Gestione más allá del análisis de carteras

El enfoque es tan antiguo como pedir prestado a Peter para pagarle a Paul. Si una de sus divisiones no crece tan rápido como debería, coge el dinero de una unidad sana y estable para financiar el crecimiento. A menudo, esta estrategia funciona, pero muchas veces no. La razón por la que puede no funcionar, afirman los autores de este artículo, es que, al aplicar la estrategia derivada del análisis de carteras, los gestores pueden pasar por alto una variable clave del rendimiento de la unidad, a saber, la relación que existe entre la sede y la unidad de negocio. Al estudiar la relación que las sedes de 12 organizaciones tienen con sus divisiones (un total de 69 unidades de negocio), los autores descubrieron que las disposiciones administrativas relativas al grado de autonomía de una unidad de negocio, la estructura de las responsabilidades de línea y el diseño del programa de compensación de incentivos de la unidad tienen tanto efecto en su rendimiento como las consideraciones de cuota de mercado y flujo de caja. Los autores instan a los directivos a dedicar tanto tiempo a definir cuáles deben ser las relaciones correctas (que varían según la estrategia competitiva de la división y de si la unidad se encuentra en un entorno estable o dinámico) como a realizar análisis de cartera y decidir las estrategias de creación, retención o cosecha.

Hace varios años, una empresa estaba a las puertas de la quiebra. Siguiendo los mejores consejos disponibles, la dirección se centró en algunas de sus divisiones para lograr un rápido crecimiento de las ventas. Para fomentar el crecimiento y el comportamiento empresarial, la dirección corporativa concedió a estas divisiones un margen considerable para llevar a cabo sus negocios y recompensó a sus ejecutivos por su crecimiento. Mientras tanto, la empresa utilizó las divisiones restantes para producir el efectivo e impulsar el crecimiento de sus unidades hermanas. Controló estrictamente estas divisiones generadoras de efectivo y vinculó los pequeños incentivos adicionales de sus directivos a objetivos estrictos de reducción de costes.

Durante los primeros años, este enfoque pareció funcionar espléndidamente. Las ventas y los beneficios aumentaron drásticamente, mientras que las divisiones en crecimiento introdujeron nuevos productos a un ritmo rápido. Entonces empezaron a surgir problemas.

En primer lugar, el personal clave de las divisiones productoras de efectivo empezó a dimitir cada vez con mayor frecuencia. Durante sus entrevistas de fin de servicio, los ejecutivos revelaron que no confiaban en el compromiso de la dirección corporativa con estas divisiones.

En segundo lugar, las divisiones en crecimiento mostraron inquietantes señales de pérdida de control: los altos niveles de inventario, los altos costes de garantía y las frecuentes quejas sobre nuevos productos empezaron a reducir las ventas y, en particular, los beneficios. Para agravar este problema, algunos directores clave de las divisiones de crecimiento, muchos de los cuales habían sido recompensados generosamente por sus logros anteriores, renunciaron cuando la sede central empezó a hacer preguntas de sondeo sobre sus actividades.

Al final, los beneficios de la empresa se convirtieron en pérdidas y, en un intento por corregir la situación, el consejo de administración contrató a una nueva dirección.

Este caso no es extremo ni poco común. Ilustra que la forma en que la dirección corporativa interactúa con sus divisiones operativas puede tener un impacto importante en el rendimiento de esas divisiones. A pesar de ser conscientes de ello, muchos altos directivos tienen dificultades para saber qué postura adoptar con sus divisiones y muchas veces establecen relaciones inapropiadas.

Estas acciones equivocadas se deben a dos causas principales. En primer lugar, muchos gestores se han dejado seducir por las estrategias de cartera corporativas que centran su atención en los objetivos de cuota de mercado y flujo de caja.1 En muchos casos, los altos directivos han aceptado esta orientación sin tener en cuenta las estrategias competitivas de sus divisiones ni comprobar si los objetivos de cuota de mercado y flujo de caja proporcionan una base significativa para construir la relación entre la sede y las unidades de negocio.

