Gestión de las diferencias

El gerente suele vivir sus momentos más incómodos cuando tiene que lidiar con las diferencias entre las personas. Debido a estas diferencias, a menudo se enfrenta a desacuerdos, discusiones e incluso a conflictos abiertos. Para aumentar su malestar, con frecuencia se ve dividido por dos deseos opuestos. Por un lado, quiere dar rienda suelta a la individualidad de sus subordinados para aprovechar todo su potencial y lograr enfoques novedosos y creativos de los problemas. Por otro lado, está deseoso de desarrollar un equipo armonioso y que trabaje sin problemas para llevar a cabo los objetivos de su organización. La suerte del gerente se preocupa aún más por el hecho de que cuando se producen diferencias, con frecuencia se despiertan sentimientos fuertes, la objetividad se va por la ventana, los egos se ven amenazados y las relaciones personales se ponen en peligro.

Hacia una gestión eficaz

Como la presencia de diferencias puede complicar el trabajo del gerente de muchas maneras, es de suma importancia que las comprenda perfectamente y que aprenda a gestionarlas de forma eficaz. El objetivo de este artículo es ayudar al gerente a gestionar de forma más eficaz, aumentando su comprensión de las diferencias entre las personas con las que trabaja y mejorando su capacidad para tratar con los demás.

Gran parte de lo que sigue se centrará, para simplificar la exposición, en las diferencias que se producen entre los subordinados individuales de un gerente. Sin embargo, nos gustaría sugerir que los principios, conceptos, métodos y dinámicas que analizamos a lo largo de gran parte del artículo se apliquen también a las diferencias intergrupales, interorganizacionales e internacionales.

Nuestra tesis básica es que la capacidad del gerente para gestionar las diferencias de forma eficaz depende de:

• Su habilidad para diagnosticar y entender las diferencias.

• Su conocimiento de una variedad de comportamientos y su habilidad para seleccionar adecuadamente entre ellos.1

• Su conciencia de sus propios sentimientos y su capacidad para afrontarlos, especialmente aquellos que podrían reducir su sensibilidad social (perspicacia diagnóstica) y su flexibilidad de acción (capacidad de actuar de manera adecuada).2

Hay dos suposiciones básicas en las que se basa nuestro enfoque de este problema. Examinémoslas antes de continuar:

1. Las diferencias entre las personas no deben considerarse intrínsecamente «buenas» o «malas». A veces, las diferencias se traducen en beneficios importantes para la organización y, a veces, son disruptivos y reducen la eficacia general de las personas y las organizaciones.

2. No hay una forma «correcta» de abordar las diferencias. En diferentes circunstancias, lo más beneficioso puede ser evitar las diferencias, reprimirlas, agudizarlas hasta convertirlas en conflictos claramente definidos o utilizarlas para enriquecer la resolución de problemas. El gerente que constantemente «vierte petróleo en aguas turbulentas» puede no ser el gerente más eficaz. El gerente tampoco tiene necesariamente éxito si hace tanto hincapié en la individualidad y las diferencias que la cooperación y el trabajo en equipo son simplemente ideas tardías. Creemos, más bien, que el gerente eficaz es aquel al que le viene bien un variedad de los enfoques de las diferencias y quién elige un enfoque específico sobre la base de un diagnóstico perspicaz y una comprensión de los factores a los que se enfrenta en ese momento.

Diagnosticar desacuerdos

Cuando los subordinados de un gerente se ven envueltos en un acalorado desacuerdo, no suelen proceder de manera sistemática para resolver su diferencia. Los temas a menudo no están claros para ellos y puede que hablen en en lugar de a el uno al otro. Si un gerente quiere ayudar en una situación así, debería hacer tres preguntas de diagnóstico importantes:

1. ¿Cuál es la naturaleza de la diferencia entre las personas?

2. ¿Qué factores pueden estar detrás de esta diferencia?

3. ¿Hasta qué punto ha evolucionado la diferencia interpersonal?

Naturaleza de la diferencia

Bien, viendo la primera de estas tres preguntas importantes, la naturaleza de la diferencia variará según el tipo de tema en el que las personas no estén de acuerdo. Y hay cuatro tipos básicos de problemas que buscar:

• Datos. A veces, el desacuerdo se produce porque las personas tienen diferentes definiciones de un problema, conocen diferentes datos relevantes, aceptan o rechazan diferentes datos como hechos o tienen diferentes impresiones sobre su poder y autoridad respectivos.

