Gestione el cliente, no solo la fuerza de ventas

Hace poco investigué los problemas de gestión de ventas de una empresa de ropa a la que me referiré con el nombre ficticio de Fitwell. En ese momento, la empresa Fitwell tenía 50 vendedores y ventas de$ 40 millones en líneas de ropa de precio medio a medio-alto. A los vendedores se les pagaba con una tasa de comisión variable y recibían 7% en vestidos con un margen bruto alto para Fitwell y hasta el 5%% en los vestidos con el margen bruto más bajo. Los vendedores acudieron a tiendas minoristas, pagaron sus propios gastos de bolsillo y tenían un promedio de alrededor de$ 46 000 cada uno en compensación bruta al año.

Hace unos años, Fitwell presentó una línea de ropa más cara para seguir el ritmo del mercado y mejorar sus márgenes. La línea no se vendió bien a pesar de su diseño aparentemente adecuado a la moda, su publicidad relativamente alta y sus comisiones extra altas (9%). Los altos ejecutivos que habían desarrollado el concepto de la línea estaban personalmente disgustado por los resultados.

La reacción inmediata de los directores de ventas de Fitwell fue esforzarse más. La reunión anual de ventas incluyó discursos del presidente del consejo de administración, el presidente, el vicepresidente de marketing y el director nacional de ventas sobre la importancia de la nueva línea para la empresa y los vendedores. Los directores de ventas instaron a sus directores regionales a motivar a sus vendedores a «ir más allá». Se organizaron concursos (por ejemplo, un viaje a Europa para el vendedor con el mayor porcentaje de ventas en la línea de precios más altos y un automóvil para la persona con el mayor volumen total de dólares). Cuanto más «motivados» están los directores de ventas, más se frustran a sí mismos. Las ventas no mejoraron y los discursos cada vez más «poderosos» fueron recibidos con frecuentes bostezos.

La determinación de la empresa Fitwell de motivar a sus vendedores a «ir más allá» es típica del énfasis fuera de lugar que se hace en todo el mundo empresarial. Con demasiada frecuencia, la alta dirección piensa que la motivación es la clave para que su gente siga una política en particular. Sin embargo, sería mejor que la dirección reevaluara su política en lugar de centrarse en motivar a sus empleados, ya que a menudo el problema es que la alta dirección no ha desarrollado una política adecuada desde el principio.

Permítame apresurarme a decir que es comprensible que se haga hincapié en la gestión de la fuerza de ventas. Como la mayoría de los directores de ventas (incluso los directores de ventas y los vicepresidentes de ventas nacionales) alguna vez fueron vendedores activos, es natural que consideren a la fuerza de ventas desde el punto de vista de un vendedor. Se preguntan: «¿Cómo podemos conseguir más cooperación y más ventas por parte de la fuerza de ventas?» Pero no se preguntan: «¿Cómo podemos generar más ventas y beneficios?»

Los directores de ventas a veces olvidan que las ventas y los beneficios los genera el cliente y que su objetivo es gestionar el cliente a través del programa de ventas, que a su vez implementa la fuerza de ventas. Su énfasis fuera de lugar es grave porque cuando se enfrentan a problemas como la disminución de las ventas o la cuota de mercado, cambian la forma de gestionar la fuerza de ventas, pero no su propósito.

Por lo general, los directores de ventas cambian el esquema de compensación, la parte más visible y de la que se habla de la gestión de la fuerza de ventas y la que se puede modificar más rápidamente. Después de hacer el tonto con la compensación, los directores de ventas suelen centrarse en la contratación y la selección («Si tuviéramos vendedores más motivados para empezar, no necesitaríamos un plan de compensación tan ingenioso»). Así que tienen un breve romance con varias modas de hacer pruebas y entrevistas. Luego intentan formarse («Los vendedores no saben lo que queremos ni cómo vender»). Y, por último, experimentan con otros enfoques de motivación, como los concursos.

