Gestione su cartera de talentos como una cadena de suministro

Las interrupciones de la cadena de suministro están en la mente de todo el mundo hoy en día. Pero hay uno en el que pocas personas piensan. Implica talento, no bienes, y representa una grave amenaza a largo plazo para nuestra economía.

Tras la pandemia, los empleadores se esfuerzan, con una exasperación cada vez mayor, por encontrar los trabajadores que necesitan. Los comentaristas atribuyen el problema a la Gran Renuncia, un fenómeno compuesto por factores que contribuyen como el aumento de las jubilaciones, la escasez de guarderías asequibles y la reevaluación que muchas personas están haciendo del papel del trabajo en sus vidas.

Pero las deficiencias estructurales son la base de todo eso: no tenemos una buena cadena de suministro para el talento.

Con las cadenas de suministro, obtiene lo que planea. Piense, por ejemplo, en los rodamientos de bolas. Para garantizar un suministro listo, Ford coordina con sus proveedores con años de antelación. ¿Cómo funcionaría si la empresa solo coordinara con esos proveedores a corto plazo y contactara al principio de cada mes para obtener solo lo que necesita para el mes siguiente? Cualquiera que tenga un conocimiento rudimentario de los negocios reconocerá esa idea como absurda. Con tan poco tiempo de antelación, los agentes de compras de Ford tendrían problemas para identificar a los vendedores que pudieran cumplir con el volumen y las especificaciones requeridos a un precio competitivo. Pero esta es la cuestión: más o menos, este enfoque ad hoc del abastecimiento es la forma en que la mayoría de las empresas actuales intentan satisfacer su demanda de talento.

Desde la década de 1960, hemos sido testigos de una caída hacia relaciones laborales cada vez más transaccionales, con la expectativa de que las empresas puedan contratar y despedir a voluntad. En este tipo de entorno —en el que no hay pensiones, compromisos de formación ni promesas de estabilidad laboral—, los trabajadores cambian naturalmente de trabajo cada vez que se les presentan mejores oportunidades. Algunos observadores sostienen que este modelo ofrece una mayor eficiencia y flexibilidad. Puede que sea cierto, pero la capacidad de aumentar el personal según la demanda depende de la disponibilidad de trabajadores dispuestos, un recurso que, gracias a la Gran Renuncia, solo tenemos una oferta muy limitada en la actualidad.

Cuando la mano de obra escasea, los salarios suben. Pero contratar también lleva más tiempo, y eso es muy importante, porque compromete la producción. Los trabajadores que se van voluntariamente no son reemplazados pronto y, en su ausencia, los trabajadores que se quedan tienen que soportar una carga mayor. Esto lleva a algunos de ellos a abandonarse.

En ausencia de un cambio importante en la política de inmigración, nuestra oferta de talento va a ser aún más limitada que en la actualidad. Entre 2011 y 2021, casi todos los condados de los EE. UU. vieron disminuir su población en edad de trabajar. La pandemia está acelerando ahora estas pérdidas. El Centro de Investigación Pew estima que 1,1 millones de personas más se jubilaron de lo esperado en 2020, mientras que los datos de la Oficina de Estadísticas Laborales muestran que 2,4 millones de mujeres abandonaron la fuerza laboral durante los primeros 12 meses de la pandemia. El número de La incorporación de jóvenes de 18 años a la fuerza laboral también se está reduciendo, lo que augura una disponibilidad aún menor en el futuro.

Luchar contra la ola demográfica ya sería bastante difícil. Pero nuestro sistema de educación y formación, la principal cartera de talentos del mercado, tampoco está sincronizado con la demanda. Una base excelente y un cristal ardiente análisis descubrió que solo el 18% de las certificaciones emitidas a través de los programas de educación profesional y técnica eran realmente solicitadas por los empleadores. Al mismo tiempo, en algunas ocupaciones críticas, el número de graduados es insuficiente para mantenerse al día con el crecimiento esperado.

Considere este ejemplo, que está relacionado directamente con nuestros problemas actuales en la cadena de suministro. Hoy en día, se espera que casi 20 000 logísticos abandonen el campo cada año, y tenemos una proyección de 56 000 nuevos puestos de trabajo en la próxima década, pero solo 10 000 personas se gradúan cada año con un título en logística. En términos más generales, tenga en cuenta lo siguiente: un trabajo promedio ha visto sustituidas el 30% de sus habilidades durante la última década, lo que supera con creces el cambio en los programas de formación típicos. Los graduados de esos programas, en otras palabras, no se están formando en las habilidades que los empleadores van a necesitar.