• Goles. A veces, el desacuerdo tiene que ver con lo que hay que lograr: los objetivos deseables de un departamento, división, sección o de un puesto específico dentro de la organización.

• Métodos. A veces, las personas difieren en cuanto a los procedimientos, estrategias o tácticas que probablemente lograrían un objetivo mutuamente deseado.

• Valores. A veces, el desacuerdo tiene que ver con la ética, la forma en que se debe ejercer el poder, las consideraciones morales o las suposiciones sobre la justicia, la equidad, etc. Estas diferencias pueden afectar a la elección de los objetivos o los métodos.

Las discusiones se prolongan y la confusión aumenta cuando las partes contendientes no están seguras de la naturaleza del tema en el que no están de acuerdo. Al descubrir el origen del desacuerdo, el director estará en mejores condiciones de determinar cómo puede utilizar y dirigir la disputa por el bien de la organización a corto y largo plazo. Como indicaremos más adelante, hay ciertas medidas que son apropiadas cuando las diferencias tienen que ver con los hechos, otras que son apropiadas cuando las diferencias tienen que ver con los objetivos y otras que se aplican cuando las diferencias tienen que ver con los métodos o los valores.

Factores subyacentes

Cuando la gente se enfrenta a una diferencia, no basta con que su gerente se preocupe por el motivo de la diferencia. La segunda pregunta diagnóstica importante que debe hacerse es por qué la diferencia existe. Mientras intentamos encontrar respuestas útiles a esto, es útil pensar en términos de:

• Si los contendientes tuvieron acceso a la misma información.

• Si los contendientes perciben la información común de manera diferente.

• Si cada contendiente está influenciado significativamente por su papel en la organización.

Estas preguntas implican factores informativos, perceptivos y de rol. Por lo tanto:

Factores informativos ejercen su influencia cuando los distintos puntos de vista se han desarrollado sobre la base de diferentes conjuntos de hechos. La antigua leyenda de los ciegos y el elefante dramatiza este punto tan vívidamente como cualquier ilustración moderna. Como cada uno de los hombres tuvo contacto con una parte diferente del elefante, cada uno no estuvo de acuerdo violentamente sobre la naturaleza del animal. Del mismo modo, cuando dos personas reciben información limitada sobre un problema complejo, es muy posible que no estén de acuerdo en cuanto a la naturaleza del problema cuando se unan para resolverlo.

Factores perceptivos ejercen su influencia cuando las personas tienen diferentes imágenes del mismo estímulo. Cada uno atenderá y seleccionará de la información disponible los temas que considere importantes. Cada uno interpretará la información de una manera algo diferente. Cada uno aporta a los datos un conjunto diferente de experiencias de vida que le hacen ver la información a través de un tipo de filtro muy personal. La imagen que obtiene, por lo tanto, es exclusiva de él. Por lo tanto, no es sorprendente que los mismos «hechos» básicos puedan producir imágenes perceptivas distintivas en la mente de diferentes personas.

Factores de rol ejercen su influencia porque cada una de las personas ocupa un puesto y un estatus determinados en la sociedad o en la organización. El hecho de que ocupe ese puesto o estatus puede imponerle ciertas restricciones si la discusión está relacionada con su función.

La mejor manera de ilustrar los conceptos que hemos estado discutiendo es con un caso concreto. Este caso se presenta en detalle en la prueba I.

Prueba I. Situación hipotética que ilustra una diferencia

Etapa de la evolución

Los conflictos importantes entre las personas no suelen estallar de repente. Pasan por varias etapas, y la forma en que el gerente pueda dirigir eficazmente la energía de las partes contendientes depende en cierta medida del estadio de la disputa en el que entre en escena.

Una forma de diagnosticar una disputa —la tercera pregunta importante— es identificarla en una de estas cinco etapas de su desarrollo:

Etapa #1: la fase de anticipación.

Un gerente se entera de que su empresa está a punto de instalar nuevos equipos automatizados que reducirán el número y cambiarán la naturaleza de los puestos de trabajo en un departamento determinado. Puede anticipar que cuando se publique esta información, habrá diferencias de opinión en cuanto a la conveniencia de este cambio, la forma en que debe introducirse y la forma en que se deben gestionar las consecuencias de su introducción.

Etapa #2: la fase de diferencia consciente, pero no expresada.