Aunque todo lo anterior es importante, no debe ser la única, ni siquiera la principal, consideración de los directores de ventas. La gestión de ventas debe dividirse en dos partes igualmente importantes: (1) formular la política de ventas y (2) implementar esa política. La primera incluye la especificación detallada de los objetivos y la segunda, el logro de los objetivos especificados.

Dado que el objetivo final de la gestión de ventas es generar clientes leales y aumentar las ventas a unos costes razonables, examinemos las cuatro cuestiones clave que hay que tener en cuenta a la hora de formular un programa de ventas orientado al cliente:

1. ¿Cuál es el papel general que desempeñará la venta personal en la estrategia de marketing de la empresa?

2. ¿Cómo se asignarán o desplegarán los vendedores a los distintos clientes y posibles clientes, productos, territorios y tareas de venta?

3. ¿Cómo se gestionará cada cuenta y cuenta potencial?

4. ¿Cuánto costará el programa? ¿Estará justificado ese coste?

Función de la venta personal

Desde el punto de vista de la dirección, el cliente es atendido no solo por los representantes personales de la empresa, sino también por su estrategia de marketing total, que incluye la política de productos, las decisiones de precios, los canales de distribución y los métodos de comunicación. La venta personal y la publicidad son los dos métodos principales de comunicación.

Una de las principales decisiones de marketing a las que se enfrentan todas las empresas, y en particular las que comercializan bienes de consumo, es la venta personal «push» frente a la publicidad «tira». La elección depende en gran medida de la forma en que los consumidores se decidan, de la influencia que los diferentes enfoques de comunicación tengan en ellos y del coste relativo de los diferentes enfoques.

Por un lado, la publicidad es barata en términos de coste por persona contactada, pero su impacto es relativamente bajo. Además, el mensaje está estandarizado, al menos para cada anuncio, y el flujo de comunicación es totalmente unidireccional. Por otro lado, la venta personal es cara, pero su impacto es alto. Además, el mensaje se puede adaptar a cada cliente individual y el flujo de comunicación es en ambas direcciones.

A menudo, las empresas olvidan que hay dos puntos intermedios en la escala entre la publicidad en los medios y la venta personal: publicidad por correo directo, que puede ser más segmentado que la publicidad en los medios, pero sigue siendo un flujo de comunicación unidireccional, y venta de teléfonos, que es más caro que el correo directo, pero tiene mayor impacto, más flexibilidad y es un flujo bidireccional. La venta por teléfono es más barata que la venta cara a cara, pero tiene menos impacto. Con el aumento del coste de la llamada de ventas cara a cara (las estimaciones ahora oscilan entre$ 60 a$ 70 para una llamada industrial), la venta de teléfonos ha recibido un nuevo impulso. Elimina el tiempo y los gastos de viaje.

Debido a sus gastos, la venta personal solo debe utilizarse en situaciones en las que (a) se necesite un alto impacto, flexibilidad y un flujo de comunicación bidireccional, y (b) el alto coste esté justificado. La venta personal se puede utilizar de forma más eficaz cuando se coordina cuidadosamente con otras herramientas de comunicación y otras partes de la estrategia de marketing.

Por ejemplo, una empresa puede optar por restar importancia a su esfuerzo de venta personal y repercutir los ahorros al cliente en forma de reducción de precios. A nivel minorista, esto ha formado parte de la estrategia de la tienda de descuentos. Los mayoristas de efectivo y transporte también han elegido esta ruta.

Por otra parte, algunas empresas pueden optar por asumir el papel de sus canales de distribución y, en el proceso, hacer hincapié en la venta personal. La mayoría de los fabricantes de bienes de consumo tienen fuerzas de ventas relativamente pequeñas que recurren a mayoristas y minoristas, quienes luego venden el producto al consumidor. Dos excepciones importantes a este patrón son Avon Products y Fuller Brush, que emplean grandes fuerzas de ventas para vender sus productos directamente al consumidor. Para estas empresas, el esfuerzo de venta personal es una parte básica de su estrategia de marketing.

