La dirección y el trabajo mundial

Cuando Marx empezaba a trabajar en El capital a principios de la década de 1850, se desconocía el fenómeno de la gestión. También lo fueron las empresas que dirigen los gerentes. La mayor empresa de fabricación del mundo era una fábrica de algodón de Manchester, Inglaterra, que empleaba a menos de 300 personas, propiedad del amigo y colaborador de Marx, Friedrich Engels. Y en la fábrica de Engels —una de las empresas más rentables de su época— no había «gerentes», solo supervisores de primera línea, ni responsables, que eran los propios trabajadores, cada uno de los cuales imponía disciplina a un puñado de compañeros «proletarios».

Pocas veces en la historia de la humanidad una institución ha surgido tan rápido como la dirección o ha tenido un impacto tan grande con tanta rapidez. En menos de 150 años, la dirección ha transformado el tejido social y económico de los países desarrollados del mundo. Ha creado una economía global y ha establecido nuevas reglas para los países que quieren participar en esa economía en igualdad de condiciones. Y ella misma se ha transformado.

Sin duda, el riesgo fundamental de la dirección sigue siendo el mismo: hacer que las personas sean capaces de realizar un desempeño conjunto dándoles objetivos comunes, valores comunes, la estructura adecuada y la formación y el desarrollo continuos que necesitan para desempeñarse y responder a los cambios. Pero el significado mismo de esta tarea ha cambiado, aunque solo sea porque el desempeño de la dirección ha convertido a la fuerza laboral de una fuerza laboral compuesta principalmente por trabajadores no calificados a una de trabajadores del conocimiento con un alto nivel de formación.

Pocos ejecutivos son conscientes del enorme impacto que ha tenido la gestión. De hecho, muchos son como el Sr. Jourdain, el personaje de Moliere Le Bourgeois Gentilhomme quien no sabía que hablaba prosa. Apenas se dan cuenta de que practican (o practican mal) la administración. Como resultado, no están preparados para los enormes desafíos que se les presentan. Porque los problemas realmente importantes a los que se enfrentan los gerentes no provienen de la tecnología o la política. No se originan fuera de la dirección y la empresa. Son problemas causados por el propio éxito de la propia dirección.

Hace ochenta años, en el umbral de la Primera Guerra Mundial, cuando unas cuantas personas se estaban dando cuenta de la existencia de la dirección, la mayoría de las personas en los países desarrollados (quizás cuatro de cada cinco) se ganaban la vida con tres ocupaciones. Había empleadas domésticas, en Gran Bretaña, la ocupación más grande (un tercio de todos los trabajadores), pero un grupo muy grande en todas partes, incluso en los Estados Unidos. Había agricultores, por lo general agricultores familiares, que representaban más de la mitad de la población activa en todos los países, excepto Inglaterra y Bélgica. Y, por último, había obreros en las industrias manufactureras, la ocupación que más rápido creció y la que en 1925 abarcaría casi 40% de la fuerza laboral estadounidense.

Hoy en día, las empleadas domésticas prácticamente han desaparecido. Los granjeros a tiempo completo solo representan 3%–5% de la población trabajadora en los países desarrollados no comunistas, a pesar de que la producción agrícola es cuatro o cinco veces mayor que hace 80 años. El empleo obrero en la industria manufacturera avanza rápidamente por el mismo camino que en la agricultura. Los trabajadores manuales empleados en la fabricación en los Estados Unidos ahora solo maquillan 18% de la fuerza laboral total; para finales de siglo, es probable que representen 10% o algo así en los Estados Unidos y otros lugares, y la producción manufacturera aumenta de manera constante y se espera que sea de al menos 50% más alto. El grupo más grande, más de un tercio del total, está formado por trabajadores a los que la Oficina del Censo de los Estados Unidos denomina «directivos y profesionales». Y una proporción mayor que nunca de la población adulta total —casi dos tercios en los Estados Unidos, por ejemplo— tiene ahora un empleo remunerado en todos los países desarrollados y no comunistas.

La dirección ha sido el principal agente de esta transformación sin precedentes. Porque es la dirección la que explica por qué, por primera vez en la historia de la humanidad, podemos emplear a un gran número de personas capacitadas y con conocimientos en trabajos productivos. Ninguna sociedad anterior podía hacer esto. De hecho, ninguna sociedad anterior podía apoyar a más de un puñado de esas personas porque, hasta hace muy poco, nadie sabía cómo unir a personas con diferentes habilidades y conocimientos para lograr objetivos comunes. La China del siglo XVIII era la envidia de los intelectuales occidentales contemporáneos porque ofrecía más puestos de trabajo a personas educadas que en toda Europa, unos 20 000 al año. Sin embargo, hoy en día, los Estados Unidos, con una población aproximadamente comparable, producen casi un millón de graduados universitarios al año, la mayoría de los cuales tienen pocas dificultades para encontrar un empleo bien remunerado. Lo que nos permite emplearlos es la administración.