Se corre la voz sobre el nuevo equipo propuesto. Pequeños grupos de personas que confían unas en otras comienzan a discutirlo. No tienen una base definitiva para la información, pero las tensiones comienzan a acumularse dentro de la organización. Hay una sensación de disputa y problemas inminentes.

Etapa #3: la fase de discusión.

Se presenta información sobre los planes para instalar nuevos equipos. Se hacen preguntas para obtener más información, para preguntar sobre las intenciones de la dirección, para poner a prueba la firmeza de la decisión que se ha tomado. Durante el debate, las diferentes opiniones de las personas comienzan a surgir abiertamente. Están implícitos en las preguntas que se hacen y en el idioma que se utiliza.

Etapa #4: la fase de disputa abierta.

El delegado sindical se reúne con el capataz para presentarle sus argumentos a favor de un cambio de planes. El capataz refuta estos argumentos exponiendo los motivos que llevaron a la dirección a decidir instalar el equipo. Las diferencias, que hasta ahora se expresaban solo de manera indirecta y provisional, ahora se agudizan hasta convertirse en puntos de vista más claramente definidos.

Etapa #5: la fase de un conflicto abierto.

Las personas se han comprometido firmemente a adoptar una posición determinada sobre el tema; la disputa se ha definido con claridad. El resultado solo puede describirse en términos de ganar, perder o llegar a un acuerdo. Cada contendiente intenta no solo aumentar la eficacia de su argumento y su poder en la situación, sino también socavar la influencia de quienes se le oponen.

El poder del gerente para intervenir con éxito variará en cada una de estas etapas. Es probable que tenga la mayor influencia si entra en escena en la etapa #1; la menor influencia si entra en la etapa #5. Esta gama de posibles comportamientos y acciones cambia a medida que el conflicto pasa por las distintas etapas. Por esta razón, es importante que el gerente no solo evalúe la naturaleza de la disputa en cuestión y las fuerzas que afectan a las personas involucradas, sino también que evalúe la etapa hasta la que ha evolucionado la disputa.

Selección de un enfoque

Una vez que el gerente diagnostica una disputa determinada (o una posible disputa) entre subordinados, se enfrenta al problema de tomar medidas. Y estas son dos preguntas adicionales que le sería útil tener en cuenta:

• ¿Qué líneas de acción están disponibles?

• ¿Qué hay que tener en cuenta al seleccionar la mejor?

Suponiendo, primero, una situación en la que el gerente tenga tiempo de anticipar y planificar una disputa inminente, le sugerimos que los enfoques generales de los que normalmente dispone sean (a) la evitación, (b) la represión, (c) la agudización de los conflictos y (d) la transformación en la resolución de problemas. A la hora de decidir cuál utilizar, la principal preocupación del director debe ser seleccionar la alternativa que dé los mejores beneficios a la organización.

Evitar las diferencias

Es posible que un gerente evite que se produzcan muchas diferencias entre sus subordinados. Puede, por ejemplo, dotar de personal a su organización con personas que estén sustancialmente de acuerdo. Algunas organizaciones seleccionan y promueven a personas con experiencias similares, que han recibido una formación similar y que provienen de un nivel social similar. Debido a sus antecedentes comunes, estas personas tienden a ver las cosas de manera similar, a tener intereses y objetivos comunes y a abordar los problemas prácticamente de la misma manera. Un personal así desarrollado tiende a ser muy seguro: las reacciones de los compañeros son fácilmente predecibles y se adaptan a la propia forma de pensar y hacer.

El gerente también puede evitar las diferencias entre sus subordinados controlando algunos de sus contactos interpersonales. Puede, por ejemplo, asignar a dos personas potencialmente explosivas a diferentes grupos o ubicaciones físicas, o puede optar por no plantear un tema particularmente divisivo porque hace «demasiado calor para manejarlo». Pero echemos un vistazo más de cerca:

¿Cuándo es apropiada esta alternativa?

Algunas organizaciones dependen en gran medida de ciertos tipos de conformidad y acuerdo entre sus empleados para realizar su trabajo. Los partidos políticos y los grupos confesionales religiosos son quizás ejemplos extremos de ello. Si una persona tiene un punto de vista diferente sobre un tema bastante fundamental, puede convertirse en una fuerza destructiva dentro de la organización. Este enfoque puede ser especialmente importante si se trata de personas un tanto frágiles e inseguras. Algunas personas se ven tan amenazadas por los conflictos que su capacidad para funcionar de manera eficaz se ve afectada cuando operan en un clima de diferencias.