El cliente está mejor atendido cuando al equipo de ventas se le asignan solo las tareas que puede realizar de forma más eficaz y eficiente que a otras partes de la estrategia de marketing. Definir cuidadosamente el papel de la venta personal en la combinación de marketing ayudará a evitar situaciones desafortunadas en las que los directores de ventas traten de motivar a sus vendedores a hacer cosas que no redundan en beneficio de la empresa, el vendedor o el cliente.

Despliegue de la fuerza de ventas

Al asignar los vendedores a los territorios, a las cuentas y posibles cuentas y a los productos, la dirección debe tener en cuenta que un despliegue eficaz consta de dos partes: desarrollar una política y hacer que los vendedores la sigan. Como mencionamos anteriormente, la dirección a veces hace hincapié en la implementación de una política en particular sin tener en cuenta que puede haber sido incorrecta desde el principio. Volvamos a la empresa Fitwell como ejemplo de un error de gestión de este tipo. El error de Fitwell fue a nivel de políticas, al desplegar el esfuerzo de venta en todas las cuentas y clientes potenciales:

Cuando las ventas de la línea de ropa más cara de Fitwell no aumentaron a pesar del conocido atractivo del producto, el equipo de dirección de ventas decidió dar un paso atrás y analizar de nuevo todo el esfuerzo de venta. Pronto quedó claro que el problema era de despliegue, no de motivación.

El vendedor individual sabía que podía ganar más dinero vendiendo las líneas tradicionales con precios más bajos a los clientes actuales que buscando nuevas cuentas para la nueva línea. Para prospectar de forma eficaz, el vendedor habría tenido que conocer una nueva línea de productos, un nuevo tipo de cliente y un nuevo enfoque de venta. Además, a los mejores vendedores que ganaron más de$ 60 000 al año, los concursos eran irrelevantes. También sabían que eran inmunes al disgusto de la dirección mientras vendieran cerca de$ Mercancía por valor de 1 000 000 000 al año.

Pronto se hizo evidente que a estos vendedores nunca se les debería haber asignado a la nueva línea. Y una vez que se identificara el problema como de despliegue, los directores de ventas podrían solucionarlo. Ya no arengan a la fuerza de ventas. En cambio, se dedicaron a desarrollar una nueva fuerza de ventas adicional que fue reclutada, seleccionada y capacitada para acudir al nuevo tipo de punto de venta. A los gerentes de ventas de campo se les dio la responsabilidad de abrir cuentas a las que les vendría bien un volumen considerable de la línea.

Al final, todos en Fitwell quedaron satisfechos. Pero también habría estado mejor a todo el mundo si el problema se hubiera analizado detenidamente en primer lugar. Si la dirección hubiera abordado la situación correctamente, habría visto que la elección era entre tener una nueva línea con nuevos minoristas atendidos por una nueva fuerza de ventas o no tener una línea nueva.

El despliegue de la fuerza de ventas en todos los productos, la geografía y las tareas (por ejemplo, abrir nuevas cuentas, vender o gestionar las cuentas existentes) se puede abordar de la misma manera analítica (a) logrando un equilibrio entre el desarrollo y la implementación de políticas, y (b) centrándose en la generación y el mantenimiento de cuentas rentables.

Administrar la cuenta

El desarrollo y el mantenimiento de las relaciones entre cuentas son especialmente importantes en la venta empresarial (por ejemplo, una empresa vende a otra), ya que en casi todos los casos el proceso de venta es continuo: un proveedor vende el mismo tipo de mercancía a un comprador una y otra vez. Como el mercado de la mayoría de los productos es finito, cada vendedor debe enfrentarse constantemente a los mismos compradores. Esto es menos cierto en el mercado de consumo, donde hay muchas más unidades de compra y donde el proceso de compra repetida es poco frecuente para muchos productos, como casas, televisores, etc.

Interacción organizacional

Una cuenta debe definirse tanto en términos de la organización como de las personas que la integran. Vender a una organización es mucho más complejo que vender a una persona por dos razones: una organización está formada por diferentes personas con necesidades diferentes y esas personas interactúan entre sí de formas complejas. Tenga en cuenta las diferentes necesidades explícitas de los distintos participantes en una decisión de compra.