Los conocimientos, especialmente los avanzados, son siempre muy especializados. Por sí solo no produce nada. Sin embargo, una gran empresa moderna puede emplear útilmente hasta 10 000 personas con altos conocimientos que posean hasta 60 campos de conocimiento diferentes. Ingenieros de todo tipo, diseñadores, expertos en marketing, economistas, estadísticos, psicólogos, planificadores, contadores, personal de recursos humanos: todos trabajan juntos en una empresa conjunta y ninguna sería eficaz sin la empresa gestionada que es el negocio.

La cuestión de qué fue primero —la explosión educativa de los últimos 100 años o la dirección que podría dar un uso productivo a estos conocimientos— es discutible. Está claro que la gestión moderna y la empresa moderna no podrían existir sin la base de conocimientos que han creado las sociedades desarrolladas. Pero del mismo modo, es la dirección y solo la dirección lo que hace que todo este conocimiento y estas personas conocedoras sean eficaces. El surgimiento de la gestión ha convertido el conocimiento de un adorno social y un lujo en lo que ahora sabemos que es la verdadera capital de cualquier economía.

Y el conocimiento, a su vez, en lugar de ladrillos y mortero, se ha convertido en el centro de la inversión de capital. Japón invierte un récord de 8% de su PNB anual en plantas y equipos. Sin embargo, Japón invierte al menos el doble en educación, dos tercios en escuelas para jóvenes y el resto en la formación y la enseñanza de adultos (principalmente en las organizaciones que los emplean). Y los Estados Unidos ponen una participación aún mayor, aproximadamente el 20%%—de su PNB, mucho mayor, en educación y formación. En la sociedad moderna de la empresa y la gestión, el conocimiento es el recurso principal y la verdadera riqueza de la sociedad.

No muchos líderes empresariales podrían haber previsto esta evolución en 1870, cuando las grandes empresas como las que conocemos hoy comenzaban a tomar forma. La razón no fue tanto la falta de previsión como la falta de precedentes. En esa época, la única gran organización permanente que existía era el ejército. Por lo tanto, no es sorprendente que su estructura de mando y control se convirtiera en el modelo para los hombres que estaban creando ferrocarriles transcontinentales, acerías, bancos modernos y grandes almacenes.

El modelo de mando, en el que muy pocos en la parte superior dan órdenes y muchos en la parte inferior las obedecen, siguió siendo la norma durante casi 100 años. Pero nunca estuvo tan estático como sugiere su longevidad. Por el contrario, todo empezó a cambiar casi de inmediato, a medida que se introdujeron conocimientos especializados de todo tipo en la empresa. El primer ingeniero universitario en la industria manufacturera lo contrataron en Alemania en 1867 y, en cinco años, creó un departamento de investigación. Otras especialidades siguieron su ejemplo y, para la Primera Guerra Mundial, se habían desarrollado las conocidas funciones típicas de un fabricante: investigación e ingeniería, fabricación, ventas, finanzas y contabilidad y, un poco más tarde, recursos humanos.

Más importante aún por su impacto en las empresas (y en la economía mundial en general) fue otro avance dirigido por la dirección que tuvo lugar en ese momento. Esa fue la aplicación de la dirección al trabajo manual en forma de formación. Hija de una necesidad en tiempos de guerra, la formación ha impulsado la transformación de la economía mundial en los últimos 30 años porque permite a los países con salarios bajos hacer algo que, según la teoría económica tradicional, nunca podría hacerse: convertirse en competidores eficientes y, sin embargo, seguir con salarios bajos casi de la noche a la mañana.

Hasta la Primera Guerra Mundial, era axiomático que un país o región tardó mucho tiempo (Adam Smith dijo que varios cientos de años) en desarrollar una tradición laboral y la experiencia en las habilidades manuales y organizativas necesarias para producir y comercializar un producto determinado, ya fueran tejidos de algodón o violines. Pero durante la Primera Guerra Mundial, hubo que hacer productivas a un gran número de personas preindustriales totalmente incualificadas en poco tiempo. Para satisfacer esta necesidad, las empresas de los Estados Unidos y el Reino Unido empezaron a aplicar los principios de Frederick Taylor de la «gestión científica», desarrollados entre 1885 y 1910, a la formación sistemática de los obreros a gran escala. Analizaron las tareas y las dividieron en operaciones individuales y no calificadas que luego podían aprenderse con bastante rapidez. Desarrollado aún más en la Segunda Guerra Mundial, los japoneses y, 20 años después, los surcoreanos retomaron el entrenamiento, quienes lo convirtieron en la base del fenomenal desarrollo de sus países.

Durante las décadas de 1920 y 1930, la administración se aplicó a muchas más áreas y aspectos del negocio de fabricación. La descentralización, por ejemplo, surgió para combinar las ventajas de lo grande y lo pequeño en una sola empresa. La contabilidad pasó de ser «contabilidad» a analizar y controlar. La planificación surgió de los «diagramas de Gantt» diseñados en 1917 y 1918 para planificar la producción bélica, al igual que el uso de la lógica analítica y la estadística, que utilizaban la cuantificación para convertir la experiencia y la intuición en definiciones, información y diagnósticos. El marketing evolucionó de manera similar como resultado de la aplicación de los conceptos de gestión a la distribución y la venta.

