Gestione los clientes para obtener beneficios (no solo ventas)

Un alto volumen de ventas no significa necesariamente ingresos altos, como han descubierto muchas empresas con pesar. De hecho, los beneficios (expresados como porcentaje de las ventas) suelen ser mucho más altos en algunos pedidos que en otros, por motivos que los gerentes a veces no entienden bien. Si los precios son adecuados, ¿por qué hay una variación tan llamativa? Veamos dos ejemplos de anomalías en las ventas y los precios:

• Un fabricante de accesorios de fontanería subió los precios para desalentar los pequeños pedidos personalizados «inútiles» que estaban arruinando la fábrica. Sin embargo, una serie de subidas de precios no lograron reducir el volumen de ventas unitarias. Un estudio de las operaciones dos años después reveló que los pedidos más rentables eran los pedidos personalizados. Los nuevos precios altos compensaban con creces los costes; los clientes no cambiaban de proveedor debido a los altos gastos de cambio; y la competencia había evitado las tiradas cortas debido a la opinión popular del sector.

• Un importante productor de bienes de capital, al darse cuenta de que estaba perdiendo un gran potencial de ventas en sus cuentas más importantes, creó un programa de cuentas nacionales. Incluía un fuerte apoyo de ventas con gerentes de cuentas con experiencia; la participación de ejecutivos de alto nivel; apoyo especial, como ingeniería de aplicaciones, servicios de diseño personalizados, trabajos de mantenimiento inusuales y entregas rápidas; y un acuerdo de compra nacional con un importante descuento gradual por volumen.

Los clientes, sin embargo, veían el programa como un simple espectáculo de perros y ponis, sin sustancia. Para convencer a los escépticos, los altos ejecutivos ofrecieron personalmente más asistencia de ventas y servicio y descuentos aún más generosos.

Las ventas finalmente subieron y este «éxito» justificó niveles de soporte aún más altos. Pero los márgenes de beneficio pronto empezaron a erosionarse; las grandes cuentas nacionales, descubrió la empresa, generaban pérdidas lo suficientemente grandes como para compensar el aumento del volumen y la rentabilidad de cuentas más pequeñas y supuestamente menos atractivas.

Está claro que estas dos empresas descubrieron que algunos pedidos cuestan más que otros. Los ejecutivos de accesorios de fontanería subieron los precios precisamente porque sabían que les costaba más tramitar pequeños pedidos personalizados. La empresa de bienes de capital asumió voluntariamente costes adicionales con la esperanza de conseguir más ventas. La dirección de ambas empresas reconoció que sus precios variarían, la primera por el aumento de los precios de los pedidos personalizados y la otra por los descuentos por volumen. Pero los ejecutivos de ambas empresas no se dieron cuenta de que las variaciones de costes y precios provocarían profundas diferencias en la rentabilidad de las cuentas y los pedidos individuales.

Muchas empresas cometen este error. Los gerentes prestan poca atención a la rentabilidad, la selección y la gestión de las cuentas. Rara vez tienen en cuenta la magnitud, los orígenes y las implicaciones gerenciales de la dispersión de los beneficios. En este artículo examinamos tres aspectos centrales de este importante factor: los costes para los proveedores, el comportamiento de los clientes y la gestión de los clientes.

Costes para los proveedores

El beneficio, por supuesto, es la diferencia entre el precio neto y el coste real del servicio. En términos de cuentas y pedidos individuales, puede haber diferencias drásticas tanto en el precio como en el coste.

A pesar de las restricciones legales que fomentan la uniformidad de los precios, en particular la Ley Robinson-Patman, los clientes suelen pagar precios muy diferentes en la práctica. Algunos compradores pueden negociar o aprovechar descuentos diferenciales debido a su talla o a las funciones que puedan realizar ellos mismos, como el mantenimiento interno o el soporte técnico. Y algunos clientes aprovechan las ofertas y promociones más que otros. Además, los costes de atender a los clientes y tramitar los pedidos pueden variar considerablemente.

