Hacer tiempo para escuchar de verdad a sus pacientes

El verdadero potencial de curación de la medicina moderna depende de un recurso que se agota sistemáticamente: el tiempo y la capacidad de escuchar de verdad a los pacientes, escuchar sus historias y aprender no solo lo que pasa con ellos sino también lo que importa a ellos. Algunos profesionales de la salud afirman que la carga de trabajo y otros factores han reducido las consultas médicas hasta el punto de que una conversación genuina con los pacientes ya no es posible ni práctica. No estamos de acuerdo.

Nuestras experiencias, como médica de cuidados intensivos cuya propia enfermedad crítica la llevó a formar a los médicos en una comunicación centrada en las relaciones (Rana Awdish) y como investigadora de servicios de salud que ha entrevistado y observado a cientos de pacientes, médicos y enfermeros (Len Berry), nos enseñan que la atención apresurada implica costes ocultos y ofrece una falsa economía. En otras palabras, podría ahorrar dinero a corto plazo, pero desperdiciar dinero con el tiempo.

Por qué es importante escuchar

Escuchar activamente a los pacientes transmite respeto por su autoconocimiento y genera confianza. Permite a los médicos asumir el papel de intermediarios de confianza que no solo proporcionan los conocimientos médicos relevantes, sino que también los traduce en opciones de acuerdo con los valores y prioridades declarados por los propios pacientes. Solo a través del conocimiento compartido, transmitido en ambas direcciones, los médicos y los pacientes pueden crear conjuntamente un plan de cuidados auténtico y viable.

La caja de herramientas médicas de un médico y el suministro de pautas de mejores prácticas, por amplias que sean, no abordan los temores del paciente, el dolor por un diagnóstico, las cuestiones prácticas del acceso a la atención o la fiabilidad de su sistema de apoyo social. Pasar por alto estas realidades es peligroso, tanto para el bienestar del paciente como para la prestación eficiente de la atención. Creemos no solo que el médico debe compartir la toma de decisiones médicas con el paciente, sino que también debe tener lugar en el contexto de una relación auténtica.

Los costes de los encuentros apresurados

La medicina comprimida tiene riesgos reales. Los médicos tienen más probabilidades de proporcionar un tratamiento ineficaz o no deseado y de pasar por alto la información pertinente que habría alterado el plan de tratamiento y, a menudo, no ven la falta de comprensión de los pacientes. Todo esto sirve para disminuir el placer de atender a los pacientes y, por lo tanto, contribuye a las altas tasas de agotamiento de los médicos. Estas consecuencias tienen costes humanos y financieros evidentes.

La literatura médica ofrece cada vez más posibles soluciones a las ineficiencias que privan a los pacientes del tiempo y la atención de los médicos, como delegar tareas con menos experiencia a miembros del equipo que no son médicos, mejorar el diseño del sistema de salud electrónico y reducir en gran medida la burocracia del papeleo, que añade poco o ningún valor. Podemos crear más espacio para la escucha activa. La atención médica sin prisas puede resultar difícil de alcanzar, pero es práctica.

Reimaginando las funciones

Más allá de las presiones de tiempo, las funciones normalmente incuestionables que asumen los médicos y los pacientes también inhiben la construcción de relaciones. En su formación médica, a los médicos se les enseña a mantener una distancia clínica y un temperamento uniforme. Se les advierte que no se acerquen demasiado a los pacientes, no sea que internalicen el sufrimiento y lo asuman ellos mismos. Los mejores médicos, lo sabemos, rechazan este consejo porque disminuye su humanidad y pone en desventaja a sus pacientes, que necesitan algo más que un técnico corporal altamente cualificado, especialmente cuando están gravemente enfermos.

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Los pacientes también aprenden las funciones: seguir el plan del médico, silenciar los pensamientos errantes que puedan parecer tontos, no hacer demasiadas preguntas, dejarse llevar por el experto, ser «un buen paciente». En un nuevo artículo del que somos coautores con otros , mostramos que muchos pacientes, especialmente aquellos con enfermedades graves, se comportan como rehenes en presencia de los médicos, reacios a desafiar a la autoridad, subestimar sus preocupaciones y solicitar menos de lo que desean. La mayoría de los médicos ciertamente no quieren que los pacientes se sientan rehenes, pero los pacientes suelen hacerlo. Cuando los pacientes se sienten rehenes, el ideal de una toma de decisiones compartida es una quimera.