Además, ya a mediados de la década de 1920 y principios de la de 1930, algunos pioneros de la gestión (Thomas Watson, padre en la incipiente IBM, el general Robert E. Wood en Sears, Roebuck y Elton Mayo en la Escuela de Negocios de Harvard, entre ellos) empezaron a cuestionar la forma en que estaba organizada la fabricación. Finalmente, llegaron a la conclusión de que la línea de montaje era un compromiso a corto plazo a pesar de su enorme productividad: mala economía debido a su inflexibilidad, mal uso de los recursos humanos e incluso mala ingeniería. Y así empezaron la idea que, finalmente, llevó a la «automatización» como la forma de organizar el proceso de fabricación y a la «Teoría Y», el trabajo en equipo, los círculos de calidad y la organización basada en la información como la forma de gestionar los recursos humanos.

Cada una de estas innovaciones gerenciales representó la aplicación del conocimiento al trabajo, la sustitución del sistema y la información por conjeturas, fuerza y esfuerzo. Todos, para usar los términos de Frederick Taylor, sustituyeron «trabajar más duro» por «trabajar de manera más inteligente».

El poderoso efecto de estos cambios se hizo evidente durante la Segunda Guerra Mundial. Hasta el final, los alemanes fueron, con mucho, los mejores estrategas. Y como tenían la ventaja de tener líneas interiores mucho más cortas, necesitaban muchas menos tropas de apoyo y podían igualar a sus oponentes en cuanto a fuerza de combate. Sin embargo, los aliados ganaron, su victoria la logró la dirección.

Los Estados Unidos, con una quinta parte de la población, tenían casi tantos hombres en uniforme como todos los demás beligerantes juntos. Sin embargo, siguió produciendo más material de guerra que todos los demás juntos. Y se las arregló para llevar ese material a frentes de combate tan separados como China, Rusia, India, África y Europa occidental. No es de extrañar, entonces, que al final de la guerra casi todo el mundo se hubiera vuelto consciente de la dirección. O que la gestión surgió como un tipo de trabajo reconociblemente distinto, que podía estudiarse y convertirse en una disciplina, como ocurrió en cada uno de los países que ejercieron el liderazgo económico durante la posguerra.

Pero además, después de la Segunda Guerra Mundial, empezamos poco a poco a darnos cuenta de que la gestión no es la gestión empresarial. Se refiere a todos los esfuerzos humanos que reúnen en una organización a personas de diversos conocimientos y habilidades. Y se puede aplicar con fuerza en hospitales, universidades, iglesias, organizaciones artísticas y agencias de servicios sociales de todo tipo. Estas instituciones del «tercer sector» han crecido más rápido que las empresas o el gobierno en los países desarrollados desde la Segunda Guerra Mundial. Y sus líderes son cada vez más conscientes de la dirección. Aunque la necesidad de gestionar los voluntarios o recaudar fondos puede diferenciar a los directores de las organizaciones sin fines de lucro de sus homólogos con fines de lucro, muchas más de sus responsabilidades son las mismas, entre ellas, definir la estrategia y los objetivos correctos, desarrollar a las personas, medir el desempeño y comercializar los servicios de la organización.

Esto no quiere decir que nuestros conocimientos de gestión sean completos. La educación gerencial actual está recibiendo muchas críticas, muchas de ellas justificadas. Lo que sabíamos sobre la administración hace 40 años y que hemos codificado en nuestros sistemas de formación empresarial organizada no ayuda necesariamente a los directivos a superar los desafíos a los que se enfrentan hoy en día. Sin embargo, ese conocimiento fue la base de la espectacular expansión que la economía mundial ha experimentado desde 1950, tanto en los países desarrollados como en los países en desarrollo. Y lo que ha hecho que ese conocimiento sea obsoleto es, en gran medida, su propio éxito al acelerar el cambio del trabajo manual al trabajo basado en el conocimiento en las organizaciones empresariales.

Por poner solo un ejemplo, ahora necesitamos con urgencia nuevos conceptos y métodos de contabilidad. Expertos como Robert Kaplan, en su artículo de HBR «La contabilidad de ayer socava la producción» (julio-agosto de 1988), señalaron que muchas de las suposiciones en las que se basa nuestro sistema ya no son válidas. Por ejemplo, las convenciones de contabilidad dan por sentado que la industria manufacturera es fundamental; de hecho, las industrias de servicios e información son ahora más importantes en todos los países desarrollados. También asumen que una empresa produce un solo producto, mientras que prácticamente todas las empresas modernas producen muchos productos diferentes. Pero, sobre todo, la contabilidad de costes, ese orgulloso invento de mediados de la década de 1920, supone que 80% de todos los costes se atribuyen a la mano de obra directa. En realidad, el trabajo manual en las industrias de fabricación avanzada hoy en día no representa más de 8%–12% de todos los costes. Y los procesos utilizados en industrias como la automotriz y el acero, en los que los costes laborales son más altos, son claramente anticuados.

Se están realizando esfuerzos para diseñar sistemas de contabilidad que reflejen cambios como estos y proporcionen información de gestión precisa. Pero aún están en las primeras etapas. También lo son nuestros esfuerzos por encontrar soluciones a otros desafíos de gestión importantes: estructuras que funcionen para las organizaciones basadas en la información; formas de aumentar la productividad de los trabajadores del conocimiento; técnicas para gestionar los negocios existentes y desarrollar otros nuevos y muy diferentes al mismo tiempo; formas de crear y gestionar negocios verdaderamente globales; y muchos más.

