Estrategias de gestión para pequeñas empresas

Después de analizar cientos de pequeñas empresas y trabajar en varias de ellas, he visto que ciertos patrones de conducta se repiten una y otra vez y que, finalmente, conducen al fracaso. Si una empresa tiene dificultades, casi siempre es un problema de gestión, casi nunca mala suerte.

Cuando una empresa sobrevive durante muchos años, pero finalmente pasa por momentos difíciles, normalmente significa (a) que hay un valioso núcleo de talento y experiencia en alguna parte de la estructura corporativa, pero (b) algunas deficiencias de gestión persistentes han erosionado gradualmente sus puntos fuertes y la han dejado vulnerable a cualquier suerte adversa a la que se enfrente.

En un momento, entraré en las áreas que causan más problemas a la administración, pero primero permítame aclarar un punto. Si bien este artículo se centra en las lecciones que he aprendido sobre la gestión de pequeñas empresas de fabricación, gran parte de lo que analizo es aplicable a los problemas prácticos a los que se enfrentan las unidades operativas de empresas importantes.

En mi opinión, hay tres áreas principales de debilidad en las pequeñas empresas que causan problemas, todas ellas centradas en la gestión.

1. El crecimiento de las ventas suele considerarse la solución a todos los problemas. No se da cuenta de que, excepto a corto plazo, no existen los gastos fijos. Los directivos, atrapados por el concepto de contabilidad de ingresos marginales, sacan a la luz productos adicionales con la creencia de que sus gastos generales no se verán afectados.

2. Un análisis inadecuado de los costes de los productos impide a los directivos ante las pérdidas sufridas por la adición de nuevos productos a voluntad o no. Por lo general, hay uno o más productos o líneas de productos que deberían retirarse.

3. Orientar las operaciones al estado de resultados, ignorando el balance, es muy común. La falta de preocupación por el flujo de caja y la productividad del capital empleado puede ser fatal. Los gestores tienden a buscar nuevos fondos en lugar de hacer un mejor uso de los que ya tienen.

1. Crecer por crecer

La causa más común de problemas es la creencia generalizada de que el único camino hacia el éxito es mediante el crecimiento. Muchos empresarios ven el crecimiento de las ventas como la solución a todos los problemas. Rara vez lo es. El crecimiento no es sinónimo de éxito capitalista. De hecho, reducir el número de productos o líneas de productos suele ser la forma más segura de obtener mejores beneficios y una mayor rentabilidad de la inversión.

La manía por crecer se expresa normalmente en la batalla por aumentar las ventas. Los métodos contables estándar tienden a fomentar la creencia de que los beneficios más altos se derivan automáticamente del aumento de las ventas. Varias técnicas de contabilidad estándar tienden a engañar a quienes aceptan las asignaciones de costes estándar como si fuera un evangelio.

Contabilidad de ingresos marginales

Se ha escrito mucho sobre las ventajas de la renta marginal. La teoría es que, durante un período breve, se pueden añadir ventas adicionales al volumen de ventas normal de forma rentable, incluso a precios demasiado bajos como para cubrir una parte proporcional de los gastos fijos. Los gerentes suelen hacer esto porque presumen que 100% de todos modos, de los gastos fijos de la empresa corren a cargo de sus actividades habituales.

Sin embargo, poner un precio a su producto para que no cubra la totalidad de los gastos generales es peligroso. Salvo excepciones poco frecuentes y bien controladas, los negocios marginales que se realizan para mantener la operación en marcha incurren en los mismos gastos generales que los negocios normales y, al aumentar la complejidad de la operación total, a menudo requieren gastos generales superiores a los normales.

Hace poco, el director de una empresa mencionó con orgullo que su principal firma de contabilidad le había aconsejado fijar el precio de todos los productos para obtener cualquier margen de beneficio sobre sus costes directos de material y mano de obra directos. Se había tomado muy en serio este consejo. No es de extrañar que su empresa tuviera problemas.