Costes de preventa varían considerablemente de un pedido a otro y de una cuenta a otra. La geografía importa: algunos clientes y posibles clientes se encuentran lejos de la base de operaciones del vendedor o de la ruta normal. Algunos clientes necesitan llamadas de ventas aparentemente interminables, mientras que otros hacen sus pedidos por teléfono. Algunos deben ser cortejados con ejecutivos de alto nivel respaldados por sofisticadas técnicas de administración de cuentas, mientras que otros necesitan poco esfuerzo especial. Estas variaciones en los costes reflejan las diferencias en los procesos de compra de los clientes o en la naturaleza de sus equipos de compras. (Algunos equipos son grandes y están dispersos geográfica y funcionalmente; otros son pequeños y se concentran por ubicación o función). Por último, algunos clientes exigen un servicio de preventa intensivo, como soporte de ingeniería de aplicaciones y diseño personalizado, mientras que otros aceptan diseños estándar.

Costes de producción también varían según el cliente y el pedido. El tamaño del pedido influye en el coste, al igual que el tiempo de preparación, la tasa de desecho, los diseños personalizados, las características y funciones especiales, el embalaje inusual e incluso los plazos de los pedidos. Los pedidos fuera de las horas pico cuestan menos que los que se hacen cuando hay mucha demanda. La entrega rápida cuesta más. Algunos pedidos requieren más recursos que otros. Sin embargo, una empresa que hace inventario de productos anticipándose a los pedidos tendrá dificultades para rastrear los costes de producción de determinados pedidos y clientes. Además, las políticas y convenciones contables suelen enturbiar las distinciones en los costes de los productos.

Costes de distribución varían naturalmente según la ubicación del cliente. También cuesta más enviar a través del modo de transporte preferido, enviar directamente a un lugar de recepción diferente, no encontrar ninguna oportunidad de transporte de vuelta o ampliar el apoyo logístico especial, como un inventario de campo.

Costes del servicio postventa también difieren. A veces, la formación del cliente, la instalación, el soporte técnico y la reparación y el mantenimiento son operaciones con fines de lucro, pero las empresas suelen incluir esos servicios en el precio del producto y el comprador no paga «nada más» por ellos. Para algunos artículos, incluidos los bienes de capital, los costes de posventa son elevados.

Por lo tanto, hay variaciones entre los clientes en cada uno de los cuatro componentes del coste: gastos antes de la venta, producción, distribución y servicio postventa. Además, si los precios y los costes no se correlacionan, la distribución de la renta bruta tendrá una dispersión que será la suma de las dispersiones individuales de precios y costes y, por lo tanto, mucho mayor que cualquiera de las dos. Por supuesto, los precios y los costes suelen considerarse correlacionados, pero nuestras investigaciones sugieren que normalmente no lo están, lo que produce una amplia dispersión de la rentabilidad de las cuentas.

Con precios reales más costes, la rentabilidad podría ser uniforme en todos los clientes, a pesar de las grandes variaciones en los costes y los precios. Sin embargo, hay pruebas de que los precios rara vez reflejan los costes reales de servicio a los clientes (aunque pueden estar relacionados en cierta medida con los costes de producción). En muchas empresas, la diferencia entre los precios más altos y más bajos obtenidos en transacciones similares para el mismo producto es de hasta 30%, sin incluir los descuentos por cantidad.1 Pensemos, por ejemplo, en la relación entre los precios y los costes totales de los pedidos de un mes para un fabricante de resina para tubos (consulte el gráfico 1). La línea diagonal indica un nivel de precios igual a los costes. Si el margen bruto fuera el mismo en todos los pedidos, todos los pedidos estarían a lo largo de una línea paralela a la línea diagonal. En cambio, están muy dispersos. Casi 13% del volumen de ventas se tradujo en pérdidas de alrededor de un centavo la libra, mientras que alrededor de 4% del volumen generó un beneficio de ocho centavos. El resto cayó en algún punto intermedio.