La dirección surgió en los países desarrollados. ¿Cómo afecta su ascenso al mundo en desarrollo? Quizás la mejor manera de responder a esta pregunta sea empezar por lo obvio: la dirección y las grandes empresas, junto con nuestra nueva capacidad de comunicación, han creado una economía verdaderamente global. En el proceso, han cambiado lo que los países deben hacer para participar eficazmente en esa economía y lograr el éxito económico.

En el pasado, los papeles protagonistas en la economía mundial siempre se basaban en el liderazgo en las innovaciones tecnológicas. Gran Bretaña se convirtió en una potencia económica a finales del siglo XVIII y principios del XIX mediante la innovación en la máquina de vapor, las máquinas-herramienta, los textiles, los ferrocarriles, la fabricación de hierro, los seguros y la banca internacional. La estrella económica de Alemania se alzó en la segunda mitad del siglo XIX gracias a la innovación en la química, la electricidad, la electrónica, la óptica, el acero y la invención de la banca moderna. Los Estados Unidos se convirtieron en una potencia económica al mismo tiempo gracias a un liderazgo innovador en el acero, la electricidad, las telecomunicaciones, la electrónica, los automóviles, la agronomía, el equipo de oficina, los implementos agrícolas y la aviación.

Pero la única gran potencia económica que ha surgido en este siglo, Japón, no ha sido un pionero tecnológico en ningún ámbito. Su ascenso se basa plenamente en el liderazgo de la dirección. Los japoneses entendieron las lecciones de los logros directivos de los Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial con más claridad que nosotros mismos, especialmente en lo que respecta a la gestión de las personas como un recurso y no como un coste. Como resultado, adaptaron la nueva «tecnología social» de Occidente, la gestión, para que se ajustara a sus propios valores y tradiciones. Adoptaron (y adaptaron) la teoría de la organización para convertirse en los practicantes de la descentralización más exhaustivos del mundo. (Japón antes de la Segunda Guerra Mundial estaba completamente centralizado.) Y empezaron a practicar el marketing cuando la mayoría de las empresas estadounidenses solo lo predicaban.

Japón también comprendió antes que otros países que la gestión y la tecnología juntas habían cambiado el panorama económico. El modelo mecánico de organización y tecnología se creó a finales del siglo XVII, cuando un desconocido físico francés, Denis Papin, diseñó un prototipo de máquina de vapor. Llegó a su fin en 1945, cuando la primera bomba atómica explotó y se puso en funcionamiento el primer ordenador. Desde entonces, el modelo tanto para la tecnología como para las organizaciones ha sido biológico: interdependiente, intensivo en conocimientos y organizado por el flujo de información.

Una consecuencia de este cambio es que las industrias que han sido portadoras de empresas durante los últimos 100 años (industrias como el automóvil, el acero, la electrónica de consumo y los electrodomésticos) están en crisis. Y esto es cierto incluso cuando la demografía parece estar a su favor. Por ejemplo, países como México y Brasil tienen una oferta abundante de jóvenes a los que se les puede capacitar fácilmente para realizar trabajos manuales semicalificados. Las industrias mecánicas parecen ser la pareja perfecta. Pero como han descubierto los competidores de todos los países industrializados, la producción mecánica es anticuada a menos que se automatice, es decir, a menos que se reestructure en torno a la información. Solo por esa razón, la educación es quizás el mayor desafío de «gestión» al que se enfrentan los países en desarrollo.

Otra forma de llegar a la misma conclusión es analizar un segundo hecho que los países en desarrollo deben tener en cuenta: los países desarrollados ya no los necesitan como lo hacían durante el siglo XIX. Puede que sea una hipérbole decir, como ha dicho el principal consultor de gestión de Japón, Kenichi Ohmae, que Japón, Norteamérica y Europa occidental pueden existir por sí solos sin los dos tercios de la humanidad que vive en los países en desarrollo. Pero es un hecho que durante los últimos 40 años los países de la supuesta tríada se han vuelto esencialmente autosuficientes, excepto en lo que respecta al petróleo. Producen más alimentos de los que pueden consumir, en marcado contraste con el siglo XIX. Producen alrededor de las tres cuartas partes de todos los productos y servicios manufacturados del mundo. Y proporcionan el mercado en una proporción igual.

Esto plantea un problema grave para los países en desarrollo, incluso para los más grandes, como China e India. No pueden aspirar a convertirse en importantes potencias económicas siguiendo la evolución de la empresa y la dirección, es decir, empezando por las industrias y los procesos productivos del siglo XIX y principios del XX basados principalmente en una fuerza laboral manual. Demográficamente, puede que no tengan otra opción, por supuesto. Y tal vez puedan empezar a ponerse al día. Pero, ¿podrán salir adelante alguna vez? Lo dudo.

