen los hombres que buscan puestos de liderazgo. Toman la decisión profesional de dedicar horas extra, hacer sacrificios en su vida personal y aprovechar al máximo cada oportunidad de desarrollo profesional. Para las mujeres, por supuesto, esta decisión también exige que permanezcan solteras o, al menos, sin hijos o, si los tienen, que se conformen con que otros los críen. Unos 90% de ejecutivos, pero solo 35% de las mujeres ejecutivas tienen hijos antes de los 40 años. El automático la asociación de todas las mujeres con sus bebés es claramente injustificada.

El secreto para tratar con esas mujeres es reconocerlas pronto, aceptarlas y eliminar las barreras artificiales que se interponen en su camino hacia la cima. Después de todo, las mejores de estas mujeres están entre los mejores talentos directivos que haya visto en la vida. Y las mujeres que se centran en su carrera profesional tienen otro valor importante para la empresa del que carecen los hombres y otras mujeres. Pueden actuar como modelos a seguir y mentoras para las mujeres más jóvenes que anteponen sus carreras. Dado que las mujeres que avanzan en las primarias profesionales todavía tienen pocos modelos a seguir que las motiven e inspiren, una empresa con mujeres en sus niveles más altos tiene una ventaja significativa en la competencia por el talento ejecutivo.

Es absurdo menospreciar a una mujer por tener las mismas cualidades que llevarían a un hombre a la cima.

Los hombres que están en la cúspide de la organización —la mayoría de ellos mayores de 55 años, con esposas que suelen ser tradicionales— suelen considerar que las mujeres profesionales son «masculinas» y difíciles de aceptar como colegas. Esos hombres no entienden el punto, que no es que estas mujeres sean como los hombres, sino que son como mejor hombres de la organización. Y hay tal escasez de las mejores personas que no se puede permitir que importe el género. Está claro que es contraproducente menospreciar en una mujer con talento ejecutivo las cualidades que son más importantes para la empresa y que podrían llevar a un hombre a la oficina del director ejecutivo.

Abrir el camino hacia la cima para las mujeres que cursan las primarias profesionales tiene cuatro requisitos:

1. Identifíquelos pronto.

2. Bríndeles la misma oportunidad que usted da a los hombres con talento de crecer y desarrollarse y contribuir a la rentabilidad de la empresa. Dele la responsabilidad del cliente y del cliente. Espere que viajen y se muden, que asuman el mismo compromiso con la empresa que los hombres que aspiran a puestos de liderazgo.

3. Acéptelos como valiosos miembros de su equipo de dirección. Inclúyalos en todo tipo de comunicación. Escúchelos.

4. Reconozca que el entorno empresarial es más difícil y estresante para ellos que para sus compañeros varones. Siempre son una minoría, a menudo la única mujer. La percepción masculina de las mujeres ambiciosas y con talento es, en el mejor de los casos, ambivalente, una mezcla de admiración, resentimiento, confusión, competitividad, atracción, escepticismo, ansiedad, orgullo y animosidad. Las mujeres nunca pueden sentirse seguras de cómo deben vestirse y actuar, ya sea que deban alzar la voz o sonreír y soportar cuando se enfrentan a la discriminación, los estereotipos, el acoso sexual y el paternalismo. La interacción social y los viajes con colegas y clientes masculinos son de pago. A medida que avanzan, el aumento normal de la presión y la responsabilidad se agrava para las mujeres, por ser mujeres.

El lenguaje estereotipado y el comportamiento sexista del día a día sí que repercuten en el desarrollo profesional de las mujeres. Pocos ejecutivos varones se dan cuenta de lo común que es llamar a las mujeres por su nombre de pila mientras que a los hombres del mismo grupo los saludan con apellidos, de la frecuencia con la que los hombres asumen que las mujeres son secretarias, de la frecuencia con la que se excluye a las mujeres de los eventos sociales exclusivamente masculinos en los que se hacen negocios. Con notables excepciones, los hombres siguen sintiéndose más cómodos con otros hombres y, como resultado, las mujeres pierden muchas de las oportunidades profesionales y empresariales que se presentan durante la comida, en el campo de golf o en los vestuarios.