Muestra 1 dispersión de amplio margen bruto para un fabricante de resina para tubos durante un mes

Este patrón no es inusual. En una amplia variedad de situaciones, hemos observado constantemente una falta de correlación entre el precio y el coste del servicio. Algunos pedidos y clientes generan pérdidas y, en general, la dispersión de la rentabilidad es amplia.

Comportamiento de los clientes

Es útil pensar en los clientes en términos de dos dimensiones: el precio neto realizado y el coste de servicio. Para mostrar gráficamente la dinámica de la interacción entre el vendedor y el comprador, hemos ideado una matriz sencilla (consulte el gráfico 2). El eje vertical es el precio neto, del mínimo al más alto, y el eje horizontal es el coste del servicio, del más bajo al más alto. Esta categorización es útil para cualquier vendedor. El comercio de carruajes cuesta mucho servirlo, pero está dispuesto a pagar mucho dinero. (Esta categoría incluiría a los clientes de nuestro ejemplo introductorio, que hacían pequeños pedidos de accesorios de plomería personalizados de alto coste). En el extremo opuesto están sótano de ganga clientes: sensibles al precio y relativamente insensibles al servicio y la calidad. Se les puede servir más barato que en el comercio de carruajes.

Anexo 2 Matriz de clasificación de clientes

Sirviendo pasivo los clientes también cuestan menos, pero están dispuestos a aceptar precios altos. Estas cuentas generan pedidos muy rentables. Su actitud se debe a varios motivos. En algunos casos, el producto es demasiado insignificante como para justificar una postura negociadora dura por encima del precio. Otros clientes no son sensibles al precio porque el producto es crucial para su funcionamiento. Otros permanecen con su proveedor actual, más o menos independientemente del precio, debido al prohibitivo coste del cambio. Como ejemplo de otro sector, muchos de los componentes principales de las aeronaves no se pueden cambiar sin volver a certificar toda la aeronave. Y en algunos casos, la capacidad del proveedor se adapta tan bien a las necesidades del comprador que el coste de servicio es bajo, aunque el cliente recibe (y paga) un servicio y una calidad excelentes.

Agresivo los clientes, por otro lado, exigen (y suelen recibir) productos de la más alta calidad, el mejor servicio y precios bajos. Procter & Gamble, que presume de una función de aprovisionamiento eficiente, tiene fama entre sus proveedores por pagar menos y obtener el máximo. Los compradores agresivos suelen ser poderosos; su práctica de comprar en grandes cantidades les da ventaja ante los proveedores a la hora de buscar ofertas de precios y más servicios. Las cuentas nacionales descritas en el segundo ejemplo del principio de este artículo generaron duras negociaciones con el proveedor de bienes de capital.

Los directores de marketing suelen suponer que hay una fuerte correlación entre el precio neto y el coste del servicio; piensan que los clientes sensibles a los precios aceptan una calidad y un servicio más bajos y los clientes exigentes pagan más por una calidad y un servicio mejores. Lamentablemente, pensar en términos de exigencias de servicio y calidad desvía la atención del tema crítico del coste del servicio. Además, las prácticas contables de costes débiles, que promedian los costes de los productos, los pedidos y los clientes, suelen respaldar el mito de los costes y los precios altos. Pero como hemos visto, los costes y los precios no están estrechamente relacionados.

Un proveedor de materiales de embalaje industrial analizó recientemente la rentabilidad de sus grandes cuentas nacionales. Para cada uno de ellos, calculó los indicadores aproximados del precio neto y el coste de servicio, basándose en las medias de los valores agregados de las transacciones de un año. Los altos oficiales esperaban encontrar a la mayoría de sus clientes en el cuadrante de comercio de carruajes y al resto en el sótano de ofertas. Se sorprendieron cuando los resultados situaron a aproximadamente la mitad de los 164 grandes clientes en el cuadrante pasivo y agresivo (consulte el gráfico 3).