¿Cuáles son las dificultades y los peligros de este enfoque?

El gerente que utilice este enfoque de forma constante corre el riesgo de reducir la creatividad total de su personal. Alguien ha dicho: «Cuando todos en la sala piensan lo mismo, nadie piensa demasiado». En un ambiente en el que se evitan las diferencias, las nuevas ideas no solo aparecen con menos frecuencia, sino que también es probable que las ideas antiguas pasen desapercibidas ni probadas. Existe un peligro real de que la organización caiga, sin saberlo, en una rutina de autocomplacencia.

Represión de las diferencias

A veces, un gerente es consciente de que existen ciertas diferencias entre los miembros de su personal, pero cree que la expresión abierta de estas diferencias crearía una disensión improductiva y reduciría la creatividad total del grupo. Por lo tanto, puede que decida mantener estas diferencias encubiertas. Puede que lo haga haciendo hincapié continuamente en la lealtad, la cooperación, el trabajo en equipo y otros valores similares dentro del grupo. En un clima así, es poco probable que los subordinados expresen sus desacuerdos y se arriesguen a entrar en conflicto.

El gerente también puede tratar de asegurarse de que las posibles partes en conflicto se unan solo en circunstancias que estén muy controladas, circunstancias en las que hablar abiertamente de las diferencias latentes es claramente inapropiado. O puede desarrollar un ambiente de represión recompensando constantemente el acuerdo y la cooperación y castigando (de una forma u otra) a quienes puedan generar disrupción en la organización expresando ideas inconformistas. Pero una vez más:

¿Cuándo es apropiada esta alternativa?

Es muy útil cuando las diferencias latentes no son relevantes para la tarea de la organización. Es de esperar que las personas difieran en muchos aspectos: religión, política, lealtad a las ciudades o estados, equipos de béisbol, etc. Puede que no sea necesario llegar a un acuerdo sobre algunas de estas diferencias para poder trabajar juntos de manera eficaz en el trabajo. También puede ser apropiado reprimir el conflicto cuando no haya tiempo suficiente para resolver las posibles diferencias entre las personas involucradas. Esto podría ser especialmente cierto si la preocupación del gerente es lograr un objetivo a corto plazo y el posible desacuerdo se debe a una cuestión a largo plazo. Las heridas del desacuerdo no deberían abrirse si no hay tiempo suficiente para curarlas.

¿Cuáles son las dificultades y los peligros de este enfoque?

La represión casi siempre cuesta algo. Si, de hecho, las diferencias son importantes para las personas implicadas, sus sentimientos pueden llegar a expresarse indirectamente, de formas que podrían reducir la productividad. Todos los directivos han sido testigos de situaciones en las que se resiste a las ideas, no por sus méritos, sino por quién las ha defendido. O ha visto surgir fuertes críticas por los errores cometidos por una persona que no le gusta especialmente.

Se ha dicho y escrito mucho sobre la «agenda oculta». La gente puede hablar de un tema, pero el manera lo discuten y las posiciones que adopten al respecto pueden estar determinadas por factores que están por debajo de la superficie de la discusión. Es probable que la agenda oculta abunde en un ambiente de represión.

Cuando hay sentimientos fuertes involucrados en diferencias no expresadas, el bloqueo de estos sentimientos crea frustración y hostilidad, que pueden dirigirse mal hacia objetivos «seguros». Las diferencias y los sentimientos que generan no suelen desaparecer si se ignoran. Se agravan bajo la superficie y surgen en momentos inoportunos para crear problemas al director y a su organización.

Diferencias en conflictos

Cuando se utiliza este enfoque, el director no solo reconoce el hecho de que existen diferencias, sino que trata de crear un ámbito en el que las partes en conflicto puedan «luchar». Sin embargo, al igual que el promotor de una competición deportiva, querrá asegurarse de que las diferentes personas entiendan el tema en el que difieren, las normas y procedimientos mediante los que pueden analizar sus diferencias y los tipos de funciones y responsabilidades que se espera que cada uno tenga en cuenta durante la lucha. De nuevo:

¿Cuándo es apropiada esta alternativa?

Una respuesta sencilla es: «cuando es aclaratorio y educativo». Muchas personas no se detendrán a examinar las suposiciones que sostiene o las posiciones que defiende hasta que alguien que tenga puntos de vista opuestos le pida que las aclare y las apoye. Del mismo modo, las realidades del poder dentro de una organización pueden centrarse más claramente y reconocerse con mayor frecuencia a través del conflicto.