En segundo lugar, cuando los directores corporativos abordan la cuestión de cómo estructurar las relaciones con sus divisiones operativas, encuentran pocas directrices existentes. Los consejos que descubren suelen ser muy generales, como «controlar de cerca las divisiones maduras», «crear un ambiente empresarial en las divisiones en crecimiento» o (aún más simplista) «hacer coincidir la orientación o el estilo personal del gerente con la estrategia operativa».

Pero este consejo no le dice al gerente cuánta autonomía debe conceder a las diferentes divisiones, cuánto es apropiado pagar una bonificación ni cómo deben estructurarse las relaciones de rendición de cuentas entre las funciones clave y los departamentos compartidos. Al analizar cómo la dirección corporativa de 12 empresas multiempresariales estructura estas relaciones con 69 de sus unidades de negocio, intentamos responder a estas preguntas. (Consulte el prospecto adjunto para ver una descripción de nuestra metodología.) En las páginas siguientes presentamos los resultados de nuestra investigación.

Metodología del estudio

Este estudio se compone de un subconjunto de la base de investigación del PIMS (impacto de las

…

Qué hay detrás del rendimiento de las unidades de negocio

La rentabilidad es, por supuesto, el resultado final de un conjunto complejo de interrelaciones entre el mercado, la competencia y la organización. Una tarea importante pero difícil para los profesionales, los consultores y los investigadores de negocios es distinguir los efectos de estas diferentes relaciones.

Las explicaciones anteriores del rendimiento se centraban solo en uno o dos de estos factores. Creemos que la situación es más complicada que eso y, en nuestra investigación, hemos tenido en cuenta los efectos que todas tienen en el rendimiento de las unidades de negocio. Si bien el entorno industrial y la posición competitiva de una empresa dentro de la industria, así como la estrategia competitiva que emplea la empresa para aprovechar los factores antes mencionados, determinan en conjunto el potencial de rendimiento de una empresa, nuestra idea es que la empresa aprovechará ese potencial solo si está debidamente organizado para aprovechar su posición estratégica y hacer frente a su entorno competitivo.2

Aunque se dispone de medidas comunes para las características importantes del sector, la posición competitiva y la estrategia, se comprenden menos los aspectos de las relaciones entre la empresa y la unidad de negocio que influyen en el rendimiento, a saber, los acuerdos organizativos y administrativos entre la oficina corporativa y la unidad de negocio. Nos referimos a ellos como el contexto organizativo de la unidad.

Estudiamos los tres aspectos siguientes del contexto organizativo de las unidades de negocio:

1. Autonomía, o el grado en que los directores de las unidades de negocio pueden tomar decisiones independientemente de otras partes de la empresa, especialmente de la oficina central corporativa.

2. Responsabilidad de línea, o el grado en que los directores de las unidades de negocio tienen la responsabilidad directa y total de las funciones clave (ventas, marketing, fabricación, ingeniería, etc.) o comparten la responsabilidad de algunas de ellas con otros directores de unidad.

3. Compensación de incentivos, o el porcentaje de la compensación total en efectivo del director general de la unidad de negocio atribuible al desempeño de la unidad.

Qué hace que una relación sea exitosa…

Aunque no descubrimos ninguna forma fácil o precisa de estructurar las relaciones entre la empresa y las unidades de negocio, sí aislamos las situaciones en las que el contexto organizacional tiene el mayor efecto en el rendimiento y los factores que son más importantes a la hora de estructurar estas relaciones. En concreto, descubrimos que el contexto organizacional sí afecta al rendimiento y que la unidad de negocio es la que más siente estos efectos cuando compite en un sector dinámico y cambiante. El contexto organizacional tiene menos efecto en las unidades de negocio que compiten en sectores estables y que cambian lentamente (y con frecuencia se gestiona mal en ellas).

Investigaciones anteriores sobre el rendimiento de las unidades de negocio, que tenían en cuenta únicamente las variables del entorno industrial y la posición competitiva, explicaron gran parte de la variación en el retorno de la inversión (ROI) entre las unidades de negocio.3 Nuestra investigación, que utilizó menos variables de la industria y la posición competitiva, pero que incluyó medidas del contexto organizacional, explica una cantidad comparable.4 (A pesar de que no tuvimos en cuenta variables administrativas tan importantes como la persona que dirige la unidad de negocio o la sutil importancia de las comunicaciones diarias entre los directores corporativos y de las unidades de negocio, el contexto organizacional sigue siendo muy importante.)