Durante los últimos 200 años, ningún país se ha convertido en una potencia económica importante siguiendo los pasos de los líderes anteriores. Cada uno comenzó con lo que, en ese momento, eran industrias avanzadas y procesos de producción y distribución avanzados. Y cada uno, muy rápido, se convirtió en líder en la dirección. Sin embargo, hoy en día, en parte debido a la automatización, la información y la tecnología avanzada, pero en gran parte debido a la demanda de personas capacitadas en todos los ámbitos de la gestión, el desarrollo requiere una base de conocimientos que pocos países en desarrollo poseen o pueden pagar. Cómo crear rápidamente una base de conocimientos gerenciales adecuada es la cuestión fundamental del desarrollo económico actual. También es un tema para el que no tenemos respuesta hasta ahora.

Los problemas y desafíos discutidos hasta ahora son en gran medida internos de la dirección y la empresa. Pero el desafío más importante que tiene por delante la dirección en los países desarrollados es el resultado de un cambio externo que yo llamo «socialismo de los fondos de pensiones». Me refiero, por supuesto, a la transferencia de los títulos de propiedad de las empresas públicas a los fideicomisarios institucionales de los empleados del país, principalmente a través de sus fondos de pensiones.

Desde el punto de vista social, este es el avance más positivo del siglo XX porque resuelve la «cuestión social» que irritó al siglo XIX —el conflicto entre el «capital» y la «mano de obra» — mediante la fusión de ambos. Pero también ha creado las turbulencias más violentas para la dirección y los directivos desde su creación hace un siglo. Porque los fondos de pensiones son la causa principal de la explosión de adquisiciones hostiles en los últimos años; y nada ha perturbado y desmoralizado tanto a los directivos como la adquisición hostil. En este sentido, las absorciones son solo un síntoma de las cuestiones fundamentales que el socialismo de los fondos de pensiones plantea sobre la legitimidad de la dirección: ¿ante quién rinden cuentas los directivos? ¿Para qué? ¿Cuál es el propósito y la razón de ser de las grandes empresas de propiedad pública?

En 1986, los fondos de pensiones de los empleados estadounidenses eran propietarios de más de 40% del capital social de las empresas estadounidenses y más de dos tercios del capital social de las 1000 empresas más grandes. Los fondos de las grandes instituciones (empresas, estados, ciudades, instituciones de servicio público y sin fines de lucro, como universidades, distritos escolares y hospitales) representaron las tres cuartas partes de estas participaciones. Los fondos de personas (empleados de pequeñas empresas y autónomos) representaron la otra cuarta parte. (Los fondos de inversión, que también representan los ahorros de los asalariados y no de los «capitalistas», tienen otros 5%–10% del capital social del país.)

Estas cifras significan que los fondos de pensiones son ahora los principales proveedores de capital en los Estados Unidos. De hecho, es casi imposible crear un nuevo negocio o ampliar uno existente a menos que haya dinero disponible para los fondos de pensiones. En los próximos años, las participaciones de los fondos aumentarán aún más, aunque solo sea porque los empleados del gobierno federal ahora tienen un fondo de pensiones que invierte en acciones. Así, para el año 2000, los fondos de pensiones poseerán al menos dos tercios del capital social de todas las empresas estadounidenses, excepto las más pequeñas. A través de sus fondos de pensiones, los empleados estadounidenses serán los verdaderos propietarios de los medios de producción del país.

La misma evolución, con un retraso de unos diez años, se está produciendo en Gran Bretaña, Japón, Alemania Occidental y Suecia. También empezará a aparecer en Francia, Italia y los Países Bajos.

Esta sorprendente evolución no estaba prevista, pero era inevitable, como resultado de varios factores interdependientes. El primero es el cambio en la distribución del ingreso que dirige los 90% o algo así del PNB en los países desarrollados y no comunistas en el fondo salarial. (La cifra varía de 85% en los Estados Unidos a 95% o más en los Países Bajos y Dinamarca.) De hecho, desde el punto de vista económico, los «ricos» se han vuelto irrelevantes en los países desarrollados, por mucho que dominen las páginas de la sociedad y entusiasmen a los televidentes. De hecho, incluso los más ricos se han empobrecido mucho en este siglo si sus ingresos se ajustan a la inflación y los impuestos. Para estar en la misma liga que el «magnate» de 1900, la persona «superrica» de hoy necesitaría un patrimonio neto de al menos$ 50 mil millones, quizás$ 100 mil millones e ingresos equivalentes. Puede que algunos jeques petroleros árabes reúnan los requisitos, pero seguro que ninguno en un país desarrollado.

Al mismo tiempo, los ingresos reales de los asalariados han aumentado drásticamente. Pocos empleados en los Estados Unidos de principios de siglo podían ahorrar algo más allá de los pagos de la hipoteca o las primas del seguro de decesos. Pero desde entonces, los ingresos reales y el poder adquisitivo de los trabajadores industriales estadounidenses han crecido más de 20 veces, a pesar de que el número de horas trabajadas se ha reducido en 50%. Lo mismo ha ocurrido en todos los demás países desarrollados industrialmente. Y ha ocurrido más rápido en Japón, donde los ingresos reales de los trabajadores industriales pueden ser ahora 30 veces más que hace 80 años.