Cuando una empresa compra un equipo grande, los directores de fabricación quieren una máquina eficiente que requiera pocas reparaciones y que sea técnicamente avanzada, el departamento del tesorero se interesa por las condiciones de financiación y el departamento de compras se interesa principalmente por el coste total del sistema de fabricación (por ejemplo, materias primas, depreciación, instalación) y el coste directo de la máquina.

Tenga en cuenta también que la empresa vendedora debe tener en cuenta las necesidades de los distintos participantes, así como su importancia y poder en la empresa. Cada participante tiene necesidades organizativas, basadas en su puesto e intereses profesionales, y necesidades personales. Las decisiones de compra, dado que implican autoridad y responsabilidad, representan un objetivo principal para la satisfacción de las necesidades personales en el entorno organizacional.

Por lo tanto, el joven tesorero, por ejemplo, podría estar intentando consolidar su poder recién ganado demostrando lo bien que puede hacer su trabajo. Por otra parte, la gente de la industria podría estar resentida por el reciente rechazo de los ingenieros y, por lo tanto, estar buscando venganza.

La astuta empresa, el director de ventas y el vendedor deberían, por supuesto, esforzarse por encontrar cualquier información como la que acabo de mencionar. Conocer la dinámica de la empresa compradora forma parte de lo que tratan las ventas y la gestión de cuentas.

El proceso de venta

La venta en sí consta de cinco pasos secuenciales: abrir la relación, calificar al cliente potencial, presentar el mensaje, cerrar la venta y gestionar la cuenta.

El apertura tiene el doble propósito de determinar a la persona adecuada de la organización con la que acudir inicialmente y de generar suficiente interés como para poder obtener la información necesaria para la cualificación. El resultado final de una buena apertura debería ser una cita con una persona adecuada y entusiasta.

El cualificación es el proceso mediante el cual un vendedor determina si vale la pena o no el esfuerzo de una presentación de ventas para el cliente potencial. Aunque los académicos tienden a pasar por alto el proceso de clasificación, los vendedores y directores de ventas lo discuten constantemente.

El presentación es el núcleo del proceso de venta y requiere una gestión astuta por parte del vendedor. Es el «argumento» (es decir, el intento real de persuasión). La presentación tarde o temprano culmina con un intento de cerrar la venta.

El cierre está obteniendo el acuerdo final de compra. Este es el talón de Aquiles de muchos aspirantes a vendedores exitosos.

Tras la venta viene el servicio aspecto. A menudo, el vendedor revende suministros, materiales, piezas, etc. Esta parte del servicio de la venta suele ser la apertura a nuevas rebajas.

Venta multinivel. Tradicionalmente, el vendedor vendía a un agente de compras en el área industrial o a un comprador de una tienda en el campo de los bienes de consumo. Como se trataba de una relación individual, el director de ventas podía estructurar sus políticas y programas sobre esa base. Pero la situación está cambiando y las políticas utilizadas para gestionar la fuerza de ventas ahora deben reflejar estos cambios.

Un cambio importante es la introducción de la venta multinivel, el proceso mediante el cual se recurre a varios niveles de autoridad. El vendedor que llame a un minorista, por ejemplo, puede intentar ponerse en contacto con el comprador y el gerente de mercancía para que, cuando el comprador solicite la aprobación de la propuesta de venta, el gerente de productos esté previamente vendido o al menos receptivo. Por lo tanto, la venta multinivel es, en cierto sentido, un producto de la venta sistémica, ya que la principal influencia de compra (a) se encuentra en un nivel organizativo más alto que los compradores tradicionales y (b) es responsable de todo el sistema y no solo de los componentes individuales.

Por ejemplo, pensemos en el caso de una empresa de fabricación para la que una persona compra las materias primas y otra compra la maquinaria. Si la empresa vendedora quiere vender un sistema que incluya materias primas y maquinaria, es casi necesario que ascienda en la organización de compras para llegar a la principal influencia compradora a cargo de ambos.