Sin embargo, la mayoría de las mujeres son lo que yo llamo mujeres de carrera y familia, mujeres que quieren seguir una carrera seria mientras participan activamente en la crianza de los hijos. Estas mujeres son un recurso precioso que aún no se ha extraído. Muchos de ellos tienen talento y son creativos. La mayoría de ellos están dispuestos a cambiar un poco de crecimiento profesional y una compensación por liberarse de la presión constante de trabajar muchas horas y fines de semana.

La mayoría de las empresas actuales son ambivalentes, en el mejor de los casos, con respecto a las mujeres profesionales y familiares en sus rangos directivos. Preferirían que todos los empleados estuvieran dispuestos a darlo todo por la empresa. Creen que lo mejor para ellos es que todos los directivos compitan por los primeros puestos, de modo que la empresa tenga el mayor grupo posible del que sacar a sus líderes.

«Si tiene talento y motivación», parecen decir muchos empleadores, «queremos que ascienda. Si no tiene esa motivación, si quiere menos presión y mayor flexibilidad, puede marcharse y dejar espacio para una nueva generación». Estas empresas pierden por dos motivos. En primer lugar, no logran amortizar la inversión que hicieron en la formación y la experiencia iniciales de las mujeres directivas que se comprometen tanto con la familia como con la carrera. En segundo lugar, no reconocen lo que estas mujeres podrían hacer por sus mandos intermedios.

Las filas de los mandos intermedios están llenas de personas que están ascendiendo y personas que se han estancado. Muchos de ellos simplemente han alcanzado sus límites, han logrado un crecimiento profesional proporcional o superior a sus capacidades y causan problemas porque su rendimiento es mediocre, pero aun así quieren seguir adelante. La mujer de carrera y familia está dispuesta a cambiar las presiones y exigencias que conllevan los ascensos por la libertad de pasar más tiempo con sus hijos. Es muy inteligente, tiene talento, está comprometida con su carrera y está satisfecha de mantenerse en el nivel medio, al menos durante los primeros años de crianza de los hijos. Compárela con algunas de las personas que tiene allí ahora.

Pensemos en un ejemplo típico, una mujer que decide en la universidad seguir una carrera empresarial y entra en la dirección a los 22 años. Durante nueve años, la empresa invierte en su carrera a medida que adquiere experiencia y habilidades y mejora su rendimiento de manera constante. Pero a los 31 años, justo cuando la inversión empieza a dar sus frutos, decide tener un bebé. ¿Puede la empresa darse el lujo de dejarla ir a casa, buscar otro trabajo o hacer su propio negocio? La percepción más común ahora es que sí, la empresa puede darse el lujo de perderla a menos que, después de seis u ocho semanas o incluso tres meses de licencia por discapacidad y maternidad, vuelva a trabajar a tiempo completo con el mismo vigor, compromiso y ambición que demostró antes.

Pero, ¿y si no lo hace? ¿Y si quiere o necesita irse de licencia seis meses o un año o, Dios no lo quiera, cinco años? En el peor de los casos, trabaja a tiempo completo de 22 a 31 años y de 36 a 65 años, un total de 38 años, frente a los 43 años de un hombre típico. Esa no es una gran diferencia. Además, mi ejemplo típico es estar dispuesta a trabajar a tiempo parcial mientras sus hijos son pequeños, si tan solo su empleador le da la oportunidad. Las empresas que responden a esta necesidad tienen dos recompensas: una mayor retención de sus mejores empleados y una mejora considerable del rendimiento y la satisfacción de sus mandos intermedios.

La mujer de alto rendimiento profesional y familiar puede ser un actor importante en su empresa. Ella puede darle una ventaja empresarial significativa a medida que se intensifique la competencia por personas capaces. También a veces, si puede retenerla, cambia de tema a la mediana edad y vuelve a entrar en la competición por la cima. El precio que debe pagar para retener a estas mujeres es triple: debe planificar y gestionar la maternidad, debe proporcionarles la flexibilidad que les permita ser al máximo productivas y debe desempeñar un papel activo para ayudar a que todas las mujeres tengan acceso a los apoyos familiares y a un precio asequible y de alta calidad.