Anexo 3 Matriz de clientes de un proveedor de materiales de embalaje industrial

Creemos que este patrón es más común de lo que se reconoce generalmente. Entre los diversos factores que influyen en el comportamiento de compra, los más importantes son la situación del cliente y los patrones de migración.

Situación del cliente

Cuatro aspectos de la naturaleza y la posición del cliente afectan a la rentabilidad: la economía del cliente, el poder, la naturaleza de la unidad de toma de decisiones y la relación institucional entre el comprador y el vendedor.

Como todos sabemos, la economía fundamental ayuda a determinar la sensibilidad del comprador al precio y al servicio. Los clientes son más sensibles al precio cuando el producto forma parte importante de sus compras y más sensibles al servicio cuando tiene un gran impacto en sus operaciones. Independientemente de la economía, el poder adquisitivo, por supuesto, es uno de los principales determinantes de la capacidad del comprador de obtener concesiones de precios y asistencia de servicio por parte de los vendedores. El poder de los grandes clientes se refleja en su capacidad para gestionar muchos aspectos del servicio de asistencia interna, como la reducción del volumen, para lo que exigen ajustes de precios. A veces, los clientes pequeños también ejercen un poder considerable. Un innovador tecnológico que influye en los estándares del sector llama la atención y los oídos de los proveedores. Por lo tanto, la relación entre el coste del servicio y el tamaño de los clientes en este sector no queda clara sin una medición cuidadosa.

Con respecto a la unidad de toma de decisiones, el personal de compras suele ser sensible al precio, mientras que el personal de ingeniería y producción es sensible al servicio. Estas funciones afectarán a las decisiones, según quién influya más en la elección y la gestión del proveedor.

Naturalmente, este elemento está relacionado con cualquier relación que se haya creado entre el comprador y el vendedor. Las amistades duraderas, los largos historiales de desempeño satisfactorio y el aprecio por cualquier ayuda o favor especial tienden a hacer que los clientes se muestren reacios a presionar a los proveedores para que hagan descuentos en los precios y los servicios. Procter & Gamble cambia las responsabilidades de los miembros de su departamento de compras para desalentar el desarrollo de relaciones personales sólidas con los vendedores.

Patrones de migración

Los cambios en el comportamiento de compra de la organización y en la actividad competitiva pueden producir patrones predecibles de cambio en la rentabilidad de los clientes. A menudo, una relación comienza en la categoría de comercio de carruajes. Los clientes necesitan un amplio soporte de ventas y servicio, insisten en que los productos sean de alta calidad y no se preocupan demasiado por el precio si el producto es nuevo para ellos. Necesitan la funcionalidad y pagarán por ella.

Sin embargo, con el tiempo, a medida que los clientes adquieren experiencia con el producto, se vuelven más seguros de tratar con el proveedor y de operar con menos asistencia de ventas y servicio o incluso sin ninguna. Es probable que el coste de servirlos disminuya y es probable que pasen a ser más sensibles a los precios. Además, la influencia compradora del departamento de aprovisionamiento del cliente suele aumentar, mientras que el papel del personal de ingeniería y operación disminuye. Este cambio, por supuesto, refuerza la tendencia hacia la sensibilidad de los precios y aleja las preocupaciones por el servicio. Por último, a través de las ofertas de productos de la competencia (a menudo a precios más bajos), los clientes adquieren conocimientos que mejoran su competencia con el producto y, por lo tanto, su capacidad de exigir descuentos en los precios y reducir su dependencia de los esfuerzos de apoyo del proveedor.

Si el cliente percibe el producto como algo trivial (como en el caso del material de oficina) y, por lo tanto, no lo busca con avidez, la sensibilidad a los precios no aumentará necesariamente a medida que disminuyan las necesidades de servicio. Según la matriz del gráfico 2, la migración se dirigirá a las áreas pasivas y a bajo precio de los sótanos. Si el comprador valora el producto y es complejo o sensible al servicio (como los equipos CAD/CAM), el comprador puede presionar al proveedor para que reduzca los precios aunque los requisitos de servicio sigan siendo altos. La migración tiende a ser a la baja desde el sector de los carruajes hacia el cuadrante agresivo, como en el caso de los equipos de generación eléctrica para los servicios públicos. En productos básicos como la resina para tubos, una combinación de la experiencia del cliente, la creciente influencia del personal de compras y el aumento de la imitación competitiva a menudo lleva a los clientes a la categoría de sótanos de gangas.

