Hacer que la planificación sea estratégica

La planificación de carteras ha avanzado mucho desde que se puso de moda a finales de la década de 1960. Escuche a estos ejecutivos describir sus experiencias:

«La planificación de la cartera pasó a ser relevante para mí en cuanto fui nombrado CEO. Me resultaba muy difícil gestionar y entender tantos productos y mercados diferentes. Acabo de dedicarme a la planificación de carteras porque me ha permitido organizar mis ideas sobre nuestros negocios y los problemas de asignación de recursos a los que se enfrenta la empresa en su conjunto. Me entusiasmé, y sigo siéndolo». —Robert Cushman, CEO de Norton Company, 1971-1980

«Tras dos años de planificación de carteras, me empezó a preocupar que el proceso de planificación se hubiera vuelto demasiado oneroso y, en cierto sentido, nos hubiera atrapado. Nos concentrábamos demasiado en el análisis y no lo suficiente en las decisiones y la implementación específicas». —Joseph P. Flannery, director ejecutivo de Uniroyal

«Conceptos como la cuadrícula de la cartera y el ciclo de vida del producto son muy buenos en teoría, pero hemos descubierto que pueden causarle muchos problemas si realmente cree que lo que se teoriza va a suceder realmente. Lo que descubrí fue que era más importante para mí desafiar a nuestros directivos para asegurarnos de que la teoría no pasa.» —James L. Ferguson, director ejecutivo de General Foods

Estos comentarios reflejan tanto los elogios como las críticas que se suelen expresar hoy en día sobre la planificación de la cartera. Sin embargo, aunque muchos siguen debatiendo las ventajas del método, nadie ha afirmado que las empresas puedan triunfar sin estrategias coherentes y pocas empresas están dispuestas a abandonar por completo sus sistemas de planificación. De hecho, aproximadamente tres cuartas partes de los Fortuna «500» y muchas empresas más pequeñas con varias líneas de productos o servicios practican algún tipo de planificación de carteras.1 Por lo tanto, en lugar de debatir si debemos planificar o no, tenemos que entender cómo las empresas de éxito utilizan (y modifican) la planificación de carteras en su beneficio.

Durante tres años, he estudiado cómo las empresas practican la planificación de carteras y he entrevistado a muchos directores ejecutivos, planificadores de personal y directores de línea de división. He llegado a la conclusión de que las empresas que planifican de forma más eficaz han aprendido las siguientes lecciones:

• La estrategia existe en varios niveles diferentes y la planificación afecta a todo el sistema, pero ninguna técnica o enfoque de planificación es suficiente para abordar todos los niveles.

• La planificación afecta a toda la organización y los efectos deben anticiparse y gestionarse.

• Los altos directivos tienen que aclarar sus objetivos y ajustar sus expectativas. Las empresas eficaces no se basan exclusivamente en la planificación de la cartera.

• Es posible que un enfoque de planificación tenga que cambiar con frecuencia para adaptarse a las situaciones y circunstancias cambiantes.

Tres niveles de estrategia

El enfoque de cartera de la planificación estratégica se hizo popular a finales de la década de 1960 como resultado del trabajo realizado de forma independiente por Boston Consulting Group, McKinsey & Company y el Instituto de Planificación Estratégica. En este trabajo, así como en estudios posteriores, es común la idea de que una empresa diversificada puede entender mejor el rendimiento y las perspectivas de sus diferentes negocios comparándolos en varias dimensiones clave. Con esta información, la empresa puede desarrollar un esquema de clasificación para sus negocios que le ayude a tomar decisiones de asignación de recursos, formular estrategias competitivas e identificar las fuentes y el uso del efectivo.

Aunque la planificación de carteras se diseñó para ayudar a la estrategia general de una empresa, de hecho, la estrategia existe en tres niveles. Estrategia empresarial se refiere a la estrategia competitiva de una unidad de negocio concreta. Estrategia corporativa se refiere a las decisiones que afectan a las empresas en las que competirá la empresa y a la forma en que asignará los recursos entre esas empresas. Estrategia institucional se refiere a la forma en que una empresa define y da forma a su carácter y visión básicos, lo que crea un sentido de propósito entre los empleados y crea un compromiso con los objetivos y la misión de la empresa. La planificación de la cartera tiene un impacto diferente en cada uno de estos niveles.

La unidad de negocio.