Venta en equipo. El proceso de venta individual se desglosa aún más con la introducción de la venta en equipo, un proceso en el que varias personas de la empresa vendedora recurren a la organización de compras. Por lo tanto, en un enfoque de equipo, cada nivel de la empresa vendedora recurre a su homólogo de la posible organización de compras.

Una de las razones para vender en equipo es la etiqueta empresarial (por ejemplo, es más apropiado que el director nacional de ventas llame al director general de productos que para superar su propio nivel o caer por debajo de él). También demuestra el interés adecuado por parte de la dirección de la empresa vendedora. Otra razón más es que este método permite el intercambio de energía. Los dos altos directivos pueden hacer arreglos (por ejemplo, marcas privadas, productos especiales) que sus subordinados no pueden.

La venta en equipo no se limita a los diferentes niveles jerárquicos de las organizaciones de compra y venta. A menudo involucra a personas de diferentes áreas funcionales de ambas empresas. Los miembros de las diferentes áreas funcionales de la organización de compras tienen necesidades y puntos de vista específicos que sus equivalentes funcionales de la organización de ventas pueden satisfacer y entender mejor.

Por ejemplo, si el tesorero de la organización de compras está preocupado por los acuerdos de financiación, entonces el tesorero de la empresa vendedora probablemente sea más adecuado para tratar con ese ejecutivo que el vendedor, cuya función principal es tratar con el personal de fabricación y compras.

Hay tres consideraciones importantes que hay que tener en cuenta a la hora de vender en equipo:

1. No siempre es apropiado. A veces, la venta es simple, repetitiva o pequeña. El enfoque de equipo es el más adecuado para la venta de equipo pesado o para relaciones de suministro a largo plazo, ya sean contratos formales o compromisos informales. Implican suficiente dinero y suficientes funciones diferentes en la organización de compras como para justificar la enorme pérdida de tiempo de la venta en equipo.

2. Es complejo y difícil de gestionar. De hecho, es posible que el equipo de ventas dedique más tiempo a coordinar que a vender. O lo que es peor, puede dedicar muy poco tiempo a coordinarse y acabar dando impresiones contradictorias a las influencias compradoras.

3. En cierto sentido, se trata de una extensión del concepto de marketing que hace hincapié en la importancia de que todas las partes de la empresa vendedora se centren en satisfacer las necesidades de los clientes. Aquí, todas las unidades funcionales pertinentes participan en el proceso de venta propiamente dicho.

Aunque la venta en equipo suele implicar a personal de relativamente alto nivel y se utiliza principalmente para «abrir» una cuenta, también puede implicar a personal de nivel inferior y utilizarse para realizar ventas de mantenimiento continuas. Un embotellador de refrescos, por ejemplo, puede utilizar principalmente a un repartidor en ruta para vender, pero puede complementar sus esfuerzos con un experto en expositores y comercialización en la tienda. En otras situaciones, el personal de enlace de ventas interno, los expedidores o el personal de envío pueden unirse al equipo de ventas para mantener la contabilidad.

La venta pírrica

La dirección, realmente astuta, no está interesada solo en vender, sino que quiere establecer relaciones entre cuentas. Esto, por supuesto, tarde o temprano se traducirá en ventas. La compensación entre las ventas inmediatas y las relaciones de cuenta a largo plazo forma parte del fenómeno que yo llamo venta pírrica, que beneficia inmediatamente a la empresa, pero pone en peligro su relación futura con la cuenta.

En la venta empresarial, el cliente está en condiciones de poder comprar el producto varias veces. Por lo tanto, esta situación exige una gestión cuidadosa de las cuentas por parte del vendedor, que debe estar dispuesto a renunciar a una venta que no redunde en beneficio de la cuenta a largo plazo y, por lo tanto, de su relación con ella.

Por ejemplo, el vendedor de ropa que está dispuesto a decirle a un cliente que algunos artículos de su línea no se venden bien en la venta minorista a pesar de su aparente atractivo está ayudando a su cliente y a sí mismo a largo plazo. O imagínese la respuesta al vendedor de bombas que dice: «Sí, ofrecemos las mejores bombas para sus necesidades en las aplicaciones a, b y c, pero lamentablemente nuestras bombas no son tan buenas en la aplicación d como las que ofrecen nuestros competidores». La venta pírrica, por el contrario, se produce cuando el vendedor «fuerza» una venta marginal, pero corre el riesgo de perder la cuenta.