Por ejemplo, el director de producción y el director de ingeniería pueden tener impresiones muy diferentes sobre la opinión del consejo de administración acerca de la importancia relativa de sus respectivas unidades. Cada uno de ellos está seguro de que la junta está muy impresionada con el calibre del personal, la producción y la eficiencia operativa de su departamento. Cuando surja una disputa sobre qué grupo va a ocupar un espacio prioritario en un edificio nuevo, la alta dirección puede permitir que ambos departamentos ejerzan toda la influencia posible en el consejo. Durante la lucha, es posible que cada uno de los dos directivos obtenga una evaluación más realista del poder del otro y respete por él.

Otra cosa valiosa que se aprende es el coste del conflicto en sí mismo. Casi siempre, al final de una larga disputa, hay una firme determinación de que «esto no volverá a suceder», mientras las personas reflexionan sobre los costes financieros, las tensiones, las vergüenzas, la inquietud y la pérdida de tiempo y energía que ello provocó.

¿Cuáles son las dificultades y los peligros de este enfoque?

El conflicto puede resultar muy caro. No solo agota la energía de los involucrados, sino que también puede destruir irreparablemente su eficacia futura. En el fragor del conflicto, a veces se dicen palabras que dejan cicatrices para toda la vida en las personas o que enturbian su relación para siempre.

Como los riesgos que implica un conflicto son enormes y los costes potenciales tan altos, el gerente querrá considerar detenidamente las siguientes preguntas antes de utilizar este enfoque:

1. ¿Qué espera lograr?

2. ¿Cuáles son los posibles resultados del conflicto?

3. ¿Qué medidas deben tomarse para mantener el conflicto dentro de los límites de la organización y en su perspectiva?

4. ¿Qué se puede hacer después del conflicto para reforzar los lazos entre los contendientes, de modo que el conflicto tenga un mínimo de destrucción para ellos y para su relación actual?

Hacer las diferencias de forma creativa

«Dos cabezas son mejores que una» porque las dos cabezas suelen representar un conjunto más rico de experiencias y porque pueden aportar al problema una mayor variedad de ideas. Si se considera que las diferencias son enriquecedoras y no opuestas, es probable que las «dos cabezas» encuentren una solución mejor que cualquiera de las dos por sí sola. Por ejemplo, si los seis ciegos que estuvieron en contacto con diferentes partes del mismo elefante hubieran agrupado su información, habrían obtenido una descripción más precisa del animal. Del mismo modo, muchos problemas solo se pueden ver con claridad, totalidad y en perspectiva si las personas que ven diferentes aspectos pueden unirse y poner en común su información. También en este caso, echemos un vistazo más específico:

¿Cuándo es apropiada esta alternativa?

A la hora de elegir las líneas de acción para un problema determinado, las diferencias entre las personas de una organización pueden ayudar a aumentar la gama y la variedad de alternativas sugeridas.

Canalizar las diferencias en un contexto de resolución de problemas también puede ayudar a hacer frente a algunos de los sentimientos que suelen acompañar al desacuerdo: frustración, resentimiento y hostilidad. Al ofrecer un enfoque abierto y aceptado, el director ayuda a evitar corrientes subterráneas de sentimientos que podrían surgir en momentos inoportunos. También ayuda a canalizar la energía generada por los sentimientos hacia actividades creativas, más que destructivas. Mientras que los conflictos tienden a hacer que las personas busquen formas de debilitar y socavar a quienes no están de acuerdo con ellas, el enfoque de resolución de problemas lleva a las personas a dar la bienvenida a las diferencias por considerarlas potencialmente enriquecedoras para los propios objetivos, ideas y métodos.

¿Cuáles son las dificultades y los peligros de este enfoque?

Utilizar las diferencias requiere tiempo. A menudo es más fácil para una sola persona (en lugar de para dos o más personas) tomar una decisión. Además, cuando se requiere una decisión rápida, puede que sea más fácil y práctico ignorar una de las partes de la discusión para pasar a la acción. Por último, a menos que una situación de resolución de problemas se planifique con cuidado, siempre existe el riesgo de que se genere un conflicto, lo que resultará frustrante para todas las partes interesadas.

Resolución de problemas enriquecida

Supongamos que el curso de acción decidido es el que se acaba de discutir: convertir la diferencia en una resolución creativa de problemas. Supongamos además, ahora, que el gerente entra en escena cuando sus subordinados ya están involucrados en un conflicto. ¿Qué cosas puede hacer si quiere transformar este conflicto en una situación de resolución de problemas?