Una empresa muy diversificada tiene muchas estrategias empresariales diferentes y la planificación de la cartera tiene un efecto desigual en ellas. El enfoque puede ayudar a las unidades a reconocer y entender la realidad de su situación competitiva y de mercado. Sin embargo, si la estrategia se establece únicamente en función de la posición de la empresa en una matriz de carteras, pueden surgir problemas. Por ejemplo, la planificación de carteras normalmente recomienda gestionar unidades de negocio en mercados débiles para obtener el máximo flujo de caja. Sin embargo, a menudo estas unidades tienen oportunidades de crecer o aumentar su participación y requieren inversiones.2 Como dijo Donald R. Melville, CEO de Norton Company: «Uno de los mayores peligros del concepto de cartera es prestar atención únicamente a la posición de la empresa en la matriz. Si eso es lo único a lo que presta atención, la planificación de la cartera puede resultar muy peligrosa».

También puede resultar engañoso equiparar los objetivos de cuota de mercado y crecimiento con la estrategia de una unidad de negocio. Tener esos objetivos no excluye la necesidad de desarrollar estrategias detalladas para lograr una ventaja competitiva a largo plazo en términos de reducción de costes o aumento de la calidad o de centrarse en un nicho de mercado concreto. En resumen, la planificación de carteras puede mejorar la estrategia empresarial, pero solo si se utiliza con cautela y con otras técnicas para analizar los sectores y la competencia.

La Corporación.

La planificación de la cartera ha tenido su mayor impacto a nivel corporativo, especialmente al ayudar a las empresas a tomar decisiones de desinversión. El proceso de categorizar y clasificar las unidades de negocio suele arrojar luz sobre las posibles candidatas a la venta, aquellas unidades cuyo bajo rendimiento se debe a la debilidad de las condiciones del mercado y la competencia. Igual de importante es que el análisis de la cartera permite a los altos directivos tomar decisiones de desinversión de manera independiente y calculada. Este análisis puede ser un antídoto útil contra las apelaciones emocionales de las divisiones afectadas que casi siempre acompañan a las decisiones de desinversión.3

La venta de divisiones débiles puede tener un efecto drástico en el rendimiento de la empresa. Las técnicas de planificación de carteras destacan no solo la baja rentabilidad de las divisiones con bajo rendimiento, sino también su posición competitiva y las perspectivas de sus sectores. Suponiendo que también sean débiles, la planificación de la cartera podría llevar a la dirección a vender esas divisiones, con el resultado de que la rentabilidad total de la empresa aumentaría drásticamente.

Tres años después de la introducción de la planificación de carteras, la rentabilidad del capital de las empresas estudiadas aumentó de tres a seis puntos porcentuales, en gran parte debido a la desinversión de empresas débiles. Al ayudar a facilitar las decisiones de desinversión, la planificación de la cartera ha fortalecido las estrategias corporativas de muchas empresas grandes y diversificadas.

Si bien la planificación de la cartera es muy útil para decidir qué empresas vender, es menos útil para guiar la gestión del crecimiento interno y el desarrollo empresarial de las empresas. Prácticamente todos los CEOS entrevistados mencionaron este problema. Estos ejecutivos indicaron que, tras varios años de utilizar la planificación de carteras, sus empresas tenían problemas para generar suficiente crecimiento y nuevas oportunidades de desarrollo empresarial.

La institución.

La estrategia institucional de una empresa implica su carácter y propósito básicos. Por ejemplo, IBM tiene una estrategia institucional particularmente bien desarrollada. Incluso antes de la llegada del ordenador, Thomas A. Watson, padre, creía que la empresa tenía un «destino manifiesto» de convertirse en una importante empresa mundial. Su visión perdura en las publicaciones de IBM, que hacen hincapié en objetivos como el respeto por la persona, el servicio de atención al cliente y la excelencia.

La planificación de la cartera contribuye poco a esos objetivos institucionales. Como resultado, las empresas que ya tienen estrategias institucionales claras deben tener cuidado de adaptar sus esfuerzos de planificación para reforzar sus objetivos y misiones básicos. Las empresas que carezcan de esas estrategias no deben confundir la planificación con las actividades de creación institucional que crean una gran empresa. En pocas palabras, la planificación no sustituye al liderazgo y la visión de la alta dirección.

Posibles inconvenientes

La planificación de la cartera puede tener efectos graves e imprevistos en la organización. Las más importantes tienen que ver con la mala gestión de las empresas maduras, la función del personal de planificación y la generación de oportunidades de crecimiento.