La clave para gestionar la maternidad es reconocer el valor de las mujeres con un alto rendimiento y la necesidad urgente de retenerlas y mantener su productividad. El primer paso debe ser una asociación genuina entre la mujer y su jefe. Sé que esta asociación puede parecer difícil de forjar. Uno de mis altos ejecutivos acudió a mí hace poco para hablar de sus planes para su licencia de maternidad y su posterior regreso al trabajo. Sabía que quería volver. Quería asegurarme de que lo haría. Aun así, tuvimos una conversación un poco incómoda, porque sabía que ninguna mujer puede predecir con certeza cuándo podrá volver a trabajar ni en qué condiciones. Los problemas físicos pueden alargar su licencia. También pueden serlo un bebé exigente, una adaptación familiar o personal difícil o problemas con el cuidado de los niños.

Todavía no sé cuándo esta valiosa ejecutiva volverá a trabajar a tiempo completo y su ausencia crea algunos problemas genuinos para nuestra organización. Pero sí sé que no puedo simplemente reemplazar sus años de experiencia por una nueva contratación. Desde nuestra conversación, también sé que quiere volver y que lo hará regrese —al principio a tiempo parcial— a menos que se lo impida, por ejemplo, fijando una fecha arbitraria para su regreso o renuncia a tiempo completo. A su vez, sabe que la organización la quiere y la necesita y, más concretamente, que responderá a sus necesidades en términos de horario de trabajo y organización del cuidado de los niños.

Al mantener este tipo de conversación, es importante hacer preguntas concretas que ayuden a llevar el debate de la incertidumbre y la ansiedad a cierto nivel de previsibilidad. Las preguntas pueden versar sobre todo, desde los ingresos y el nivel de energía de la familia hasta los arreglos de cuidado de los niños y el compromiso profesional. Por supuesto, quiere que su mánager estrella vuelva a trabajar lo antes posible, pero quiere que regrese de forma permanente y productiva. Su tiempo de inactividad en el trabajo es una pérdida de energía y una pérdida de su dinero.

Para todas las mujeres que desean combinar la carrera y la familia —las mujeres que quieren participar activamente en la crianza de sus hijos y que también quieren seguir sus carreras con seriedad—, la clave de la retención es proporcionarles la flexibilidad y el apoyo familiar que necesitan para funcionar de manera eficaz.

El tiempo que pasa en la oficina aumenta la productividad si es tiempo bien empleado, pero el hecho de que la mayoría de las mujeres sigan asumiendo la responsabilidad principal del cuidado de los niños es motivo de distracción, distracción, ansiedad y absentismo, por no hablar de la culpa persistente que sienten todas las madres que trabajan. Muchas mujeres, quizás la mayoría de las mujeres que siempre han tenido un desempeño al más alto nivel, también se sienten frustradas por la sensación de que, si bien sus hijos son bebés, no pueden funcionar de la mejor manera ni en casa ni en el trabajo.

En su forma más simple, la flexibilidad es la libertad de tomarse un tiempo libre (un par de horas, un día, una semana) o de hacer algunos trabajos en casa y otros en la oficina, un acuerdo que la tecnología de la comunicación hace cada vez más factible. En el extremo complejo del espectro están los horarios de trabajo alternativos que permiten a la mujer trabajar menos que a tiempo completo y a su empleador aprovechar los beneficios de su experiencia y, con una planificación cuidadosa, del nivel más alto de sus capacidades.