Gestión de clientes

Los cambios hacia el sótano de las gangas y los cuadrantes agresivos son parte de la tendencia general de los productos a pasar de ser especialidades con márgenes altos a materias primas con márgenes bajos. La dispersión de la rentabilidad de los clientes que hemos observado se puede gestionar. Le sugerimos un programa de acción de cinco pasos: determine sus costes, conozca la dispersión de la rentabilidad, centre su estrategia, proporcione sistemas de apoyo y analice repetidamente.

Determine sus costes.

Por lo general, los fabricantes pueden medir los costes de fábrica mejor que los costes incurridos por las funciones de ventas, aplicaciones, ingeniería, logística y servicio. Por ejemplo, pocas empresas tienen una idea del coste que supone un esfuerzo ejecutivo no programado para gestionar las demandas de los clientes agresivos. Por lo tanto, parece probable que la rentabilidad de los clientes varíe más en las empresas en las que un gran porcentaje del gasto total se realiza fuera de la fábrica. Este sería el caso de muchas empresas de alta tecnología que tienen costes de fabricación bajos, pero que gastan mucho en ventas, ingeniería de diseño, ingeniería de aplicaciones e integración de sistemas.

Como muchos productos especiales se diseñan y fabrican a medida y conllevan elevados costes fuera de fábrica, la dispersión de costes de estos productos es mayor que la de los productos básicos. Pero como señalamos en nuestro ejemplo de resina para tubos, la dispersión de beneficios puede ser alta incluso en un producto básico.

Los costes incurridos en diferentes momentos del ciclo del pedido tienen diferentes efectos en el coste real del servicio al cliente o al pedido. En las principales ventas con ciclos de pedido y plazos de entrega prolongados, la preventa puede comenzar con varios años de antelación y el servicio en garantía puede extenderse varios años después de la instalación y la facturación. Si el coste de capital es de 15%, un dólar gastado dos años antes de que valga la facturación al cliente $ 1,32 y un dólar gastado tres años después de la facturación solo vale 61 centavos en el momento de la entrega. Las empresas con plazos de entrega y ciclos de pedido prolongados, como los vendedores de equipos de generación de energía y aviones comerciales, con importantes responsabilidades de servicio a largo plazo, evidentemente tienen dispersiones de costes mucho mayores que la media, excepto cuando los pagos progresivos equilibran los flujos de costes. Estas empresas necesitan sistemas de control y un juicio de la dirección especialmente buenos para medir los costes y actuar en consecuencia.

Las empresas con sistemas de contabilidad de costes deficientes no tienen forma de determinar la rentabilidad de los pedidos, los clientes, los productos o los segmentos de mercado. En consecuencia, sus sistemas de control y gestión de costes serán débiles y es probable que el resultado sea una dispersión de los costes por encima de la media. El director de ventas de un gran proveedor de material de oficina que carecía de la información adecuada sobre los costes describió su situación así: «Es la gestión por anécdota. Los vendedores suelen hacer apasionadas peticiones de reducción de precios en pedidos específicos. Cuando los presiono por alguna razón, dicen «amenaza de entrada competitiva». Cuando les pregunto si una reducción en el servicio sería aceptable para compensar la reducción del precio, ¡me dan un rotundo no! ¿Qué otra opción tiene a falta de datos de costes, excepto guiarse por su opinión sobre la credibilidad del vendedor? He aceptado erróneamente tantas solicitudes de reducción de precios incobrables como las que he rechazado».