Puede acoger con satisfacción la existencia de diferencias dentro de la organización. El gerente puede indicar que de la discusión de las diferencias se puede derivar una mayor variedad de soluciones a los problemas y una prueba más adecuada de los métodos propuestos. Al dejar clara su opinión de que todas las partes contribuyen a la solución de los problemas al compartir sus diferencias, reduce la implicación de que, en última instancia, habrá un «ganador» y un «perdedor».

Puede escuchar con comprensión más que con evaluación. Hay abundantes pruebas de que los conflictos tienden a prolongarse y a resultar cada vez más frustrantes porque las partes en conflicto no se escuchan realmente. Cada uno intenta imponer sus propios puntos de vista y «desconectarse» o distorsionar lo que la otra persona tiene que decir.

El gerente puede esperar que, cuando entre en escena, las personas traten de persuadirlo de que tome una posición sobre el tema en cuestión. Mientras cada adversario presenta su «caso» al gerente, estará atento a las señales que indiquen su postura sobre el tema. Por lo tanto, es importante que el gerente haga todo lo posible por entender ambas posiciones de la manera más completa posible, reconociendo y respaldando la seriedad del propósito de cada una cuando proceda, y que no juzgue hasta que se conozcan todos los datos disponibles.

En el proceso de escuchar para comprender, el gerente también dará un buen ejemplo a las partes en conflicto. Al adoptar él mismo una actitud de escucha y comprensión y al ayudar a los contendientes a entenderse más plenamente, puede hacer una contribución muy útil a la transformación de los posibles conflictos en una resolución creativa de problemas.

Puede aclarar la naturaleza del conflicto. En el fragor de una discusión, cada participante puede centrarse principalmente en hechos, métodos, objetivos o valores específicos. La frustración y el enfado pueden producirse cuando una persona habla de los hechos mientras que otra está deseosa de hablar de los métodos. El director, tras escuchar atentamente la discusión, puede aclarar la naturaleza de los temas para que la discusión sea más productiva.

Puede reconocer y aceptar los sentimientos de las personas involucradas. En una controversia se generan sentimientos irracionales, aunque los participantes no siempre reconozcan este hecho. Cada uno quiere creer que está examinando el problema «objetivamente». El director, al reconocer y aceptar sentimientos como el miedo, los celos, el enfado o la ansiedad, puede permitir que los participantes se enfrenten de lleno a sus verdaderos sentimientos. El director eficaz no adopta una actitud crítica ante estos sentimientos al decir, en efecto: «¡No tiene derecho a enfadarse!» Más bien, trata sinceramente de comunicar sus sentimientos de simpatía.

Por lo general, no prestamos ningún servicio real a las personas al fomentar la represión de sus sentimientos o al criticarlas por sentir miedo, enfado, etc. Esas críticas —ya sean implícitas o expresadas abiertamente— pueden bloquear la búsqueda de nuevas formas de salir de la controversia. Hay pruebas considerables de que cuando una persona se siente amenazada o atacada, tiende a ponerse más rígida y, por lo tanto, a ponerse a la defensiva con respecto a las posiciones a las que se ha comprometido.

Puede indicar quién tomará la decisión que se está discutiendo. A veces se producen disputas acaloradas con respecto a cuestiones sobre las que una o más de las personas implicadas no tienen control. Cuando las personas tienen ideas diferentes sobre la autoridad formal disponible para cada una, una aclaración por parte del gerente sobre las relaciones de autoridad puede contribuir en gran medida a situar el debate en una perspectiva más clara.

Puede sugerirle procedimientos y reglas básicas para resolver las diferencias. Si el desacuerdo ha terminado hechos, el gerente puede ayudar a las partes en disputa a validar los datos existentes y a buscar datos adicionales que aclaren con mayor claridad las cuestiones en disputa.

Si el desacuerdo ha terminado métodos, Puede que el director quiera recordar primero a las partes que tienen objetivos comunes y que su desacuerdo se basa en los medios y no en los fines. Puede que sugiera que, antes de examinar en detalle cada uno de los métodos que proponen para lograr los objetivos, establezcan juntos un conjunto de criterios que se utilizarán a la hora de evaluar los procedimientos que se propongan. Puede que también quiera sugerir que se dedique algo de tiempo a tratar de generar alternativas adicionales que reflejen los nuevos enfoques. Luego, una vez que se hayan elaborado estas alternativas, tal vez anime a las partes a evaluarlas con la ayuda de los criterios que estas personas hayan desarrollado juntas.