Sin embargo, si realmente no se pueden reducir los gastos generales durante un período breve de exceso de capacidad, puede que tenga sentido hacer negocios adicionales a precios que paguen menos que todos los gastos generales. Incluso una contribución modesta al pago de estos gastos durante ese período puede ser mejor que ninguna. Sin embargo, el peligro es que una medida de emergencia se convierta a menudo en una práctica habitual. Es una buena forma de ir a la quiebra.

Contabilidad de punto de equilibrio

Otra herramienta de gestión que fomenta inadvertidamente el crecimiento por el crecimiento es la contabilidad para alcanzar el punto de equilibrio. Al igual que la contabilidad de ingresos marginales, la teoría es que ciertos elementos de los gastos generales varían con el volumen de las operaciones, mientras que otros, que se denominan «costes fijos», no. El precio de venta se fija para incluir los costes de material y mano de obra, más los gastos generales variables, además de un incremento adicional para permitir los gastos generales fijos y los beneficios. Cuando el volumen de ventas es lo suficientemente alto en un período determinado como para absorber todos los costes variables, así como el conjunto de los gastos generales fijos, ha alcanzado el punto de equilibrio. El margen por encima de los costes variables de las ventas adicionales se destina íntegramente a los beneficios, ya que todos los gastos generales fijos ya están cubiertos.

No es de extrañar que un fabricante se jacte de un mes de gran volumen, porque, aunque no gana dinero y, de hecho, pierde hasta que el volumen alcanza el nivel de equilibrio, sus beneficios sobre el volumen por encima del punto de equilibrio son desproporcionadamente altos.

La falacia de la contabilidad que alcanza el punto de equilibrio es la suposición de que los gastos se pueden dividir fácilmente en fijos y variables. Los gastos generales rara vez son tan fijos como piensan los contadores, excepto durante períodos muy cortos. En cualquier análisis a largo plazo de una empresa, no existen los gastos generales fijos; todos son variables hasta cierto punto, incluso elementos como el alquiler, la calefacción, la luz y la electricidad, la depreciación y la amortización, los servicios profesionales y los salarios de los ejecutivos. Los términos «gastos generales variables» y «gastos fijos» se llamarían mejor «gastos generales que varían inmediatamente con el nivel de actividad» y «gastos generales que varían a largo plazo con el nivel de actividad».

Excepto a muy corto plazo, realmente hay pocos gastos fijos, si es que los hay. Si alquila una planta de 100 000 pies cuadrados por un plazo de diez años, los contadores de costes normalmente tratarán su alquiler como un gasto fijo. ¿Pero lo es realmente? Si no tiene suficiente espacio, puede alquilar más y así aumentar ese gasto. Si tiene demasiado espacio, puede subarrendar parte del espacio o, si no le resulta práctico, puede incluso comprar una forma de rescisión del arrendamiento y mudarse a un edificio más pequeño. Por lo tanto, los gastos de alquiler pueden subir o bajar.

El peligro es que algunos directivos tiendan a no prestar atención a los llamados gastos fijos. Peor aún, asumen que se quedan con ellos y ven un aumento de volumen como la única forma de pagarlos.

Un hábil ejecutivo de una gran empresa de comercialización dijo hace poco: «Nuestro mayor problema son las ventas. Nuestro sector tiene costes fijos altos y tenemos que promocionarnos con ahínco para mantener un ritmo de ventas que cubra estos costes. Conseguir más ventas es, de lejos, nuestro problema número uno». Esta es una actitud empresarial típica y equivocada: suponer que la estructura de costes es un hecho y que la empresa debe crecer para cubrir todos los gastos.

Variación de los costes del punto de equilibrio

Los fabricantes suelen quedarse con sus beneficios solo al final de una racha, y absorben todos sus gastos fijos antes de que se contabilicen los beneficios. En la fabricación de aviones, por ejemplo, es común determinar cuántos aviones hay que vender antes de que la empresa alcance el punto de equilibrio. El peligro de esta variación de la contabilidad para alcanzar el punto de equilibrio es que puede estimular la preocupación por el volumen de ventas, no por los márgenes.