La demanda de estos ingresos es prácticamente ilimitada porque estamos de nuevo en medio de un período de creatividad intensa. En los 60 años transcurridos entre 1856 y la Primera Guerra Mundial, una innovación técnica o social que llevó casi de inmediato a una nueva industria apareció, de media, una vez cada 14 meses. Y esta explosión empresarial fue la base del ascenso de los magnates. Necesitábamos personas como J. P. Morgan, John D. Rockefeller, Sr., Andrew Carnegie, Friedrich Krupp y la familia Mitsui que pudieran financiar industrias enteras con sus bolsillos privados. Las innovaciones técnicas y sociales están llegando con la misma rapidez hoy en día. Y el efecto de toda esta energía es que las empresas y los países necesitan enormes cantidades de capital para mantenerse al día, y mucho menos para seguir adelante, cantidades que son varios órdenes de magnitud superiores a las que los magnates tenían que suministrar hace 80 años.

De hecho, los ingresos totales antes de impuestos de las 1000 personas con mayores ingresos de los Estados Unidos apenas serían suficientes para cubrir las necesidades de capital de la industria privada del país durante más de tres o cuatro días. Esto es válido para todos los países desarrollados. En Japón, por ejemplo, los ingresos antes de impuestos de las 2000 personas con mayores ingresos del país son prácticamente iguales a lo que la industria privada del país invierte cada dos o tres días.

Estos acontecimientos económicos nos habrían obligado en cualquier caso a convertir a los trabajadores en «capitalistas» y propietarios de los recursos productivos. El hecho de que los fondos de pensiones se convirtieran en el vehículo —en lugar de los fondos de inversión o las inversiones individuales directas en acciones, como todos esperaban hace 30 años— es el resultado del cambio demográfico que ha elevado la esperanza de vida en los países desarrollados de 40 años a mediados y finales de los 70. El número de personas mayores es demasiado grande y los años en los que necesitan un ingreso son demasiados como para depender de la manutención de sus hijos. Deben confiar en el dinero que ellos mismos han ahorrado durante sus años de ingresos, y estos fondos tienen que invertirse durante largos períodos de tiempo.

Que la sociedad moderna exige una identidad de intereses entre la empresa y el empleado lo vieron muy pronto, no solo los socialistas premarxistas como Saint-Simon y Fourier en Francia y Robert Owen en Escocia, sino también economistas clásicos como Adam Smith y David Ricardo. Por lo tanto, los intentos de satisfacer esta necesidad mediante la propiedad de los trabajadores de la empresa se remontan a más de 150 años. Sin excepción, han fracasado.

En primer lugar, la propiedad de los trabajadores no satisface las necesidades financieras y económicas básicas de los trabajadores. Invierte todos los recursos financieros de los trabajadores en la empresa que los emplea. Pero las necesidades de los trabajadores son principalmente a largo plazo, en particular la necesidad de ingresos de jubilación dentro de muchos años. Así que, para ser una buena inversión para sus trabajadores propietarios, una empresa tiene que prosperar durante mucho tiempo, y solo una empresa de cada 40 o 50 lo hace. De hecho, pocos sobreviven lo suficiente. Pero la propiedad de los trabajadores también destruye las empresas, al final, porque siempre conduce a una formación de capital inadecuada, a una inversión inadecuada en investigación y desarrollo y a una resistencia obstinada al abandono de productos, procesos, plantas, puestos de trabajo y normas laborales anticuados, improductivos y obsoletos.

Zeiss Optical Works, la empresa propiedad de trabajadores más antigua del mundo, perdió su posición de liderazgo en la óptica de consumo a manos de los estadounidenses y los japoneses precisamente por esta razón. Una y otra vez, los trabajadores propietarios de Zeiss preferían la satisfacción inmediata (salarios más altos, bonificaciones, prestaciones) a invertir en investigación, nuevos productos y nuevos mercados. La propiedad de los trabajadores es la base del casi colapso de la industria en la Yugoslavia contemporánea. Y sus deficiencias están perjudicando tanto a la industria en China que los líderes del país están intentando pasar a la «gestión de contratos», lo que ampliará la autonomía de la dirección y pondrá fin al poder de los «consejos de empresa» y de los trabajadores propietarios.

Sin embargo, la propiedad de los trabajadores de los medios de producción no solo es un concepto sólido, sino que también es inevitable. El poder sigue a la propiedad, dice el viejo axioma. Tanto James Madison, en los Federalist Papers, como Karl Marx la tomaron del filósofo inglés del siglo XVII James Harrington, quien a su vez la tomó de Aristóteles. También se puede encontrar en los primeros escritos confucianos. Y dado que la propiedad ha pasado a manos de los asalariados en todos los países desarrollados, el poder tiene que venir. Sin embargo, a diferencia de cualquier otro trabajador que sea propietario de los medios de producción, el socialismo de los fondos de pensiones mantiene la autonomía y la responsabilidad de la empresa y la dirección, la libertad de mercado, la competencia y la capacidad de cambiar e innovar.

Pero el socialismo de los fondos de pensiones aún no funciona plenamente. Podemos resolver los problemas financieros y económicos que presenta. Sabemos, por ejemplo, que un fondo de pensiones no debe invertir más que una pequeña fracción de sus activos, 5% quizás, en las acciones de su propia empresa o de cualquier empresa en total. Sabemos bastante, aunque no lo suficiente, sobre cómo invertir el dinero de los fondos de pensiones. Pero aún tenemos que resolver el problema sociopolítico básico: cómo incluir el hecho consumado de la propiedad de los empleados en la gobernanza tanto de los fondos de pensiones como de las empresas.