La función del vendedor

Las relaciones entre cuentas dependen de algo más que de la prudencia del vendedor a la hora de no solicitar pedidos. El vendedor puede realizar funciones para el cliente que lo hacen valioso para la organización del cliente. Las dos funciones más importantes, la de comerciante y la de defensor del pueblo, son la esencia de la función de mantenimiento de cuentas del vendedor.

Como comerciante, el trabajo del vendedor es presentar los artículos de su línea de productos que sean más adecuados para el cliente. En situaciones industriales complejas, el vendedor suele ser responsable de diseñar el producto para que se adapte a las necesidades específicas del cliente. En los sectores de la confección y el mueble, el vendedor ayuda al comprador a elegir los artículos que mejor se vendan en su tienda.

Como defensor del pueblo, el vendedor es el representante del cliente ante la empresa vendedora en la gestión de problemas como la mercancía dañada, los envíos atrasados o anticipados, los acuerdos de crédito y similares. Obviamente, cuanto más eficaz sea el vendedor a la hora de tratar con su propia empresa, más eficaz será a la hora de ayudar a sus clientes.

El papel de la empresa

La función del vendedor no debe ser el único aspecto importante de los procedimientos y políticas de gestión de cuentas de la empresa. Muchos vendedores de éxito desarrollan programas especiales para ayudar a sus clientes. Algunos mayoristas, por ejemplo, ofrecen consejos sobre la selección de sitios y asistencia en el diseño de las tiendas a sus minoristas. Muchas empresas ofrecen a sus distribuidores asistencia en materia de formación en ventas. Otras empresas ayudan a sus concesionarios a gestionar los inventarios.

La entrega y el crédito son otras dos técnicas importantes de gestión de cuentas. La entrega rápida o el respaldo de emergencia del inventario de piezas de repuesto pueden reducir los costes de transporte del inventario del concesionario y del usuario. Los acuerdos de crédito especiales pueden ayudar a los clientes con sus negocios. Un acuerdo de crédito importante son las «citas», es decir, ampliar el crédito que se ofrece en industrias de alta temporada, como los juguetes, que alienta al concesionario a aceptar entregas anticipadas.

Algunos de estos programas pueden extenderse a toda la empresa, mientras que otros pueden estar dirigidos a categorías especiales de distribuidores o cuentas determinadas. Sin embargo, es importante tener en cuenta que, según la Ley Robinson-Patman, todos los clientes que compiten entre sí deben recibir un trato equitativo.

Como he indicado anteriormente, las partes de la empresa que no venden tienen un papel importante que desempeñar en la gestión de las cuentas. La grosera recepcionista y el repartidor truculento probablemente hayan perdido tantas cuentas como el insensible vendedor.

La función del director de ventas

Con demasiada frecuencia, los directores de ventas responden mejor a la competencia que a los clientes a la hora de desarrollar programas de gestión de cuentas. Su actitud parece ser, en el mejor de los casos, «lo haremos si ellos lo hacen», pero más a menudo «es una buena idea, pero cuesta dinero». Pasan por alto las ventajas competitivas de ser los primeros con un enfoque innovador de la satisfacción del cliente. No dedican suficiente tiempo a pensar en las necesidades del cliente porque están demasiado ocupados motivando a sus vendedores.

Los directores de ventas deben hacer un equilibrio cuidadoso entre los costes de los programas de gestión de cuentas y los beneficios para sus clientes. Los programas ideales, por supuesto, ofrecen grandes ventajas a cambio de pequeños costes. Los directores de ventas analíticos, creativos y flexibles sin duda pueden encontrar un gran número de enfoques que cumplan con este criterio.

El área de gestión de cuentas es fundamental para la diferencia entre gestionar un programa de ventas y una fuerza de ventas. El verdadero énfasis del director de ventas debe estar en la gestión de los clientes. La fuerza de ventas debe actuar como un conducto de comunicación, no como una barrera entre el director de ventas y el cliente.