De hecho, descubrimos que los directores corporativos pueden tener tanto impacto en el rendimiento de una unidad de negocio si se ocupan de sus vínculos administrativos con la sede como si gestionan de acuerdo con un análisis detallado de la cartera estratégica. Además, los ejecutivos pueden afectar al contexto organizacional con más facilidad que a las condiciones competitivas y ambientales a las que se enfrenta esa unidad.

Sin embargo, a pesar de la estrecha relación que el contexto organizacional tiene con el rendimiento, es importante reconocer que no hay una asociación simple y dominante entre ninguno de los elementos del contexto organizacional y el rendimiento que se aplica a todas las unidades de negocio. Cualquier ejecutivo que busque el mejor nivel de autonomía, incentivos, compensación o responsabilidad de línea se sentirá decepcionado. Sin embargo, si el ejecutivo tiene en cuenta el entorno en el que opera la unidad de negocio y su estrategia competitiva, descubrirá que las diferentes relaciones entre la sede y las unidades de negocio tienen una relación importante con el rendimiento de la unidad de negocio.

Para determinar el efecto de estas relaciones en el rendimiento, dividimos las unidades de negocio de nuestro estudio en dos grupos: las que se encuentran en entornos dinámicos con presentaciones frecuentes de productos, cambios tecnológicos radicales y cuotas de mercado fluctuantes entre la competencia; y las que se encuentran en entornos estables, que tienen las características opuestas.

… en entornos dinámicos

Para las unidades de negocio que compiten en entornos dinámicos, descubrimos que el tipo de relación que la unidad tiene con la sede tiene un impacto significativo en el rendimiento. Las exposiciones I y II muestran, por ejemplo, que en entornos estables el nivel de autonomía de una unidad de negocio tiene poco impacto en el crecimiento de las ventas o en el ROI. Sin embargo, para las unidades de negocio en entornos dinámicos, una gran autonomía se asocia con un rápido crecimiento de las ventas, mientras que una baja autonomía se asocia con un ROI mucho mayor.

Anexo I Crecimiento de las ventas según el grado de autonomía y la volatilidad del entorno empresarial

Gráfico II: ROI según el grado de autonomía y la volatilidad del entorno empresarial

A juzgar por nuestra experiencia, creemos que estos hallazgos tienen sentido por dos razones. En primer lugar, los directores de las unidades que compiten en entornos dinámicos tienen tantas opciones entre las que elegir que, cuando los directores corporativos se involucren, inevitablemente influirán en las estrategias de las unidades y, en última instancia, en el rendimiento. En segundo lugar, los directores de las unidades de negocio, con mucha autonomía, tienden a perseguir las oportunidades de venta más que la rentabilidad. Para garantizar que el crecimiento de las ventas se equilibre con la rentabilidad, puede que la dirección corporativa tenga que intervenir y apretar un poco las riendas.

La cantidad de responsabilidad de línea que tienen los directores de las unidades también tiene una fuerte correlación con el desempeño de la unidad de negocio. Como muestran los anexos III y IV, en los mercados dinámicos, las unidades de negocio que comparten la responsabilidad de las funciones clave tienen un crecimiento de las ventas aproximadamente equivalente, pero una rentabilidad superior, al de las unidades de negocio que tienen la responsabilidad directa de las ventas, el marketing, la fabricación y la ingeniería. En entornos dinámicos, la responsabilidad compartida de las funciones da sus frutos. Para las unidades de negocio en entornos estables, existe la relación opuesta. El aumento de las ventas y la rentabilidad se producen cuando las relaciones jerárquicas son autónomas dentro de la unidad.

Anexo III Crecimiento real de las ventas según la estructura de la relación jerárquica y el entorno empresarial

Prueba IV del ROI según la estructura de la relación jerárquica y el entorno empresarial

Analizando una vez más nuestra experiencia, creemos que una de las razones por las que se produce esta situación puede ser que, en un mercado cambiante, las unidades comparten las responsabilidades funcionales, de modo que las competencias de toda la empresa se pueden aplicar de manera flexible para aprovechar las numerosas oportunidades que presenta un entorno dinámico, aunque las unidades de negocio necesiten más tiempo y esfuerzo para coordinar las funciones. El proceso de intercambio puede llevar a un intercambio de ideas y permitir que cada unidad tenga acceso a funciones costosas, como la ingeniería y las ventas, que de otro modo no estarían justificadas para las unidades que se enfrentan a un mercado cambiante.