Si el desacuerdo ha terminado objetivos o las prioridades de los objetivos, puede sugerir que las partes se dediquen un tiempo a describir con la mayor claridad posible los objetivos contradictorios que se persiguen. A veces las discusiones persisten simplemente porque las partes no se han tomado la molestia de aclararse para sí mismas y para las demás exactamente lo que desean. Una vez que estos objetivos estén claramente establecidos, las cuestiones se podrán abordar de manera más realista.

Si el desacuerdo ha terminado valores, el gerente puede sugerir que estos valores se describan en términos operativos. Las discusiones sobre abstracciones suelen ser infructuosas porque las mismas palabras y conceptos significan cosas diferentes para diferentes personas. Para ayudar a las personas a ser más conscientes de las limitaciones a las que están sujetas sus acciones, la pregunta: «¿Qué cree que puede hacer ante esta situación?» normalmente lleva a una discusión más productiva que la pregunta: «¿En qué cree?» Como los sistemas de valores están tan estrechamente relacionados con la autopercepción de una persona, el gerente tal vez quiera prestar especial atención a la protección de los egos involucrados. Puede que deje claro que no se está analizando todo el sistema ético de una persona, sino solo los valores que son pertinentes a cada caso en particular.

Puede prestar especial atención al mantenimiento de las relaciones entre las partes contendientes. A veces, en el transcurso de una disputa acalorada, se presta tanta atención al tema que se está discutiendo que no se hace nada para mantener y fortalecer la relación entre las partes contendientes. Por lo tanto, no es sorprendente que las disputas tiendan a generar disrupción en las relaciones actuales. Mediante la supervisión o la acción deliberada, se descuidan las funciones importantes que mantienen o desarrollan aún más las relaciones humanas, por ejemplo, las funciones de fomentar, apoyar, reducir la tensión y expresar sentimientos comunes. Si se quiere transformar un conflicto en una situación de resolución de problemas, estas funciones las debe desempeñar alguien, ya sea el gerente o, con su continuo apoyo, las propias partes.

Puede crear los vehículos adecuados para la comunicación entre las partes contendientes. Una de las formas de llevar las diferencias a un contexto de resolución de problemas es garantizar que los contendientes puedan unirse fácilmente. Si pueden hablar de sus diferencias antes sus posiciones se cristalizan, aumentan las posibilidades de que aprendan unos de otros y lleguen a posiciones mutuamente aceptables. Tener fácil acceso el uno al otro también es una forma de reducir la probabilidad de que cada uno desarrolle estereotipos irreales del otro.

Los malentendidos aumentan a medida que la comunicación se hace más difícil. Por lo tanto, uno de los valores de las reuniones periódicas del personal es que, si se llevan a cabo correctamente, pueden ofrecer una oportunidad continua para que las personas intercambien ideas y sentimientos.

Si el gerente desea que sus subordinados aborden sus diferencias en un marco de resolución de problemas, querrá preguntarse: «¿En qué tipo de entorno estarán las partes en esta disputa en mejores condiciones de discutir sus diferencias con un mínimo de interferencias y amenazas?» Excluirá de ese escenario a cualquier persona cuya presencia avergüence a los contendientes si estos últimos «se echan atrás» con respecto a los puntos de vista anteriores. Será un escenario que refleje la mayor informalidad y comodidad psicológica posible.

Puede sugerir procedimientos que faciliten la resolución de problemas. Una de las necesidades clave en una disputa es separar una idea de la persona que la propone primero. Esto aumenta las posibilidades de examinar la idea de forma crítica y objetiva sin implicar una crítica a la persona. Técnicas como la lluvia de ideas, por ejemplo, están diseñadas para liberar a las personas de la necesidad de defender sus ideas durante un período de exploración. Otra medida de facilitación es describir un conjunto ordenado de procedimientos (por ejemplo, examinar los objetivos, obtener los datos pertinentes) que los contendientes puedan seguir en su búsqueda de una solución constructiva a su diferencia.

Objetividad gerencial

Hasta ahora hemos tendido a hacer la suposición poco realista de que el director es capaz de mantener su propia objetividad ante la diferencia entre sus subordinados. Obviamente, esto no ocurre fácilmente porque sus sentimientos también tienden a implicarse. De hecho, no es inusual que las personas reaccionen ante las diferencias más sobre la base de sus propios sentimientos que sobre la base de un enfoque racional del problema en cuestión.