Entender los costes de venta

Al perseguir su objetivo final de relaciones contables rentables, los directores de ventas deben analizar detenidamente los costes de la fuerza de ventas y los beneficios que se obtienen de ella. Algunos de los conceptos que mencionamos anteriormente al considerar el papel de la venta personal en la estrategia de marketing son útiles para decidir cuánto gastar en una fuerza de ventas. Los dos determinantes principales son la complejidad de la tarea de venta y los beneficios que se derivarán del trabajo realizado por un vendedor. Cuanto más compleja sea la tarea de vender, más motivos para tener una fuerza de ventas con talento. Cuanto mayores sean los beneficios que genere un solo vendedor, mayor será la capacidad de la empresa de pagar por una fuerza de ventas «poderosa».

Cuando la tarea de venta es compleja, es posible que se pida al vendedor que «diseñe el producto» para el cliente, como he dicho anteriormente. Al adaptar el equipo a las necesidades de un cliente concreto, el vendedor desarrolla una «política de productos» para el segmento de mercado más pequeño: un comprador. Para llevar a cabo esta difícil tarea, el vendedor opera en un modo orientado al cliente, centrado en el cliente y de resolución de problemas. Debe transmitir una gran cantidad de información intelectual compleja y, al mismo tiempo, brindar tranquilidad en respuesta a las necesidades psicológicas.

En el otro extremo está el vendedor con un producto simple cuya función es «salir a venderlo». El modo suele ser persuadir o simplemente hacer que el producto esté disponible (por ejemplo, el lechero). Es necesario transmitir poca información. A menudo, la tarea consiste simplemente en ser «agradable», o al menos no «antipático», y entregar realmente los productos. Las ventas de este tipo solo requieren una fuerza de ventas de bajo nivel.

La poderosa fuerza de ventas es cara. El vendedor debe seleccionarse cuidadosamente. A menudo, ha recibido una formación importante antes de incorporarse a la empresa (por ejemplo, el ingeniero graduado que vende equipos complejos). La formación especializada después de unirse a la empresa es el procedimiento habitual. La única manera de atraer a una persona tan inteligente, formada y entrenable es compensándolo bien.

Por lo general, un vendedor así se nutre de la independencia. Un «tono programado» no funciona. Los territorios geográficos suelen ser grandes, pero el número de clientes por vendedor es pequeño. Como cada cliente necesita un servicio individualizado, el vendedor no puede atender a muchos clientes.

Otras partes de la combinación de marketing también afectan a la naturaleza del esfuerzo de venta. Cuanto más dependa la empresa del servicio de ventas, más necesitará vendedores altamente cualificados. Por el contrario, si la empresa se basa en su reputación consolidada, sus productos innovadores, su entrega meticulosa, su bajo precio u otros atractivos, la importancia del esfuerzo de venta y del dinero disponible para pagarlo se reduce.1 La prueba I ilustra de forma esquemática gran parte del debate anterior sobre la naturaleza de la tarea de venta.

Anexo I La naturaleza del esfuerzo de venta

Costes variables frente a costes fijos

El importe total es solo un aspecto importante de los costes; a menudo, la relación entre el coste y el volumen es igual de importante. Los costes de la publicidad en los medios son fijos; no varían según el volumen de venta unitario. Sin embargo, los costes de venta pueden ser fijos o variables.

Los gastos generales de venta, como los salarios de los directores de ventas, suelen ser fijos. Sin embargo, a veces incluyen una parte de bonificación que varía según el volumen de ventas unitario o en dólares. Los costes de procesamiento de los pedidos suelen ser semivariables y aumentan parcialmente de forma gradual.

Los principales costes de la propia fuerza de ventas pueden ser fijos o variables. Una fuerza de ventas a comisión, ya sean representantes independientes o vendedores de una empresa, tiene un coste variable, excepto las garantías salariales fijas, las prestaciones adicionales y los gastos. Una fuerza de ventas asalariada es principalmente un coste fijo. Sin embargo, normalmente, a medida que aumenta el volumen de ventas por vendedor, hay una tendencia a aumentar los salarios.