Como tal, una vez absorbidos los costes fijos, los beneficios del último incremento de volumen (ya sea mensual o, si se trata de un producto único, por unidad) son grandes, lo que fomenta la actitud de que más es automáticamente mejor.

Es comprensible que las prácticas contables permitan amortizar gran parte de los costes especiales de un proyecto en particular (principalmente los costes de herramientas y puesta en marcha) por encima del número estimado de unidades que se espera producir. Además, la gerencia haría bien en planificar bajas ventas para evitar la desagradable posibilidad de tener una gran amortización de los costes no amortizados en caso de que el producto no se venda bien. Sin embargo, el resultado es poner el mayor énfasis en la eficacia del marketing más que en la rentabilidad. Por lo tanto, no es sorprendente que aumentar las ventas sea la receta generalmente aceptada para todos los males corporativos.

2. Análisis de costes inadecuado

En el mejor de los casos, la contabilidad de costes es un estudio inexacto con objetivos limitados. Es un método para analizar los costes directos atribuibles a un producto o actividad en particular. Sin embargo, hace un mal trabajo a la hora de asignar los costes indirectos. A las líneas de productos antiguas y nuevas se les cobran normalmente los mismos importes proporcionales en concepto de gastos generales, aunque las líneas añadidas más recientemente cuestan mucho más de poner en marcha. La nueva línea de productos que añade una gota más a la carga de gestión rara vez se cobra tanto como debería, mientras que se espera que la línea bien establecida que funciona sola cargue con la carga de la nueva línea.

Los costes de investigación y desarrollo, por ejemplo, suelen cargarse a las operaciones actuales —de las que no se benefician— y no a las nuevas líneas que se supone que debe desarrollar la I+D. Probablemente sea necesario que los productos antiguos subvencionen la introducción de los nuevos. Sin embargo, muchos directivos apenas se dan cuenta de que están haciendo esto. Por lo tanto, infravaloran los beneficios de la antigua línea y subestiman los costes de sacar la nueva. El efecto es fomentar nuevos proyectos costosos y reducir los resultados actuales.

Ventajas de la simplificación

Sin embargo, una vez que el gerente entiende cómo interpretar la información de su contabilidad de costes, se da cuenta de que reducir es una buena estrategia. Si el gerente está dispuesto a reconocer que todos los gastos generales son variables (aunque algunos gastos requieren tiempo y esfuerzo cambiarlos), le resultará más fácil identificar los costes que se pueden eliminar cuando su organización reduzca su tamaño y complejidad.

Hace unos años, una de nuestras empresas operativas se deshizo de una línea de máquinas neumáticas portátiles de desplazamiento positivo que tenía un volumen de ventas anual de aproximadamente$ 500 000. Aunque la línea era la compañera natural de una línea mucho más grande y establecida desde hacía mucho tiempo de equipos que funcionaban con ventilador y se había dedicado un esfuerzo prodigioso para ponerla en marcha, no había generado dinero y las perspectivas de éxito eran escasas. Finalmente, tomamos la difícil decisión de vender la línea por un importe nominal. El comprador era uno de nuestros empleados, que la creó como una empresa independiente que más tarde tuvo un éxito modesto.

Los efectos beneficiosos de esa venta en las operaciones de la empresa fueron sustanciales y casi instantáneos. Nuestro balance mejoró drásticamente a medida que cobramos el resto de las cuentas por cobrar, liquidamos el inventario y, al no comprar más material, redujimos nuestras cuentas por pagar. Nuestros beneficios mejoraron más de lo que parecía justificar la eliminación de esta línea relativamente menor. Solo entonces la alta dirección se dio cuenta de la cantidad de atención y esfuerzo que esta actividad había exigido a casi todos los miembros de la compañía madre. La línea de productos tenía unos gastos generales desproporcionadamente altos, pero las cifras no lo mostraban.

Las ventajas de la simplificación son difíciles de cuantificar, pero son reales. A pesar de todo lo que el ordenador puede hacer para permitir un amplio rango de control, no hay mejor manera de lograr la eficiencia que eliminar por completo la complejidad, normalmente reduciendo la empresa a un tamaño más pequeño y manejable.