Un gerente puede estar muy preocupado por los efectos disruptivos de un desacuerdo. Puede que le preocupe cómo la persistencia de una disputa le afectará a él personalmente o a su puesto en la organización. Puede que le preocupe el peligro de ser objeto de un ataque personal o de provocar la ira y la hostilidad de sus subordinados importantes o de un superior. Puede que se ponga ansioso cuando otra persona expresa sentimientos profundos, sin entender realmente por qué.

Si bien a veces los sentimientos personales de este tipo están en el nivel consciente, a menudo el propio gerente no los reconoce porque se encuentran en la zona del inconsciente. Esto, entonces, pone de relieve la importancia de la autoconciencia del propio gerente. Si bien no pretendemos tratar este tema aquí, sería bueno observar algunas «señales de alerta» a las que el director podría prestar atención cuando se enfrenta a una diferencia.

Ciertos tipos de comportamiento pueden indicar que la forma en que el gerente maneja las diferencias está fuertemente influenciada por sus necesidades y sentimientos personales más que por los intereses objetivos de la organización, como, por ejemplo:

• Una tendencia persistente a rodearse de hombres que sí.

• Hacer hincapié en la lealtad y la cooperación de una manera que haga que el desacuerdo parezca equivalente a deslealtad y rebelión.

• Una tendencia persistente a «echar petróleo en aguas turbulentas» cada vez que surgen diferencias.

• Pasar por alto las diferencias importantes para mantener una apariencia de armonía y trabajo en equipo.

• Aceptar soluciones ambiguas de diferencias que permitan a las partes en conflicto llegar a interpretaciones diferentes.

• Aprovechar las diferencias para reforzar su posición de influencia personal mediante el debilitamiento de la posición de los demás.

Cualquiera de estos tipos de comportamiento podría, como ya hemos sugerido, ser apropiado en determinadas situaciones y, de hecho, servir al interés general de la organización. Sin embargo, si representan patrones bastante consistentes por parte del gerente, entonces valdría la pena que examinara más de cerca los motivos de sus acciones.

Hay momentos en la vida de la mayoría de nosotros en los que nuestras necesidades personales son los principales determinantes de nuestro comportamiento. Afortunadamente, la mayoría de las organizaciones pueden tolerar una cantidad limitada de este tipo de comportamiento egocéntrico por parte de sus directivos. El peligro se produce si una persona cree que sus acciones están motivadas únicamente por el «bien de la organización» cuando, de hecho, actúa sobre la base de otro tipo de motivación personal sin darse cuenta.

El director, que es más consciente de sus propios sentimientos e inclinaciones, está en mejores condiciones de diagnosticar una situación con precisión y de elegir racionalmente el tipo de comportamiento que sea mejor para la organización.

Conclusión

Este artículo comenzó con la suposición de que muchos directivos se sienten inseguros e incómodos cuando surgen diferencias. Como sus propias emociones y los sentimientos de los demás se ven involucrados rápidamente, a menudo abordan las diferencias de manera fortuita o inapropiada. Hemos intentado sugerir formas más sistemáticas de ver las diferencias y abordarlas. Creemos que si un gerente puede abordar una diferencia con menos miedo y con una mayor conciencia de la riqueza potencial que contiene, comprenderá mejor la naturaleza básica y las causas de la diferencia. Y una vez hecho esto, estará en mejores condiciones de descubrir e implementar alternativas más realistas para afrontarlo.

1. Para ver un tratamiento perspicaz de las causas y consecuencias del conflicto y de los medios alternativos de abordarlo, así como de otras expresiones de la diferencia, consulte Lewis A. Coser, La función del conflicto social (Londres, Routledge y Kegan Paul, Ltd., 1956); y Raymond W. Mack y Richard C. Snyder, «El análisis del conflicto social: hacia una visión general y una síntesis», Resolución de conflictos, Junio de 1957, págs. 212 a 248.

2. Para ver las definiciones y los debates sobre la sensibilidad social y la flexibilidad de acción, consulte Robert Tannenbaum y Fred Massarik, «Leadership: A Frame of Reference», Ciencias de la gestión, Vol. 4, n.º 1, octubre de 1957; y Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, «Cómo elegir un patrón de liderazgo», HBR marzo-abril de 1958, pág. 95.