Un sistema de contabilidad de costes eficaz registra los datos por producto, pedido y cuenta, y registra los costes fuera de la fábrica, incluidos los de venta, transporte, aplicaciones o ingeniería de diseño, e incluso actividades inusuales y no programadas, como la inversión de bloques de tiempo de gestión empresarial. Los costes de los servicios de preventa, producción, distribución y posventa deben registrarse, analizarse y relacionarse con los pedidos y las cuentas.

Por supuesto, hay enormes dificultades para crear y mantener un sistema de este tipo. Pero incluso un sistema que estime esos costes solo de forma aproximada puede ser de gran ayuda. Dos veces al año, por ejemplo, una empresa industrial calcula el coste de atender tres tamaños de clientes (grandes, medianos y pequeños) y dos tamaños de pedidos (llenos y menos que un camión) para una muestra representativa de cuentas y pedidos. Durante los seis meses siguientes, los directores de ventas utilizan estos números para guiar sus decisiones sobre las solicitudes de reducción de precios.

Conozca su dispersión de rentabilidad.

Una vez conocidos los costes, la empresa puede compararlos con los precios realizados para mostrar la dispersión de la rentabilidad de las cuentas, como en el gráfico 2. Está claro que el marco debe adaptarse a las características de la empresa. Del mismo modo, el eje de precios debe definirse de forma significativa. Como los precios de lista suelen ser engañosos, utilice algún tipo de precio neto. Sin embargo, los descuentos tampoco deberían contabilizarse dos veces en los costes. El objetivo final es medir el beneficio neto por cliente y pedido. El seguimiento de los datos de costes y precios por pedido es un primer paso esencial para crear una matriz de rentabilidad de las cuentas.

Las empresas que conocen sus costes y utilizan planes de precios más costes encontrarán la mayoría de sus cuentas en el sótano de gangas o en los cuadrantes comerciales de carruajes de la matriz. Aunque este patrón es perfectamente razonable, la dirección de ventas debería tratar de desarrollar las cuentas en el cuadrante pasivo. Muchos de esos clientes aceptan precios más altos porque les gusta mucho el producto. El coste para ellos de negociar un precio más bajo (o un servicio mejor) supera las ventajas adicionales que obtendrían. El cuadrante pasivo representa una región de valor máximo tanto para el vendedor como para el comprador.

La dispersión de los beneficios no es mala, solo que no saber que existe sí. Las empresas mejor gestionadas conocen bien sus costes y fijan los precios en función del valor del producto para los clientes y no del coste del servicio. Así que tienen algunas cuentas en las categorías pasivas. De hecho, su dispersión de beneficios será mayor que la de las empresas que fijan precios en función de los costes adicionales. Las empresas peor gestionadas, que ignoran sus costes y fijan los precios principalmente en respuesta a las demandas de los clientes, probablemente tengan un gran número de cuentas en la categoría agresiva, lo que, obviamente, tiene implicaciones pesimistas para la rentabilidad.

Centre su estrategia.

El siguiente paso es utilizar sus conocimientos sobre la dispersión de costes, precios y beneficios para definir una estrategia de gestión de sus cuentas. Aquí la empresa define su personalidad. El proveedor de bajo coste, bajo servicio y bajo precio se encuentra en la parte inferior izquierda de la matriz de rentabilidad, mientras que la empresa que ofrece productos diferenciados y aumentados, servicios intensivos y personalización y, por lo tanto, más valor añadido, se encuentra en el cuadrante superior derecho. Como la capacidad de cualquier empresa es necesariamente limitada, no puede abarcar toda la dimensión. Si lo intenta, la mala concentración hará que la empresa sea vulnerable a la competencia. Esto permitirá a los rivales entrar en el agresivo cuadrante con un servicio alto y precios bajos, lo que alejará a los clientes tanto del sótano de gangas como del comercio de carruajes. El resultado para la empresa agotada es una reducción de la rentabilidad.

La empresa tiene que tomar dos decisiones estratégicas. Una consiste en ubicar el centro de gravedad o el núcleo de los negocios de la empresa a lo largo del eje. La otra es definir el alcance a lo largo del eje que cubrirá.