El trabajo del gerente es maximizar las oportunidades de la empresa, no resolver todos sus problemas. La mejor manera de hacerlo es centrarse en un número limitado de objetivos, excluyendo todos los aspectos irrelevantes de gran parte de la actividad empresarial. No es fácil. Como dice E.F. Schumacher: «Cualquier ingeniero o investigador de tercera categoría puede aumentar la complejidad, pero se necesita un cierto toque de perspicacia real para volver a simplificar las cosas».1

Para simplificar un negocio, el mejor punto de partida suele ser con los productos. Aquí es donde se juega realmente el juego de pelota. Tome cada línea de productos y analícela por separado. En la mayoría de las empresas con más de una línea de productos o grupo de productos, hay algunas que contribuyen a su crecimiento y éxito y otras que lo arrastran a la baja; es necesario estudiarlo detenidamente para notar la diferencia.

Si la empresa tiene la información adecuada sobre los costes de la línea de productos, mucho mejor. Aprenda cómo se desarrolla la información y analice si las asignaciones de costes entre las líneas de productos son razonables. Busque las líneas de productos con márgenes bajos que representen una parte sustancial del volumen.

Por ejemplo, si una línea ha sido uno de los pilares de la empresa durante mucho tiempo, es probable que su gente le diga que, a pesar de sus bajos márgenes, es absolutamente necesario mantener esta línea debido a los gastos que absorbe. Probablemente también le digan que conlleva más gastos de los que le corresponde y que realmente lo hace mejor de lo que dicen las cifras. Según mi experiencia, esto no suele ser cierto. De hecho, a esa línea le puede ir peor de lo que aparece en la declaración y puede tener más gastos indirectos reales de los que se le imputan en los libros de contabilidad.

A menudo, una línea detiene a una empresa. En una de nuestras sociedades operativas, encontramos una importante línea de productos que había sido la columna vertebral de la empresa durante casi una generación. La línea mostró pérdidas menores año tras año, mientras que su volumen disminuyó gradualmente, tanto absoluta como relativamente, en relación con una línea más nueva comercializada a través de otros canales. Esta antigua línea se comercializaba entre los fabricantes de equipos originales (OEM) en una industria en la que los fabricantes de clientes más pequeños estaban siendo expulsados poco a poco por unos pocos grandes supervivientes, que se habían convertido en exigentes compradores de componentes. Sin embargo, la nueva línea de productos de la empresa se vendió al mercado de consumo a través de varios miles de distribuidores. Y su rentabilidad crecía cada año.

Nos dijeron que la empresa no podría sobrevivir sin la antigua línea OEM porque los gastos generales que soportaba permitían los beneficios de la línea de distribución. Pero eso no era cierto. La línea OEM requería una ingeniería exhaustiva para los cambios anuales de modelo para cada cliente por separado, tenía requisitos más estrictos de rendimiento de calidad y tenía una mayor variedad de mecanismos más complicados. Sin embargo, los clientes exigieron una respuesta inmediata a los cambios en la programación, lo que hizo que la programación de la producción más allá de unos días fuera casi imposible de cumplir.

Vendimos productos de la línea OEM. Y, al hacerlo, pudimos (a) reducir los gastos generales de forma más que proporcional, (b) liberar fondos inmovilizados en un programa sin fines de lucro y (c) hacer que la empresa pasara de tener grandes pérdidas a tener grandes beneficios en menos de un año.

Lo que necesita saber

Al estudiar las líneas de productos, la gerencia debería hacerse algunas preguntas básicas. En esta sección, hablaré de siete de ellas.

1. ¿El volumen de ventas del producto o la línea de productos sube o baja? La mayoría de los productos tienen un ciclo de vida de 5 a 20 años (según la definición de «producto»). Si las ventas siguen una tendencia bajista, gaste poco o nada para evitar que sufra una muerte prematura.2 Si pierde dinero y ha pasado su punto máximo, déjelo morir tranquilamente. Debería gastar dinero en el producto que está subiendo. De hecho, si este producto ya tiene un buen margen, probablemente se pueda aumentar aún más.