El empleo a tiempo parcial es el mayor incentivo para que las mujeres vuelvan a trabajar rápidamente y la prestación que las propias mujeres más desean. La vuelta al trabajo a tiempo parcial les permite mantener la responsabilidad de aspectos críticos de su trabajo, las mantiene al tanto de los cambios que se producen constantemente en el lugar de trabajo y en el propio trabajo, reduce el estrés y la fatiga, a menudo elimina la necesidad de una licencia de maternidad remunerada al permitir volver a la oficina tan pronto como termine la licencia por discapacidad y, no menos importante, puede aumentar en gran medida la lealtad a la empresa. La solución a tiempo parcial funciona especialmente bien cuando se puede reducir la carga de trabajo para una persona de un departamento o cuando un trabajo a tiempo completo se puede desglosar por niveles de habilidad y repartir entre dos personas con diferentes niveles de habilidad y salario.

Sin embargo, creo que el empleo compartido es la forma más prometedora y será la más extendida de horarios flexibles en el futuro. Es factible en todos los niveles de la empresa, excepto en la cúspide, tanto a corto como a largo plazo. Implica que dos personas asuman la responsabilidad de un trabajo.

Dos semáforos rojos se encienden tan pronto como la mayoría de los ejecutivos escuchan las palabras «trabajo compartido»: continuidad y contacto entre el cliente y el cliente. La respuesta a la pregunta de la continuidad es hacer recaer toda la responsabilidad en las dos personas que comparten el trabajo de hablar de todo lo que ocurre, a fondo, a diario y en su tiempo libre. La respuesta al problema del contacto entre el cliente y el cliente es sí, compartir el trabajo requiere una reeducación y un período de adaptación. Pero como tanto el cliente como el supervisor se darán cuenta rápidamente, dos contactos significan que el cliente tiene acceso continuo al representante de la empresa, sin interrupciones por vacaciones, viajes o bajas por enfermedad. Las dos personas que tienen el trabajo pueden simplemente cubrirse, y la cobertura ininterrumpida y a tiempo completo que ofrecen juntas puede ser una estipulación de su acuerdo.

La flexibilidad es costosa en muchos sentidos. Se necesita más tiempo de supervisión para coordinar y gestionar, más espacio de oficinas y costes de prestaciones algo mayores (aunque estos costes se pueden contener con planes de prestaciones flexibles, prestaciones prorrateadas y, en las familias con dos cheques de pago, la eliminación de la duplicación de prestaciones). Sin embargo, las ventajas de la reducción de la rotación y la mayor productividad que se traduce en niveles de energía más altos y una mayor concentración pueden superar los costes.

Algunos consejos:

• Proporcione flexibilidad de forma selectiva. No estoy sugiriendo acuerdos privados sujetos a sospechas de favoritismo, sino más bien una política que haga que los horarios de trabajo flexibles estén disponibles solo para las personas con alto rendimiento.

• Deje claro que en la mayoría de los casos (pero no en todos) las tasas de adelanto y salario serán bastante más bajas para quienes se tomen tiempo libre o que trabajen a tiempo parcial que para quienes trabajen a tiempo completo. La mayoría de las mujeres de carrera y familia están totalmente dispuestas a hacer ese intercambio.

• Hable tanto de los costes como de las ventajas. Esté dispuesto a correr el riesgo de ser acusado de parcialidad. Insista, por ejemplo, en que el descanso es la mitad del tiempo que se necesite para hacer el trabajo, no solo la mitad de 35 o 40 horas.

La mujer que está deseosa de llegar a casa con su hijo tiene un poderoso incentivo para utilizar su tiempo de forma eficaz en la oficina y para llevar consigo la lectura y otros trabajos que se pueden hacer en casa. La talentosa profesional que quiere tenerlo todo puede tener un buen desempeño ordenando cuidadosamente sus prioridades y centrándose en los objetivos en lugar de en la legendaria jornada de 15 horas. Para cuando las mujeres profesionales tienen sus primeros bebés, con una edad media de 31 años, ya tenían nueve años para trabajar muchas horas en un escritorio, viajar y mudarse. En el caso de las personas con alto rendimiento, la necesidad de flexibilidad coincide con lo que poco a poco se ha convertido en la naturaleza de la responsabilidad orientada a los objetivos.