El problema más común de la planificación de carteras tiene que ver con las unidades de negocio maduras. Cuando estas unidades se etiquetan como vacas lecheras, no reciben nuevas inversiones y se controlan estrictamente, la moral y el rendimiento de los empleados pueden deteriorarse. Esto, a su vez, puede llevar a la venta de una unidad de negocio que antes estaba sana (aunque madura).

Muchos de los directivos entrevistados citaron decisiones de cosechar negocios que, sin darse cuenta, o estuvieron a punto de provocar, el abandono de esos negocios. James L. Ferguson, director ejecutivo de General Foods, dijo: «Tuvimos grandes problemas al intentar gestionar nuestros negocios maduros para obtener un flujo de caja. Mis gerentes me preguntaban: «¿No quiere que pensemos en las oportunidades de crecimiento para nuestro negocio?» Mi respuesta sería: «Sí, pero. ’ En otras palabras, estoy de acuerdo con ellos, pero mi mensaje subyacente es que su verdadero objetivo es generar dinero para la empresa. En retrospectiva, el concepto de fuente de ingresos y empresa madura se interpuso tanto en el camino del crecimiento como de la innovación.

«El café es un buen ejemplo de ello. Naturalmente, nuestro negocio de café estaba clasificado como fuente de ingresos o producto de mantenimiento. Sin embargo, de hecho, este es un negocio muy volátil y dinámico. Por ejemplo, en los últimos años, con la llegada de las cafeteras automáticas en los hogares, se ha producido una gran actividad en el mercado del café molido para desarrollar nuevas variedades de café molido. No perdimos estas oportunidades, pero creo que llegamos un poco tarde y no tan agresivos a la hora de perseguirlas por el concepto de fuente de ingresos».

Ningún elemento del enfoque de cartera ha provocado un debate más acalorado que el papel desempeñado por el personal de planificación. A muchos directivos les preocupa el tamaño de las unidades de personal y el grado en que dependen de las aportaciones del personal. Jack Welch, CEO de General Electric, describió el problema de esta manera: «Nuestro sistema de planificación era dinamita cuando lo pusimos por primera vez. La idea era fresca, la forma importaba poco; el formato no tenía puntos. Estaba orientado a las ideas. Luego contratamos a un jefe de planificación y él contrató a dos vicepresidentes y luego contrató a un planificador, y los libros se hicieron más gruesos y la impresión se hizo más sofisticada, y las portadas se hicieron más duras y los dibujos mejoraron. Las reuniones eran cada vez más grandes. Nadie puede decir nada con 16 o 18 personas allí».

El último efecto no deseado de la planificación de carteras es que, a menudo, limita la forma de pensar de los directivos de las grandes empresas y lleva a estrategias conservadoras. Como observó un CEO: «Desde luego, no pretendía que fuera así, pero ahora recibimos muchas menos propuestas para crear nuevos negocios que cuando empezamos a utilizar el concepto de cartera».

Hay varios motivos por los que se produce este problema. En primer lugar, la planificación de la cartera condiciona a la dirección a analizar los negocios existentes de la empresa, en lugar de las nuevas áreas de oportunidad. Por lo tanto, la técnica ofrece pocas ideas sobre cómo ampliar el alcance de estos negocios. En segundo lugar, el énfasis de la planificación de carteras en la cuota de mercado suele llevar a los gestores a definir sus mercados lo más estrictamente posible para maximizar sus acciones. Si bien este enfoque puede beneficiar a las unidades de negocio que deberían concentrarse en los nichos de mercado, su uso en toda la empresa puede llevar a una reducción constante de la base de negocio de la empresa.

Por último, al hacer demasiado hincapié en los costes totales y en las probabilidades de conseguir una cuota de mercado alta, la planificación de la cartera puede desalentar a los gestores y obstaculizar el crecimiento. Por el contrario, el desarrollo de nuevos negocios normalmente se logra mediante el desarrollo gradual de muchas capacidades.4

Superar los problemas

A pesar de estos posibles inconvenientes, la mayoría de las empresas que adoptaron la planificación de carteras siguen utilizándola. Los más exitosos han superado los inconvenientes modificando y añadiendo a sus análisis de cartera. Estas empresas se han ocupado de abordar los tres niveles de la estrategia, han encontrado formas de controlar los efectos organizativos de la planificación, han aclarado sus objetivos en la planificación y han cambiado su enfoque según ha sido necesario.

Abordar los niveles.