2. ¿La línea de productos genera beneficios? Si no es rentable, como lo demuestra el sistema de costes actual de la empresa, no acepte a la ligera el argumento de que realmente le va mejor de lo que muestran las cifras, que no utiliza tantos gastos generales como se le asignan y que, si tan solo se hiciera tal o cual, empezaría a generar dinero. En particular, no escuche este argumento a favor de una línea de productos que la empresa ha tenido durante años y que alguna vez generó dinero. Mejor que revivirlo, dejar que muera tranquilamente.

3. ¿Cuáles son los márgenes brutos de las distintas líneas de productos? No existe una regla fija para un margen bruto satisfactorio (la diferencia entre el precio neto de venta y el coste total del material, la mano de obra directa y los gastos de fábrica aplicables). Una empresa de fabricación tenía un coste de material solo que representaba más de 90% del precio de venta, pero el producto obtuvo un beneficio muy satisfactorio. Las razones: el material era caro pero no voluminoso, y la empresa solo hizo una pequeña adición al producto antes de venderlo a algunos grandes usuarios; además, los gastos de explotación eran insignificantes y la empresa no pagó la materia prima hasta después de haber recogido el producto modificado de sus propios clientes. En consecuencia, casi todo el margen bruto se destinó directamente al salario y los beneficios del propietario.

Sin embargo, en general, en el negocio de la fabricación, si quiere obtener un beneficio de al menos un 10%% en las ventas antes de los impuestos federales sobre la renta, su margen bruto no debe ser inferior al 35%% y preferiblemente más de 45% . Si su margen bruto es bajo, a menos que pueda subir los precios de venta (en primer lugar), se enfrentará a una larga lucha por mejorar la eficiencia operativa. Porque, mientras lucha por reducir los costes de fabricación, puede estar seguro de que sus competidores también están arando ese campo. Puede que descubra más adelante que las mejoras que tanto le costó ganar solo le han impedido perder más terreno.

4. ¿Qué piensan sus clientes de cada línea de productos, su precio, su calidad y el servicio de su empresa? La mayoría de las empresas tienen su propia definición de la calidad y la competitividad de sus productos, pero el cliente es la única persona que tiene derecho a juzgar la calidad. A menudo tiene ideas muy diferentes a las suyas sobre lo que es importante y lo que no. A menudo, los productos que los gerentes o propietarios consideran maravillosos fracasan estrepitosamente en el mercado, por razones totalmente imprevistas.

Un fabricante de televisores afirma que su producto es mejor porque los televisores están hechos a mano. La empresa fabrica un producto de calidad superior, pero la artesanía no me impresiona. Personalmente, confío más en la fabricación de máquinas. Lo más probable es que al cliente no le importe lo difícil que sea de fabricar. Si un producto es tan difícil de fabricar como anuncian algunos fabricantes, probablemente no sea muy fiable. La calidad es solo lo que el cliente dice que es.

5. ¿El departamento de ventas determina los precios? Si es así, puede apostar a que los precios son demasiado bajos. Los vendedores rara vez creen que pueden conseguir un precio más alto por el producto hasta que la dirección les diga que no tienen otra opción. (Los oficiales demasiado orientados al marketing tienen el mismo defecto). Es sorprendente la frecuencia con la que el cliente paga más con pocas o ninguna queja, a pesar de todas las advertencias del vendedor de que subir el precio es un suicidio.

6. ¿El argumento de su departamento de ventas es que «tenemos que tener una línea completa»? Solo el enfoque de «línea completa» justifica seguir fabricando y vendiendo artículos de bajo volumen que son caros de utilizar herramientas y fabricar y que, por unidad vendida, cuesta una fortuna catalogarlos y transportarlos en stock. Si su competidor tiene una línea completa, sus vendedores insistirán en que no pueden competir a menos que tengan también todos los artículos, porque el comprador quiere comprar en un solo proveedor.