El problema se ha agravado tanto que muchos proveedores de tecnología han tenido que crear sus propios ecosistemas digitales de formación y certificación para garantizar una oferta suficiente de talento. Lo hacen no solo para satisfacer sus propias necesidades sino también, quizás lo más importante, las necesidades de sus clientes. ¿Por qué Amazon invierte tanto en su programa de formación y certificación de AWS? ¿Por qué Salesforce.com promociona tanto su plataforma de aprendizaje Trailhead? En gran parte, porque saben que las empresas no comprarán software si no pueden contratar a suficientes trabajadores que sepan cómo usarlo.

Para volver a un equilibrio saludable entre puestos y personas, tendremos que ir más allá de la estrategia ad hoc que la mayoría de las empresas han estado empleando para buscar su talento.

Gestionar el flujo de trabajadores cualificados en el mercado es un proceso de varios pasos que requiere una organización cuidadosa. Y tenga en cuenta: una vez que pierde trabajadores, no solo reaparecen. Si los empleadores quieren asegurarse de que tienen los trabajadores que necesitan no solo para el presente sino también para el futuro, van a tener que mejorar en la búsqueda de su propio talento y en el desarrollo activo de las habilidades de sus empleados.

He aquí cómo.

1. Los empleadores deben trabajar activamente para aprovechar una base de talentos más amplia.

Esto significa contratar en un conjunto más amplio de trabajos secundarios y en un conjunto más amplio de geografías. Es posible que algunos candidatos con antecedentes poco convencionales no tengan todas las habilidades necesarias para un puesto. ¿Se puede entrenar al resto? Los empleadores también tendrán que reevaluar los requisitos laborales para determinar cuáles son realmente necesarios y cuáles es «bueno tenerlos». Nuestra investigación muestra señales de progreso temprano, ya que un 62% de las ocupaciones tienen menos probabilidades hoy en día de requerir un título universitario que en 2017. Si esa tendencia continúa, en los próximos cinco años los empleadores abrirán 1,4 millones de puestos de trabajo a quienes no tengan un título.

2. Los empleadores deben invertir en «hacer crecer los suyos».

En muchas empresas, los empleados descubren que la mejor manera de ascender es mudarse, lo que aumenta la rotación. Solo el 31% de los trabajadores con experiencia en tecnologías emergentes en la actualidad, por ejemplo, fueron ascendidos desde dentro. Los empleadores tienen que invertir en su fuerza laboral de la misma manera que invierten en I+D, reconociendo que las inversiones a corto plazo rinden y obtienen beneficios a largo plazo. Los trabajadores no se pueden formar de la noche a la mañana, por lo que las empresas deberían invertir en prepararlos tan pronto como se dé cuenta de que están surgiendo nuevas e importantes habilidades. Siempre será más prudente tener demasiado talento, demasiado pronto, que quedar reducido a jugar en el mercado al contado. Construir desde dentro también significa mostrar a los trabajadores cómo pueden ascender dentro de la empresa, dándoles motivos para pensárselo dos veces antes de abandonar el barco. Las mejores empresas hacen que la planificación de los ascensos forme parte de cada evaluación de desempeño.

3. Los empleadores deben aplicar los principios fundamentales de la gestión de la cadena de suministro.

En el caso del talento, suelen ser colegios comunitarios y academias de formación técnica. Al igual que otros proveedores, las empresas tienen que compartir especificaciones laborales detalladas con los colegios, reunirse regularmente con ellos, darles acceso a los expertos y la tecnología pertinentes, hablar sobre sus requisitos emergentes, evaluar su desempeño recíproco y ofrecer comentarios basados en datos. Eso es especialmente importante dado el persistente desajuste entre el sistema estadounidense de colegios comunitarios y el mercado laboral. La mayoría de los centros hacen hincapié en facilitar el traslado de sus estudiantes de dos años de grado asociado a centros de cuatro años, para que puedan disfrutar de todos los beneficios de la prima salarial por posgrado universitario. Esa es una ambición noble, pero solo el 17% de los matriculados en colegios comunitarios llegan a una licenciatura — a pesar de que hay pruebas claras de que cuando sus programas ofrecen educación profesional y técnica, siempre producen resultados de ingresos considerablemente mejores que los programas de educación general que siguen la mayoría de los estudiantes.

Los estadounidenses nunca han estado dispuestos a aceptar la escasez como una realidad permanente. A pesar de que el mercado laboral estadounidense es ajustado, no debemos dar por sentado que una escasez duradera de talento —y la escasez de bienes y servicios que genera— esté predestinada. Una economía moderna y compleja requiere cadenas de suministro sofisticadas y gestionadas por expertos. Es hora de empezar a crear uno bueno para el talento.