Los apoyos familiares —además del permiso de maternidad y la flexibilidad— incluyen la prestación de licencia parental para los hombres, el apoyo a las familias biprofesionales y monoparentales durante la reubicación y las prestaciones flexibles. Pero el ingrediente principal es la guardería. La capacidad de las madres que trabajan para funcionar de manera eficaz y sin interrupciones depende de la disponibilidad de una guardería buena y asequible. Ahora que las mujeres representan casi la mitad de la fuerza laboral y un porcentaje cada vez mayor de los directivos, la decisión de participar en la vida personal de los empleados ya no es una cuestión filosófica sino práctica. Para empeorar las cosas, la calidad de la guardería casi no tiene relación con la tecnología, la inventiva o la rentabilidad, sino que es más o menos una función pura de la calidad del personal de la guardería y de la proporción de adultos por niño. Estos costes son irreducibles. Solo uniendo sus manos con el gobierno y el sector público pueden las empresas esperar crear la enorme cantidad y variedad de guarderías que sus empleados necesitan.

Hasta hace muy poco, la respuesta de las empresas a las mujeres era en gran medida simbólica y cosmética, motivada en gran parte por la voluntad de evitar litigios y sanciones legales. En algunos casos, las empresas también se dejaban llevar por un auténtico sentido de la equidad y una vaga incomodidad y frustración ante la ausencia de mujeres por encima de la mitad de la pirámide empresarial. Las medidas que tomaron fueron en su mayoría rápidas, fáciles y muy visibles: servicios de información sobre el cuidado de los niños, una licencia parental de tres meses disponible tanto para hombres como para mujeres, nombramiento de una mujer para el consejo de administración.

Cuando empecé a hablar de estos temas hace 26 años, a veces podía conseguir una cita con el asistente del ayudante de personal, pero solo era por cortesía. Durante la última década, me reuní con los directores ejecutivos de muchas grandes empresas y los vi involucrarse en ideas en las que nunca antes habían pensado mucho. Sin embargo, hasta hace poco, la vida útil de esa mayor conciencia siempre era corta. Dadas las preocupaciones apremiantes y a corto plazo, las mujeres no eran un tema de primera plana. En los últimos meses, he visto otro cambio. Algunos directores ejecutivos y grupos de alta dirección toman ahora la iniciativa. Nos llaman y nos piden que les enseñemos cómo pasar de un enfoque responsivo a uno proactivo en la contratación, el desarrollo y la retención de mujeres.

Creo que este cambio es más probable que se deba a las necesidades empresariales —a la preocupación por la calidad de los beneficios futuros y el talento directivo— que a la inquietud por los requisitos legales, a la simpatía por las demandas de las mujeres y las minorías o al deseo de hacer lo que es correcto y justo. La naturaleza de esa motivación empresarial varía. Algunas empresas quieren trasladar a las mujeres a puestos más altos como modelos a seguir para las personas por debajo de ellas y como modelos para los jóvenes reclutas con talento. Algunos quieren lograr una imagen favorable entre los empleados, los clientes y los accionistas. Todos estos son motivos legítimos. Pero creo que las empresas que más van a ganar también están motivadas por el deseo de conseguir una ventaja competitiva en una era en la que el talento y la competencia escasean cada vez más. Estas empresas ya están preparadas para dejar de ponerse a la defensiva con respecto a su experiencia con las mujeres y para hacer preguntas incisivas sin ideas preconcebidas.

Aun así, por increíble que parezca, no conozco más de una o dos empresas que hayan examinado sus propios registros para estudiar el tema absolutamente crítico de la licencia de maternidad: cuántas mujeres la tomaron, cuándo regresaron y si regresaron y cómo este comportamiento se correlacionó con su rango, mandato, edad y desempeño. El único inconveniente del empleo de las mujeres es la realidad física de la maternidad y la particular influencia socializadora que ha tenido la maternidad. Sin embargo, para que las mujeres sean iguales a los hombres en el lugar de trabajo, hemos decidido, en general, no discutir la diferencia más significativa entre ellas. A menos que lo hagamos, no podemos evaluar el coste de la contratación, el desarrollo y el ascenso de las mujeres.