Los fondos de pensiones son los propietarios legales de las empresas en las que invierten. Pero no solo no tienen «participación en la propiedad», sino que, como fideicomisarios de los beneficiarios finales, los empleados, también están obligados legalmente a no ser más que «inversores» e inversores a corto plazo, además. Por eso es la propiedad de los trabajadores lo que ha hecho posible la adquisición hostil. Como fideicomisarios, los fondos de pensiones deben vender si alguien hace una oferta superior al precio de mercado.

Si las adquisiciones hostiles benefician a los accionistas es un tema muy debatido. No cabe duda de que tienen graves efectos secundarios económicos. El miedo a una adquisición hostil puede no ser la única razón por la que la dirección estadounidense tiende a subordinarlo todo (posición en el mercado, investigación, desarrollo de productos, servicio, calidad, innovación) al corto plazo. Pero no cabe duda de que es una de las principales razones. Además, la adquisición hostil es un ataque frontal contra la dirección y los directivos. De hecho, lo que hace que la mera amenaza de una adquisición sea tan desmoralizante para los directivos (especialmente para los mandos intermedios y los profesionales de los que depende una empresa para su desempeño) es el desprecio apenas disimulado de los asaltantes, que la dirección considera desprecio por el trabajo que produce riqueza, y la subordinación de su trabajo a la manipulación financiera.

Por su parte, los asaltantes y sus patrocinadores financieros sostienen que la dirección es la única responsable ante los accionistas, sean cuales sean sus deseos, incluso si eso no representa más que ganancias especulativas a corto plazo y despojo de activos. De hecho, esto es lo que dice la ley. Pero la ley se redactó para las condiciones empresariales de principios del siglo XIX, mucho antes de la creación de las grandes empresas y la dirección. Y aunque todos los países de libre mercado tienen leyes similares, no todos los países las cumplen. En Japón, por ejemplo, la costumbre dicta que las empresas más grandes existen principalmente por el bien de sus empleados, excepto en caso de quiebra; y el desempeño económico japonés e incluso los accionistas japoneses seguramente no se han visto afectados por ello. También en Alemania Occidental, las grandes empresas son vistas como «empresas en marcha», cuya preservación es de interés nacional y antepone a las ganancias de los accionistas.

Sin embargo, tanto Japón como Alemania han organizado una forma extralegal pero muy eficaz de hacer que la dirección empresarial rinda cuentas, en la forma del control de votación que ejercen los grandes bancos comerciales de ambos países. No existe un sistema de este tipo en los Estados Unidos (o el Reino Unido), ni podría construirse. E incluso en Japón y Alemania, el dominio de los bancos se debilita rápidamente.

Así que debemos pensar de qué debe rendir cuentas la dirección y cómo y a través de quién puede cumplir su responsabilidad. El interés de los accionistas, tanto a corto como a largo plazo, es una de las áreas, sin duda. Pero es solo uno.

Una cosa está clara para cualquiera que tenga el más mínimo conocimiento de la historia política o económica: la afirmación actual de la «soberanía absoluta de los accionistas» (de la que el auge de las absorciones es la manifestación más espectacular) es el último hurra del siglo XIX, básicamente el capitalismo preindustrial. Viola el sentido de la justicia de muchas personas, como atestiguan el auge del «populismo» y la retórica antiWall Street en la campaña presidencial de 1988.

Pero lo que es aún más importante, ninguna economía puede funcionar si antepone lo que Thorstein Veblen, hace unos 70 y pico años, llamó «el instinto adquisitivo» al «instinto de mano de obra». La empresa moderna, especialmente las grandes empresas, solo puede hacer su trabajo económico, incluida la obtención de beneficios para los accionistas, si se gestiona a largo plazo. Las inversiones, ya sean en personas, en productos, en plantas, en procesamiento, en tecnología o en los mercados, requieren varios años de gestación incluso antes de que haya un «bebé», y mucho menos obtener resultados completos. En total, demasiado en la sociedad (empleos, carreras, comunidades) depende de la suerte económica de las grandes empresas como para subordinarlas por completo a los intereses de cualquier grupo, incluidos los accionistas.

Cómo hacer que los intereses de los accionistas —y esto significa los fondos de pensiones— sean compatibles con las necesidades de la economía y la sociedad es, por lo tanto, el gran tema que el socialismo de los fondos de pensiones tiene que resolver. Y tiene que hacerse de una manera que haga que la dirección rinda cuentas, especialmente del desempeño económico y financiero, y, al mismo tiempo, les permita gestionar a largo plazo. La forma en que respondamos a este desafío decidirá tanto la forma y el lugar de la dirección como la estructura, si no la supervivencia, de la economía de libre mercado. También determinará la capacidad de los Estados Unidos para competir en una economía mundial en la que las estrategias competitivas a largo plazo son cada vez más la norma.