La elección fundamental que hay que tomar es la selección de clientes, ya que las empresas que residen en un cuadrante determinado lo harán en general producir pedidos en ese cuadrante. Los clientes de cada cuadrante de la matriz de rentabilidad se comportan de una manera distinta. El proveedor tiene que decidir qué comportamiento es más coherente con sus puntos fuertes. Por ejemplo, en un sector con costes de transporte elevados, como el cemento o la arena, es probable que un cliente ubicado a la máxima distancia práctica de su planta esté en uno de los cuadrantes de la derecha, para usted. Para un competidor cuya planta esté ubicada cerca del cliente, esa cuenta probablemente esté en el cuadrante izquierdo. A menos que pueda entablar una relación comercial de transporte con ese cliente (con precios altos debido al valor de sus servicios), sería mejor que cediera la cuenta a su competidor.

Proporcione sistemas de apoyo.

A menos que quiera seguir una política de precios más costes, la empresa necesita desarrollar procesos y sistemas que le ayuden a gestionar la dispersión de la rentabilidad. El sistema de información de la empresa debería producir informes basados en la rentabilidad de los pedidos, los clientes y los segmentos, no solo en las ventas. La dirección debe orientarse hacia la cooperación lateral entre las funciones. Es poco probable que un procedimiento que se limite a recompensar a los vendedores por ventas de unidades elevadas y al personal de fabricación por una producción de bajo coste dé lugar a la combinación de pedidos más rentable.

Atención especial a las tarifas de fijación de precios. Las empresas que operan en el sótano de las gangas y en los cuadrantes agresivos de la matriz de rentabilidad suelen tener oficinas centralizadas para fijar los precios de los grandes pedidos y evaluar las demandas de servicios de los clientes. Un grupo de «ofertas especiales» suele ser la única forma de ofrecer respuestas rápidas y análisis cuidadosos que requieren esos pedidos. La mejor manera de equilibrar las implicaciones financieras, la capacidad de producción y operación y las necesidades de los clientes es sin regalar la tienda. Como los clientes del sector de transporte valoran los servicios adicionales del proveedor, puede que les convenga una política de costes más precios. Por último, los precios de la operación en el cuadrante pasivo tienen que basarse en el valor que el cliente dé al producto.

Las funciones de análisis, estrategia y negociación con los clientes deben mantenerse separadas. Un fabricante de abrigos para hombre y niño que conozcamos es un buen ejemplo de lo que ocurre cuando se ignora esta regla. Los tres hijos del propietario dirigían divisiones que atendían a los grandes almacenes, tiendas de descuento y mercados de exportación, mientras que el propio propietario dirigía el negocio de marca privada. Acudió a las tres grandes cadenas de productos generales (Sears, Ward y Penney), una de las cuales le dio casi todos sus negocios. Las divisiones de los hijos eran muy rentables, pero la unidad de marca privada perdía mucho dinero.

¿Por qué fue así? Antes de que un hijo saliera a negociar un pedido, el propietario hizo hincapié en la necesidad de conseguir precios altos, mantener los costes razonables y garantizar pedidos que se ajustaran a las capacidades de la empresa. El padre analizó la rentabilidad de los grandes pedidos. Pero cuando el padre fue a hablar con su principal cliente, nadie lo presionó para que mantuviera altos los beneficios. Cedió constantemente a las demandas de precios más bajos, mayor servicio y mejor calidad. Sus hijos se sintieron impotentes a la hora de analizar la rentabilidad de sus pedidos. La lección: la misma persona no debe fijar objetivos de beneficios y negociar con los clientes.

Cuantos más servicios ofrezca una empresa, mayor será la coordinación entre los ingenieros, el personal del servicio de campo y otros funcionarios a la hora de entregar el producto y el servicio. Del mismo modo, cuanto más aumenta una empresa sus costes de servicio, más importante es la coordinación interfuncional. Los operadores de sótanos baratos, baratos y baratos no necesitan ni pueden permitirse complicados mecanismos de logística, servicio de campo y otros mecanismos de coordinación. Los clientes del comercio de carruajes no pueden operar sin ellos.