Como el contexto organizacional puede tener un gran impacto en el rendimiento de las unidades de negocio que compiten en mercados dinámicos, las implicaciones para los directores corporativos son enormes. En lugar de adoptar una postura no intervencionista con respecto a las empresas en crecimiento, como hizo la dirección en nuestro ejemplo inicial, los directores corporativos tienen que tener en cuenta detenidamente las influencias que la propia organización ejerce en las unidades de negocio que se enfrentan a entornos dinámicos. Precisamente porque algunos entornos cambian tan rápido y la gama de resultados que las unidades de negocio pueden lograr en estos entornos es muy amplia, el contexto organizativo que rodea a estas unidades de negocio puede influir en gran medida en los resultados que obtienen y en si las unidades de negocio logran un crecimiento rápido o un ROI alto. En General Electric, por ejemplo, los directores corporativos supervisan las empresas en crecimiento y destacan el desempeño de los gestores de empresas.

… en entornos estables

Los directores corporativos de entornos dinámicos y estables deben prestar atención a las disposiciones organizativas entre las unidades de negocio y la sede. Sin embargo, si bien nuestros datos sugieren que la participación directa en las decisiones empresariales tiene un impacto positivo significativo en la rentabilidad de las empresas en entornos dinámicos, cualquier efecto que tenga en los resultados de las unidades de negocio en entornos estables puede ser negativo (consulte los anexos I y II). En nuestra opinión, los entornos estables proporcionan señales claras a los directores de las unidades de negocio. Como la gama de estrategias competitivas y resultados de rendimiento factibles para estas empresas es limitada y cambia poco, no es necesaria demasiada atención empresarial y puede resultar contraproducente.

Nuestro ejemplo inicial ilustra que cuando la alta dirección se involucra demasiado con las unidades de negocio en entornos estables, puede causar problemas. En este caso, la dirección controló estrictamente estas empresas y las seleccionó para generar flujos de caja altos. Con el tiempo, las empresas perdieron su ventaja competitiva en sus mercados. Al hablar de estos temas con los gerentes, descubrimos que este tipo de situaciones no son inusuales. En lo que hemos denominado «la profecía autocumplida de la gestión de carteras», la decisión de quedarse con un negocio por dinero lleva a controles más estrictos y a una menor autonomía, lo que se traduce en una caída de la moral de la unidad de negocio, lo que se traduce en un peor rendimiento y la renuncia de los principales directivos y, posiblemente, a la eventual enajenación de la unidad de negocio. Pero este patrón se puede romper. Para obtener los resultados que desean, los directores corporativos no tienen que restringir la autonomía de las empresas en entornos estables.

Los altos directivos también tienen dificultades para establecer la compensación de incentivos adecuada para los directores de las unidades de negocio que compiten en entornos estables. A pesar de que los directivos de nuestra muestra indicaron que su compensación de incentivos se basaba en medidas como los beneficios, los ingresos residuales y el rendimiento de la inversión, el gráfico V muestra que para las empresas en entornos estables y dinámicos, los niveles más altos de compensación de incentivos están relacionados con una rentabilidad media de la inversión más baja.

Prueba V del ROI en relación con los incentivos, la compensación y el entorno empresarial

Esta relación inesperada es particularmente sólida para las unidades de negocio en entornos estables. Como muestra el gráfico V, los directores de estas empresas que recibían bonificaciones altas tenían un ROI medio de solo el 17,4%, ocho puntos porcentuales menos que sus homólogos que recibieron bonificaciones más bajas. Si bien es posible que los niveles más altos de compensación básica compensen los niveles más bajos de compensación de incentivos, nuestras conclusiones sugieren que, aunque muchos altos directivos hablan de recompensar a los gerentes de empresas maduras y fuente de ingresos con altos incentivos basados en el flujo de caja y el retorno de la inversión, no traducen estas ideas en acciones significativas.