Por último, ¿qué es la gestión? ¿Es una bolsa de técnicas y trucos? ¿Un paquete de herramientas analíticas como las que se enseñan en las escuelas de negocios? No cabe duda de que son importantes, al igual que el termómetro y los conocimientos de anatomía son importantes para el médico. Pero lo que la evolución y la historia de la dirección —sus éxitos y sus problemas— enseñan es que la gestión es, por encima de todo, unos pocos principios esenciales. Para ser específicos:

1. La dirección tiene que ver con los seres humanos. Su tarea es hacer que las personas sean capaces de actuar conjuntamente, hacer que sus puntos fuertes sean efectivos y sus debilidades irrelevantes. De eso se trata la organización y es la razón por la que la dirección es el factor fundamental y determinante. Hoy en día, prácticamente todos trabajamos en instituciones gestionadas, grandes y pequeñas, empresas y no empresas, y eso es especialmente cierto para las personas con formación. Dependemos de la dirección para ganarnos la vida y de nuestra capacidad de contribuir y lograr logros. De hecho, nuestra capacidad de contribuir a la sociedad normalmente depende tanto de la gestión de las empresas en las que trabajamos como de nuestras propias habilidades, dedicación y esfuerzo.

2. Como la dirección se ocupa de la integración de las personas en una empresa común, está profundamente arraigada en la cultura. Lo que hacen los directivos en Alemania Occidental, Gran Bretaña, los Estados Unidos, Japón o Brasil es exactamente lo mismo. La forma en que lo hacen puede ser muy diferente. Por lo tanto, uno de los desafíos básicos a los que se enfrentan los directivos de un país en desarrollo es encontrar e identificar las partes de su propia tradición, historia y cultura que puedan utilizarse como componentes básicos. La diferencia entre el éxito económico de Japón y el relativo atraso de la India, por ejemplo, se explica en gran medida por el hecho de que los directivos japoneses pudieron plantar conceptos de gestión importados en su propia tierra cultural y hacerlos crecer. Queda por ver si los líderes de China pueden hacer lo mismo —o si su gran tradición se convertirá en un impedimento para el desarrollo del país.

3. Todas las empresas necesitan objetivos simples, claros y unificadores. Su misión tiene que ser lo suficientemente clara y grande como para ofrecer una visión común. Los objetivos que lo encarnan tienen que ser claros, públicos y, a menudo, reafirmados. Últimamente se habla mucho de la «cultura» de una organización. Pero lo que realmente queremos decir con esto es el compromiso de toda la empresa con algunos objetivos y valores comunes. Sin ese compromiso no hay empresa; solo hay una turba. El trabajo de la gerencia es pensar detenidamente, establecer y ejemplificar esos objetivos, valores y metas.

4. También es tarea de la dirección permitir que la empresa y cada uno de sus miembros crezcan y se desarrollen a medida que cambien las necesidades y las oportunidades. Esto significa que cada empresa es una institución de aprendizaje y enseñanza. La formación y el desarrollo deben estar integrados en todos los niveles, una formación y un desarrollo sin parar.

5. Cada empresa está compuesta por personas con diferentes habilidades y conocimientos que realizan muchos tipos de trabajo diferentes. Por esa razón, debe basarse en la comunicación y en la responsabilidad individual. Cada miembro tiene que pensar en lo que se propone lograr y asegurarse de que los asociados conocen y entienden ese objetivo. Cada uno tiene que pensar detenidamente en lo que debe a los demás y asegurarse de que los demás lo entiendan y aprueben. Cada uno tiene que pensar en lo que necesita de los demás y asegurarse de que los demás sepan lo que se espera de ellos.

6. Ni la cantidad de producción ni el resultado final son por sí solos una medida adecuada del desempeño de la dirección y la empresa. La posición en el mercado, la innovación, la productividad, el desarrollo de las personas, la calidad y los resultados financieros son cruciales para el desempeño de una empresa y, de hecho, para su supervivencia. En este sentido, una empresa es como un ser humano. Del mismo modo que necesitamos una diversidad de medidas para evaluar la salud y el rendimiento de una persona, necesitamos una diversidad de medidas para una empresa. El rendimiento tiene que estar integrado en la empresa y su gestión; hay que medirlo (o al menos juzgarlo) y hay que mejorarlo continuamente.

7. Por último, lo más importante que hay que recordar de cualquier empresa es que no hay resultados dentro de sus paredes. El resultado de un negocio es un cliente satisfecho. El resultado de un hospital es un paciente curado. El resultado de una escuela es un estudiante que ha aprendido algo y lo pone a trabajar diez años después. Dentro de una empresa, solo hay centros de costes. Los resultados solo existen en el exterior.

De la dirección, como de cualquier otra área del trabajo humano, se podría decir mucho más. Las herramientas se deben adquirir y utilizar. Deben aprenderse las técnicas y cualquier número de procesos y procedimientos. Pero los directivos que realmente entiendan los principios descritos anteriormente y que se gestionen de verdad a sí mismos bajo su luz serán gerentes exitosos y exitosos, el tipo de gerentes que crean empresas exitosas, productivas y exitosas en todo el mundo y que establecen estándares, dan ejemplos y dejan como legado una mayor capacidad de generar riqueza y una mayor visión humana.