Decidir qué decisiones estratégicas tomar requiere mantener las funciones de investigación de mercado, análisis de precios y contabilidad de costes. Si bien se trata de operaciones de alto apalancamiento en las que pequeñas inversiones pueden generar altas rentabilidades, en tiempos difíciles las empresas suelen considerarlas gastos generales no esenciales. Esta actitud miope puede resultar muy perjudicial.

Repita los análisis con regularidad.

Un análisis único de la dispersión de beneficios y de la estrategia sirve de poco. El comportamiento de compra y los patrones de migración, como los mercados y la competencia, son dinámicos. Los patrones de migración diluyen gradualmente las políticas de selección y gestión de cuentas de la empresa.

Cumberland Metals (un nombre disfrazado) fabricó componentes de control de la contaminación para las tres grandes compañías automotrices a mediados de la década de 1970. Los márgenes eran muy buenos, lo que reflejaba el gran valor que las compañías automotrices daban al producto, su falta de experiencia en el control de la contaminación y la ausencia de competencia. La entrada de la competencia a principios de la década de 1980 y, por parte de los clientes, el cambio de influencia del personal de ingeniería al de aprovisionamiento marcaron una migración fundamental en su comportamiento de compra, pero la dirección de Cumberland ignoró las señales de advertencia. Esta falta de atención provocó problemas de relación con los clientes de larga data y una caída prolongada de los beneficios.

Cumberland Metals es inusual porque solo tenía tres cuentas grandes. La pérdida de cuentas y pedidos del cuadrante comercial de carruajes normalmente es una cuestión de erosión.

La frecuencia con la que una empresa debe analizar la dispersión de beneficios y la estrategia depende del ritmo de cambio del mercado y de la tecnología. En muchos casos, tiene sentido hacer un análisis anual integrado en el plan de marketing anual. En la alta tecnología u otros sectores que cambian rápidamente, tal vez sea mejor revisar con más frecuencia. En cualquier caso, la principal dificultad reside en configurar buenos sistemas para hacer un seguimiento de los costes, precios y beneficios; una vez que la información de respaldo esté disponible, el análisis no es difícil de realizar.

Gestione la dispersión

Un fabricante personalizado de equipos industriales, aunque operaba a toda su capacidad, perdía dinero. El problema obvio eran los bajos niveles de precios para la industria. Sin embargo, la investigación señaló una mezcla de precios deficientes, una mala estimación de los costes y un desconocimiento de la dispersión de la rentabilidad. Algunas ofertas tenían precios demasiado agresivos: tras ganar contratos, la empresa perdió dinero con ellos. Los ejecutivos habían estructurado otras ofertas para «ganar mucho dinero», basándolas en estimaciones de costes exageradas. Los competidores astutos calcularon mejor los costes de estas ofertas, gestionaron las negociaciones de precios con más habilidad y ganaron los contratos. Así que el fabricante solo ganaba ofertas no rentables.

La división de productos eléctricos de una gran empresa, por otro lado, comprendió la importancia del análisis de la rentabilidad. Analizó cuidadosamente sus costes, desarrolló un enfoque de precios proactivo y seleccionó meticulosamente los pedidos, los productos y los clientes que se adaptaran a su capacidad y competencia de producción. Tras una exhaustiva revisión del antes y el después, el departamento de análisis financiero de la sede declaró que la división había pasado de ser un 5% derrota por un 10% beneficio de las ventas en un mercado de materias primas estático y abarrotado.

Cuando se combinan un análisis meticuloso, una estrategia sensata y una implementación eficaz, una empresa puede gestionar la dispersión de la rentabilidad para generar beneficios, no solo ventas.

1. Consulte Elliot B. Ross, «Ganar dinero con precios proactivos», Harvard Business Review (noviembre-diciembre de 1984): 145.