No es de extrañar, entonces, que para los pacientes con enfermedades graves, la emoción que citan con más frecuencia sea «abrumador». El diagnóstico, las opciones, el tratamiento, los innumerables efectos secundarios, el cambio de identidad cuando se vive con una enfermedad, todo esto puede resultar abrumador. En esta situación compleja y tensa, la gente necesita un guía compasivo, un sherpa sabio y reconfortante que conozca la montaña, los riesgos de las distintas rutas y los planes de contingencia viables. El médico-sherpa debería ser un compañero en el viaje, no simplemente un agente médico, extrayendo reglas e implementos formulados de una caja de herramientas. Los pacientes necesitan y merecen mucho más.

Cuando el médico y el paciente unen sus fuerzas, la dinámica del equipo desmantela la dañina jerarquía. Ambos miembros de la díada pueden confiar el uno en el otro porque ninguno de los dos es propietario de todos los datos que importan. En una ceremonia de bata blanca para estudiantes de medicina, la Dra. Rita Charon, pionera en la creciente disciplina de medicina narrativa, declaró:

Solía hacer un millón de preguntas a los pacientes nuevos sobre su salud, sus síntomas, su dieta y ejercicio, sus enfermedades o cirugías anteriores. Ya no hago eso. Me parece más útil ofrecer mi presencia a los pacientes e invitarlos a que me digan lo que creen que debo saber sobre su situación. … Me siento delante del paciente, de brazos cruzados para no escribir durante el relato del paciente, para prestar mejor atención a la historia, probablemente con la boca abierta por el asombro ante el infalible privilegio de escuchar a otro expresar con palabras —sin problemas, libremente, en la forma que se elija— lo que necesito saber sobre él o ella.

Una organización que escucha y cura

No escuchar la voz del paciente perjudica al paciente y el médico. No tienen la ventaja de compartir los conocimientos, la capacidad de tomar decisiones mutuas con pleno conocimiento de causa ni el tiempo para generar confianza. Los sistemas de salud que quieren evitar esos escollos necesitan líderes que inviertan en dar forma a una cultura organizacional que valore escuchar las voces de los pacientes. Estas son algunas de las medidas que podrían tomar estas organizaciones:

• Comparta las historias de los pacientes y las lecciones relacionadas en cada reunión. Quizás una debería ser una historia de éxito (lo que hicimos bien con un paciente) y otra de un fracaso (en la que debemos mejorar).
• Ofrezca un plan de estudios de comunicación al personal clínico y no clínico. El desarrollo profesional debe ser atractivo y dinámico para que los alumnos adultos lo busquen porque consideran que vale la pena.
• Fomente y recompense la curiosidad clínica, haciendo preguntas generosas para obtener respuestas generosas de los pacientes. Haga hincapié en escuchar no solo lo que se dice, sino también la forma en que se comunica. Considere un componente de medicina narrativa.
• Organice juntas asesoras de pacientes que se reúnan periódicamente con los líderes del consultorio para transmitir sus inquietudes y hacer sugerencias sobre cómo mejorar las experiencias de los pacientes.
• Utilice varios métodos para identificar y abordar sistemáticamente los impedimentos en el trabajo diario de los médicos: el «guijarros en los zapatos». Los ejemplos incluyen las rondas, organizadas por altos directivos, con el personal y los pacientes; los grupos focales del personal y las encuestas anónimas; y las reuniones de comentarios de los directores ejecutivos con grupos pequeños que hablan abiertamente sobre lo que les impide ofrecer una mejor atención.
• Crear un cuadro de mando integral del desempeño de los médicos que hace un seguimiento no solo de la productividad, sino también del desarrollo profesional, la formación de equipos, las métricas de seguridad y calidad, la puntualidad de la atención o el acceso, las habilidades de comunicación y la coordinación de la atención — medidas que son importantes para los pacientes.

Un camino a seguir

La medicina evoluciona constantemente a medida que surgen nuevas formas de tratar, curar e incluso curar. Debemos reflexionar continuamente sobre los cambios y corregir el rumbo según sea necesario. Este trabajo no puede realizarse en un vacío de eficiencia forzada. Los médicos, los pacientes y los administradores deben mantener y construir sobre la base de lo que es sagrado y conmovedor en la práctica clínica. Debemos escuchar con generosidad para fomentar relaciones auténticas y bidireccionales que den a los médicos y a los pacientes un sentido de propósito mutuo que ninguna guía o algoritmo de mejores prácticas podría esperar lograr.