La ventanilla única es un buen truco de venta, pero a menudo no es un buen negocio. The Crane Company tenía la línea más completa de la industria de la fontanería, pero sus pérdidas aumentaron hasta que Thomas Mellon Evans la adquirió, eliminó los artículos de bajo margen y, por lo tanto, volvió a ponerla en números negros.

7. ¿Su programa de ventas ofrece una amplia variedad de opciones, extras y ofertas especiales? Los productos personalizados siempre cuestan más y, a menos que el volumen sea lo suficientemente grande como para poder realizar economías de escala, seguro que perderán mucho más dinero del que muestran los libros. Muchas empresas añaden poco a poco más y más variantes a su línea para adaptarse a las especificaciones o caprichos particulares de los distintos clientes. Estas ofertas especiales se piden por costumbre durante años, incluso cuando al cliente le va igual de bien con un producto estándar. Si reduce rigurosamente las ofertas especiales, normalmente puede convertir al cliente en un artículo estándar. Si no puede, probablemente sea mejor que pierda su cuenta.

Todo lo anterior debería ayudarlo a reducir las líneas de productos con bajos beneficios o poco rentables. Si tiene suerte, puede vender fuera de la línea a un competidor o a alguien que quiera entrar en el negocio. Si no es capaz de hacer esto, deje de hacerlo. Una forma de detenerlo es poner en marcha un aumento de precios importante y generalizado. Si la línea ha estado muy infravalorada, puede que no pierda mucho negocio y que haya convertido una línea mala en una buena. Pero incluso si pierde la mayoría del negocio, algunos de sus clientes, aunque se opongan ruidosamente al precio, pueden seguir comprándole (al menos durante un tiempo) para que pueda disponer favorablemente de su inventario.

Cuando corta una línea por completo, suceden varias cosas. Como su volumen de ventas se reduce, sus cuentas por cobrar en esa línea se convierten en efectivo. Deja de comprar inventario y deja de contratar mano de obra directa, y esto le ahorra más dinero. Despede a todo el personal de la línea excepto al necesario para la última operación de salvamento, lo que ahorra aún más dinero. Simplifica todas sus operaciones, lo que permite ahorrar aún más. Probablemente necesite menos maquinaria y tal vez pueda vender el superávit por dinero en efectivo. Por último, aunque no pueda vender todo el inventario, puede desechar el resto y así liberar espacio que puede utilizar mejor o incluso no utilizar.

El cierre de una línea de productos normalmente se registra en los libros de contabilidad como pérdidas. Sin embargo, se limita a reconocer las pérdidas que realmente se incurrieron hace algún tiempo, pero que aún no aparecen en los libros. Más le vale morder la bala ahora.

3. Falta de preocupación por el balance

Otro error común es orientar las operaciones al estado de resultados e ignorar el balance. La dirección de una empresa que International Science Industries compró a un gran conglomerado nunca había visto un balance porque la matriz proporcionaba todo el efectivo que necesitaba automáticamente a pedido. Sin embargo, la falta de preocupación por el flujo de caja y la productividad del capital puede ser fatal para la pequeña empresa que está sola. Su mejor fuente de capital suele estar escondida en su balance. Me he dado cuenta especialmente de ello porque en la mayoría de las reestructuraciones la primera preocupación es el flujo de caja.

Cuentas por cobrar

Revise sus activos para ver qué puede convertir en efectivo. A menudo, la mejor y más rápida fuente de efectivo son sus cuentas por cobrar. Se puede hacer un análisis inteligente de las cuentas por cobrar sin saber mucho sobre los detalles de la empresa. Si la cifra contable de cuentas por cobrar es superior al equivalente a 40 o 50 días de ventas de la empresa, puede estar seguro de que queda trabajo por hacer.

Cobrar las cantidades que le adeudan los clientes es un trabajo aburrido y desagradable. En las empresas mal gestionadas, a menudo se descuida el trabajo. Si la empresa no ha obtenido beneficios, no ha habido ningún incentivo en el impuesto sobre la renta para cancelar las cuentas incobrables. Como resultado, estos objetos incobrables siguen abarrotando el balance, lo que dificulta la identificación de las cuentas en las que debería trabajar.