Ninguna de las exhibiciones, por supuesto, muestra qué es la causa y qué es el efecto. Pero como se ilustra en el gráfico VI de este ejemplo, un alto crecimiento de las ventas y un alto ROI son, comprensiblemente, necesarios para el pago de grandes bonificaciones. Sin embargo, los ejecutivos de las unidades de negocio con un bajo crecimiento de las ventas pero un alto ROI recibieron el nivel más bajo de compensación por incentivos: de media, solo 8,6%. De media, los directores de las unidades con un alto crecimiento de las ventas recibían buenas recompensas independientemente de la rentabilidad generada. Está claro que la conexión entre la compensación de incentivos y el rendimiento de las unidades de negocio no se explica fácilmente y sospechamos que a menudo se gestiona mal, especialmente en el caso de las unidades que se enfrentan a entornos estables.

Anexo VI Bonificación en efectivo en relación con el crecimiento de las ventas y la rentabilidad*

Estrategia de la unidad y contexto organizacional

Al tener en cuenta la forma en que los directivos relacionan las estrategias de sus unidades de negocio con los contextos organizativos que establecen, descubrimos que los objetivos de cuota de mercado y flujo de caja basados en las estrategias de creación, mantenimiento o recolección de carteras no proporcionan una guía útil sobre cómo los gerentes corporativos deben estructurar sus relaciones con sus unidades. Por otro lado, una comprensión de la unidad de negocio competitivo la estrategia puede proporcionar a los gerentes corporativos directrices.

Por supuesto, todas las unidades de negocio acaban generando o consumiendo efectivo y ganando, manteniendo o perdiendo cuota de mercado. Pero es importante no considerar estas variables como si formaran parte de una estrategia, sino más bien verlas como el resultado de acciones estratégicas. Un vicepresidente de grupo de una gran empresa industrial ilustró la diferencia cuando dijo.

«Dos de las divisiones que dependen de mí pertenecen a industrias muy lentas. En un caso, hemos podido desarrollar estrategias más originales, tenemos a todos los empleados entusiasmados y estamos obteniendo una buena rentabilidad. Pero he tenido que luchar para evitar que los planificadores corporativos den su punto de vista sobre la situación. En la otra división, la opinión desde arriba que ha impregnado la unidad es que es una división generadora de efectivo y hay que reducirla. Creo que allí podríamos hacer cosas originales para mejorar nuestra posición competitiva, pero es imposible que alguien de la división se entusiasme con probar algo nuevo. Con el tiempo, probablemente vendamos o liquidemos la división».

En su libro Estrategia competitiva, Michael Porter sostiene que la esencia de la estrategia es la creación de una ventaja competitiva sostenible.5 Los directivos pueden lograr esta ventaja de dos formas básicas: estableciendo una posición general de bajo coste o diferenciando el producto de forma eficaz y cobrando un precio superior por él. Como demuestra el gráfico VII, estos enfoques pueden dar lugar a varias estrategias genéricas posibles. Con una estrategia de costes pura, la empresa tiene una posición de bajo coste y un precio bajo. Su principal ventaja competitiva es su posición de costes. Por otro lado, los directores de empresas con una estrategia de diferenciación pura pueden conseguir un precio superior, pero también incurrir en costes más altos. Naturalmente, la posición más deseable, pero la más difícil de conseguir, es tener ventajas tanto de coste como de diferenciación. Por ejemplo, Caterpillar Tractor tiene una posición de bajo coste, pero también ha diferenciado su producto en función de la fiabilidad y las operaciones de servicio postventa y suministro de piezas.

Anexo VII Estrategias empresariales genéricas

Nuestra investigación sugiere que los administradores corporativos pueden mejorar el rendimiento adaptando el contexto organizativo a la estrategia competitiva de las unidades de negocio. El gráfico VIII ilustra que, para las empresas que utilizan estrategias de costes puras, una baja autonomía se relaciona con un ROI mucho mayor.