Increíblemente, muy pocas empresas han estudiado los costes y las estadísticas de la licencia de maternidad.

Ahora que el interés está sustituyendo a la indiferencia, cada empresa puede tomar cuatro medidas para examinar su propia experiencia con las mujeres:

1. Recopile datos cuantitativos sobre la experiencia de la empresa con mujeres de nivel directivo en relación con las tasas de rotación, la incidencia de la licencia de maternidad y el regreso de ella y el nivel organizativo alcanzado en relación con la permanencia y el rendimiento.

2. Correlacione estos datos con factores como la edad, el estado civil y la presencia y edad de los niños, e intente identificar y analizar por qué las mujeres responden de esa manera.

3. Recopile datos cualitativos sobre la experiencia de las mujeres en su empresa y sobre la forma en que ambos sexos perciben a las mujeres.

4. Realice un análisis costo-beneficio de la rentabilidad de su inversión en mujeres con alto rendimiento. Tenga en cuenta el coste para la empresa de las reacciones negativas de las mujeres ante las experiencias negativas, así como el coste probable de las medidas y políticas correctivas. Si el valor de las mujeres para su empresa es mayor que el coste de contratarlas, formarlas y desarrollarlas, y por supuesto creo que lo será, entonces querrá hacer todo lo posible para retenerlas.

Hemos recorrido un enorme camino desde los días en que la sabiduría masculina predominante decía que las mujeres carecían del tipo de inteligencia que les permitiera tener éxito en los negocios. Durante décadas, incluso las propias mujeres han albergado la creencia tácita de que no podrían triunfar porque no podían ser como los hombres y nada más serviría. Pero ahora que las mujeres han demostrado ser iguales a los hombres en todos los ámbitos de la actividad de la organización, ahora que han demostrado que pueden ser estrellas en todos los campos de actividad, ahora todos podemos aventurarnos a examinar el hecho de que las mujeres y los hombres son diferentes.

En general, emplear a mujeres es más caro que a hombres. Las mujeres pueden reconocer este hecho hoy en día porque saben que su valor para las empresas supera el coste adicional y porque saben que cambiar las actitudes puede reducir drásticamente el coste adicional. Las mujeres en la dirección ya no son una idiosincrasia de las artes y la educación. Siempre han igualado a los hombres en habilidad natural. Dentro de unos años, también igualarán a los hombres en número en todos los ámbitos de la actividad económica.

La motivación demográfica para contratar y desarrollar a las mujeres es convincente. Pero queda una pregunta más antigua: ¿la sociedad es mejor con el cambio? La salida de las mujeres del hogar y el ingreso a la fuerza laboral no cabe duda de que han creado problemas: la necesidad urgente de una guardería buena y asequible; cuestiones preocupantes sobre el tipo de crianza que necesitan los niños; los costes y las dificultades de la diversidad en el lugar de trabajo; el estrés y la fatiga de combinar las responsabilidades laborales y familiares. ¿No estaríamos todos más felices si pudiéramos hacer retroceder el reloj a una época en la que los hombres estaban en el lugar de trabajo y las mujeres en el hogar, en la que las funciones de los hombres y las mujeres estaban claramente diferenciadas y eran complementarias?

¿No nos iría mejor a todos con hombres en la oficina y mujeres en casa? La respuesta es rotundamente no.

La nostalgia, la ansiedad y el desánimo harán que muchos digan que sí, pero mi respuesta es rotundamente no. Dos beneficios fundamentales que antes eran inalcanzables ahora están a nuestro alcance. Para la persona, libertad de elección; en este caso, la libertad de elegir carrera, familia o una combinación de ambas. Para la empresa, acceso a las personas más dotadas del país. Estas prestaciones no son ni autocomplacientes ni insustancial. La libertad de elección y la autorrealización son demasiado estadounidenses como para dejarlas de lado por una visión melancólica del pasado. Y el acceso a nuestros recursos humanos más talentosos no es un lujo en esta era de explosiva competencia internacional, sino más bien lo mínimo que exigen la prudencia y la autoconservación nacional.