Obtenga un informe que muestre todas las cuentas por número de factura divididas en categorías según la antigüedad de la factura (menos de 30 días, 30 a 60 días, 60 a 90 días, más de 90 días). Este informe le mostrará de un vistazo dónde están los problemas; establecerá el procedimiento si aún no lo tiene. Decida quién va a vigilar las cuentas por cobrar y, a continuación, asegúrese de que se trabaja realmente en ellas.

En muchas empresas, no se penaliza a los vendedores cuando sus clientes tienen un historial de pagos deficiente. Los vendedores son naturalmente reacios a irritar a las personas en las que confían para hacer negocios insistiendo en que el cliente realmente debe pagar su factura. El resultado es que los únicos clientes que pagan puntualmente son los que lo hacen automáticamente, sin las molestias que muchas empresas esperan antes de pagar cualquier factura. Si descubre que los vendedores son responsables del cobro, reasigne la responsabilidad a alguien del departamento de contabilidad que no tenga reparos en ser firme con un cliente que paga despacio. ¿De qué sirve hacer una venta si no le pagan?

Una vez que el vendedor quede libre de la responsabilidad del cobro, podrá simpatizar con el cliente ante las exigencias de ese «maldito departamento de crédito» y dedicar su tiempo a vender, cosa que hace bien, en lugar de cobrar, cosa que hace de manera ineficaz, si es que lo hace.

Estudie el registro de las cuentas por cobrar para comprobar si el departamento financiero está haciendo un buen trabajo. Si encuentra un montón de pequeños saldos impagos en las cuentas por cobrar y, al mismo tiempo, muchas anotaciones de crédito no coincidentes, sabrá que no existen o no se siguen procedimientos para hacer coincidir los recibos de caja con las facturas correspondientes a fin de corregir cualquier discrepancia. Algunos ejemplos de esto último son cuando el cliente paga el producto pero no paga el flete, se hace con un descuento no autorizado o paga de alguna manera menos de lo que pide la factura.

Si estas discrepancias se ignoran durante mucho tiempo, resulta casi imposible solucionarlas sin cancelar su pérdida. Si se ha hecho un trabajo adecuado, esa cancelación nunca será necesaria. Me gusta especialmente ser quisquilloso con los contadores que llevan los libros ordenados y se esfuerzan por limpiar todos (y me refiero a todos) los objetos abiertos en un plazo razonable.

Si puede encontrar tiempo para ser su propio gestor de créditos y para llamar por teléfono a cuentas morosas, se le recompensará con nuevos conocimientos sobre su negocio. Cuando habla con un cliente que no ha pagado su factura, descubre por qué no paga. A menudo se debe a que su propia empresa ha cometido errores que nadie ha hecho nada para corregirlos.

También descubre qué vendedores están haciendo un mal trabajo a la hora de gestionar problemas difíciles de productos y ventas. Si no resuelven los problemas a medida que se presentan, no ayudan a construir su empresa. En cambio, lo están derribando de manera efectiva.

Artículos de inventario

Si su empresa opera en números negros, tiene todos los incentivos para anotar o cancelar cualquier inventario que ya no valga su valor total. Necesariamente, todos los contadores y auditores tienen que confiar en el juicio de la dirección para determinar qué inventario sigue siendo útil y cuál está obsoleto. Sus análisis estadísticos sobre la antigüedad del inventario pueden resultar muy útiles, pero el gerente es quien decide qué artículos son buenos y cuáles no.

Incluso cuando no haya consecuencias fiscales favorables, la limpieza física de la casa es buena. Una mala limpieza suele ir acompañada de una mala gestión. Hace algunos años, cuando una empresa que dirigía por primera vez dio un giro, transportamos 23 semirremolques cargados de inventario de chatarra en las tres primeras semanas, inventario que la dirección anterior tenía miedo de cancelar en los libros, aunque ellos (y nosotros) sabíamos que no tenía valor.