Prueba VIII Impacto del contexto organizacional y la estrategia empresarial genérica en el ROI*

Para que una estrategia basada exclusivamente en costes tenga éxito, los gerentes suelen tener que prestar atención a los detalles operativos, perseguir sin descanso las mejoras de la productividad y la reducción de los defectos, centralizar las compras y estandarizar los componentes. Para llevar a cabo este tipo de actividades, los directores tienen que centrar su atención en los aspectos internos de sus unidades, principalmente en las funciones de producción e ingeniería. Cuando la división tiene poca autonomía y la alta dirección tiene un fuerte control y participa, sus directores cuentan con el apoyo y el ímpetu que necesitan para centrarse en las tareas necesarias.

Por el contrario, con una estrategia de diferenciación orientada al exterior, dado que la dirección de las unidades de negocio está más cerca que la alta dirección del cliente y el mercado, la participación empresarial puede contribuir poco al éxito de la unidad. (Consulte la prueba VIII.)

La estrategia de la división también determina cómo deben estructurarse las responsabilidades de línea. Como muestra el gráfico VIII, las unidades de negocio que tienen estrategias de costes puras y que también comparten las responsabilidades de línea con otras tienen un ROI mucho más alto que las unidades que tienen funciones autónomas. Como ya hemos comentado, compartir funciones costosas ayuda a minimizar los costes generales.

La brecha en el análisis de carteras

En resumen, existe una relación sólida entre las estructuras organizativas y administrativas que rodean a una unidad de negocio y su desempeño. En los últimos años, los planificadores han aplicado con ahínco técnicas sofisticadas de planificación estratégica a los problemas de gestión de empresas multiempresariales. Estas técnicas se centran exclusivamente en las condiciones industriales y competitivas como determinantes del rendimiento de las unidades de negocio y en los objetivos de cuota de mercado y flujo de caja. Si bien no discutimos la importancia de factores como la dinámica competitiva, la cuota de mercado y el flujo de caja, algunos ejecutivos corporativos han observado estas variables exclusivamente e ignorado la importante relación entre el contexto organizacional y el rendimiento de las unidades de negocio. Además, los ejecutivos pueden afectar al contexto con mucha más facilidad que a los factores competitivos y ambientales.

Nuestra investigación sugiere que, en lugar de centrarse exclusivamente en las variables de gestión de carteras, una de las principales funciones de la dirección corporativa es establecer un contexto organizativo adecuado para cada una de sus unidades de negocio y que el carácter del entorno y la estrategia de cada empresa deben condicionar el diseño de su contexto organizacional.

Dado el tamaño limitado de nuestra muestra y la complejidad del fenómeno, los directivos deben aplicar nuestras conclusiones específicas con cautela. Pero en nuestra opinión, lo que es más importante que cualquiera de las relaciones individuales que descubrimos es la conclusión general de que el diseño adecuado de los contextos organizacionales exige que los altos directivos conozcan lo suficiente los asuntos de sus unidades de negocio como para apreciar y entender las condiciones del mercado a las que se enfrentan y las estrategias competitivas que intentan implementar.

Cuando los directivos diseñan los contextos organizacionales a la luz de estas consideraciones, pueden anticipar el impacto de los contextos en el rendimiento de las unidades de negocio. Incluso las estrategias más sofisticadas pueden fallar si los directores corporativos no prestan suficiente atención a las variables organizativas y administrativas de la ecuación del rendimiento. Y las estrategias cuestionables pueden producir resultados aceptables si los ejecutivos corporativos las organizan e implementan de manera adecuada.

Referencias

1. En un artículo reciente de HBR titulado «Planificación de carteras: usos y límites», enero-febrero de 1982, pág. 58, Philippe Haspeslagh estimó que, en 1979, 45% del Fortuna «500» empresas industriales habían introducido la planificación de carteras al menos hasta cierto punto.

2. Consulte nuestro artículo, «Hacia un modelo de rendimiento de las unidades de negocio: un enfoque integrador», Revista de la Academia de Administración, 1981, vol. 6 págs. 213.

3. Sidney Schoeffler, Robert D. Buzzell y Donald F. Heany, «Impact of Strategic Planning on Profit Performance», HBR marzo-abril de 1974, pág. 137.

4. Roderick E. White, «Contexto estructural, estrategia y rendimiento», tesis doctoral inédita, Escuela de Negocios de Harvard, 1981.

5. Michael E. Porter, Estrategia competitiva: técnicas para analizar las industrias y la competencia (Nueva York: Prensa libre, 1980).