El coste para una empresa en particular de una fuerza de ventas con un salario fijo está directamente relacionado con el número de llamadas realizadas. Está claro que si el número de llamadas que un vendedor puede hacer en un período de tiempo determinado es relativamente fijo, el número total de llamadas que el personal de ventas puede hacer en un período de tiempo determinado depende del número de vendedores. El número, a su vez, es la clave del coste de la fuerza de ventas.

Teóricamente, los gastos son un coste fijo. Sin embargo, en la práctica, la mayoría de las empresas son más liberales con el dinero para gastos en tiempos de altas ventas que en tiempos de bajas ventas. Se podría argumentar que esto es contrario a lo que debe ser. Cuando los negocios van mal, quizás se deberían tomar todas las medidas posibles para aumentar el dinero para gastos. Sin embargo, no se suele seguir ese razonamiento, porque el énfasis en el control de costes aumenta en tiempos de crisis, especialmente entre las empresas que cotizan en bolsa.

La promoción de ventas ocupa un punto importante en la transición entre la venta personal y la publicidad en los medios. Algunas formas de promoción (como algunos concursos, materiales de presentación y reuniones de ventas o distribuidores) tienen costes fijos. Sin embargo, las ofertas con descuentos, los paquetes especiales, algunos otros concursos y la mayoría de los tipos de promociones tienen costes puramente variables.

Cada tipo de coste tiene su propia ventaja. Los costes variables son más conservadores, ya que protegen a la empresa en tiempos de bajas ventas (es decir, los costes disminuyen automáticamente a medida que lo hace el volumen). Por lo tanto, reducen el efecto de las bajas ventas en las ganancias. También ayudan a las empresas con una pequeña cuota de mercado.

Por un lado, mientras que el mayor competidor de un mercado puede repartir los costes fijos entre el mayor volumen, lo que se traduce en un coste de comunicación bajo por unidad vendida, el competidor más pequeño no tiene esa ventaja. Si gasta lo mismo por unidad, sus costes fijos de publicidad o venta personal serán mucho más bajos, pero es probable que su programa no tenga tanto impacto. Si el competidor más pequeño tiene un programa tan grande, sus costes por unidad y, por lo tanto, su porcentaje de ventas que destina a publicidad o a una fuerza de ventas asalariada, serán mucho más altos y sus beneficios, prácticamente iguales, serán mucho más bajos.

Por otro lado, la competencia en función de los costes variables (como las promociones de venta) da al competidor más pequeño una mejor oportunidad. Puede gastar tanto por unidad como gasta el mayor competidor y, sin embargo, disfrutar del mismo impacto.

Los costes fijos también tienen sus ventajas. Ofrecen una gran oportunidad alcista. A medida que las ventas crecen, los costes aumentan más despacio y los beneficios más rápidamente. Y como acabamos de señalar, los costes fijos también ofrecen al gran competidor una ventaja sobre el más pequeño.

Sea cual sea la situación, es importante que los directores de ventas y marketing entiendan primero la relación entre los costes y el volumen de ventas y, después, creen un programa que proporcione la estructura de costes que desean.

Nota final

En última instancia, el cliente determina el éxito (o el fracaso) del enfoque de marketing de la empresa. Todos los aspectos del marketing, incluido el esfuerzo de venta personal, deben centrarse en el cliente.

La fuerza de ventas es importante. Debe gestionarse con cuidado. Pero, en última instancia, solo es un conducto hacia el cliente. El objetivo es la satisfacción del cliente y las ventas. Un énfasis desproporcionado en los medios debe llevar a una falta de atención al objetivo. La receta: gestionar el cliente, no solo la fuerza de ventas.

1. Para obtener pruebas del efecto de la reputación de la empresa en la compensación de la fuerza de ventas, consulte Richard C. Smyth, «Financial Incentives for Salesmen», HBR, enero-febrero de 1968, pág. 109.