La mayoría de nosotros odia tirar cosas a la basura. De alguna manera, parece que el momento adecuado nunca llega. Pero nunca ha aparecido nada que me dé las gracias por no haber tirado algo a la basura o que me arrepienta de haberlo hecho. Es bueno para el alma arremangarse y limpiar la casa físicamente. Y también es bueno para el negocio.

Activos fijos

Es probable que los directivos no busquen capital oculto en sus activos fijos. De alguna manera, la tierra, los edificios, la maquinaria y el equipo parecen sagrados. Si la empresa existe desde hace muchos años, estos activos suelen depreciarse considerablemente en los libros. Sin embargo, debido a la inflación, es probable que estos activos valgan mucho más que su valor contable. (El terreno, aunque no es depreciable, normalmente también tiene un precio inflado).

El capital que emplea realmente en el negocio no se mide por el valor contable neto de estos activos, sino por su valor de mercado actual. Una vez que se dé cuenta de ello, debería considerar seriamente si los necesita todos y si los utiliza de forma eficaz. Si tiene un taller de máquinas totalmente equipado para respaldar su esfuerzo de fabricación, ¿puede justificar invertir tanto capital en costosos equipos cuando hay subcontratistas competentes disponibles para hacer su trabajo? Si no, puede cerrarlo, vender el equipo por dinero en efectivo, liberar espacio y reducir su nómina.

Mi regla general es subcontratar siempre que sea posible todos los trabajos que nuestra empresa solo necesite de forma intermitente. Si el trabajo es un paso posterior del proceso de producción que, si no se hace correctamente, puede dañar nuestros productos, podemos hacer una excepción e invertir el dinero en hacerlo nosotros mismos. El tratamiento térmico de piezas aeroespaciales críticas es un ejemplo típico de excepción.

Además, cuando fabricamos grandes volúmenes, es ventajoso integrarlo hacia atrás en la medida de lo posible y hacerlo nosotros mismos. Solo así podemos mantener bajos nuestros costes unitarios. Pero aun así dejamos que personas ajenas fabriquen nuestras herramientas.

Una decisión importante de la dirección es si va a seguir operando en un lugar determinado. Hace años, puede que hubiera sido necesario tener plantas satélite en varias ciudades para atender a sus clientes. Pero, ¿sigue siendo cierto y, de ser así, cuánto le cuesta atender a esos clientes? Hace varios años, International Science Industries adquirió una empresa de fabricación con plantas en cinco ciudades del país. En un año, cerramos y liquidamos dos de ellas. Pudimos trasladar gran parte del negocio a las tres plantas restantes. Por lo tanto, si bien el volumen de ventas apenas disminuyó, los costes se desplomaron. Y lo que es más importante, este cambio liberó una gran parte del capital para un mejor uso.

Un último recordatorio

El nombre del juego de la gestión es retorno de la inversión. El ROI es la relación entre el beneficio de la operación después de impuestos y los activos empleados. La dirección tiende a centrarse únicamente en lo primero y descuida lo segundo. Al tratar de maximizar los beneficios, la atención suele centrarse exclusivamente en las ventas. Sin embargo, el accionista no tiene interés en las ventas; analiza las ganancias por acción, ya que determinan en gran medida a cuánto se venden las acciones y los dividendos que se pagan.

Si los activos empleados se pueden reducir drásticamente, aunque los beneficios caigan un poco, el ROI aumentará y el accionista estará mejor. ¿Es una estrategia arriesgada? No si los activos se utilizaban anteriormente de manera ineficiente. Poner a la empresa en una posición sólida desde el punto de vista financiero es un primer paso.

Una vez que la empresa esté en una posición sólida, puede, si lo desea, buscar un nuevo crecimiento. O, si se engancha a las bellezas de la sencillez, puede que siga ganando dinero a ese nivel.

1. E. F. Schumacher, Lo pequeño es hermoso (Nueva York: Harper & Row, 1973), pág. 146.

2. Véase Joseph A. Morein, «Shift from Brand to Product Line Marketing», HBR, septiembre-octubre de 1975, pág. 56.