Los planificadores exitosos se preocupan de incluir los tres niveles de estrategia en sus análisis de cartera. Como, por ejemplo, la estrategia empresarial no se puede fijar únicamente en función de la posición de una unidad de negocio estratégica (SBU) en una red de carteras, los planificadores astutos también analizan las tendencias del mercado, las condiciones del sector, los cambios tecnológicos, la competencia y sus propios puntos fuertes y débiles. Estos planificadores insisten en que los planes de cada SBU aborden de manera realista su situación de mercado y competencia e identifiquen las fuentes de las futuras ventajas competitivas. Lo más importante es que estas empresas reconocen el valor de las buenas estrategias a nivel empresarial. Como dijo un CEO: «Podemos articular todo tipo de valores desde la cúspide de nuestra empresa y hacer todo tipo de planes para adquirir y enajenar empresas, pero si no podemos averiguar cómo competir con éxito en los negocios que nos quedan, esas otras cosas no importarán mucho».

Al trazar la estrategia corporativa, los planificadores expertos van más allá de las desinversiones y las adquisiciones y se centran en definir y redefinir las SBU, cambiar las prioridades a medida que cambian las condiciones y establecer mecanismos y normas para fomentar el crecimiento. Es importante establecer la definición de unidades de negocio porque afecta a la forma en que los directores de una unidad se perciben a sí mismos y a su competencia. Por ejemplo, es probable que una SBU cuyo alcance se define como máquinas de rayos X compita de forma más estrecha y, por lo tanto, pierda más oportunidades que una SBU cuyo ámbito se define como equipo de diagnóstico por imagen.

En las empresas en las que la planificación es más eficaz, los altos ejecutivos revisan continuamente los alcances de sus SBU. En algunos casos, las condiciones del mercado y los cambios tecnológicos pueden provocar la fusión de varias SBU en una, mientras que en otros, una sola SBU puede dividirse en varias unidades nuevas. En cualquier caso, la dirección corporativa pretende que la estructura de sus unidades de negocio se adapte a la realidad del mercado y no únicamente a los factores internos.

Así como los planificadores exitosos están dispuestos a cambiar las definiciones de la SBU, también están dispuestos a cambiar sus prioridades en respuesta a los cambios en las condiciones del mercado. Por ejemplo, a lo largo de la década de 1970, una empresa que estudié dio la máxima prioridad de inversión a las SBU que competían en los servicios de yacimientos petrolíferos. Sin embargo, cuando las condiciones de ese negocio cambiaron a principios de la década de 1980, la dirección corporativa inició rápidamente conversaciones que, finalmente, dieron poca prioridad de inversión a estas SBU. Reginald H. Jones, director ejecutivo retirado de General Electric, hizo hincapié en la importancia de esa flexibilidad cuando dijo: «Si todos sus SBU ocupan la misma posición en la red de cartera año tras año, no está haciendo un muy buen trabajo de planificación estratégica. El objetivo de la planificación estratégica no debe ser dar la categorización como algo dado, sino esforzarse por trasladar las SBU de una categoría a otra».

La investigación

Estudié las prácticas de planificación de más de 20 empresas. En concreto, examiné los efectos de la

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Por último, los planificadores excelentes se distinguen por generar crecimiento interno y crecimiento a partir de las adquisiciones. Como he mencionado anteriormente, la mayoría de las técnicas de planificación estratégica, y en particular la planificación de carteras, ayudan a garantizar la gestión eficiente de los recursos existentes, pero no generan suficientes oportunidades de negocio nuevas. Para superar este problema, los directores corporativos deben ampliar el alcance de las actividades de sus SBUs, identificar y aprovechar las oportunidades en las empresas existentes y asegurarse de que no se pasen por alto ni siquiera las pequeñas oportunidades de negocio nuevas. Las empresas que han planificado con más éxito su crecimiento interno han exigido a las SBU que identifiquen nuevas oportunidades en sus planes de negocio y han penalizado a los directivos que han perdido oportunidades.

Los sistemas de planificación formal son muy deficientes a nivel de la estrategia institucional. En pocas palabras, la mayoría de la planificación no requiere explicar los valores, objetivos y principios básicos ni dar forma a una visión del rumbo de la empresa. Jack Welch destacó la diferencia entre «cultura corporativa» y estrategia institucional. «Que GE tenga una cultura no tiene sentido. Tenemos muchas culturas diferentes. Pero nos esforzamos desesperadamente por tener una empresa con un conjunto de valores».

La estrategia institucional se basa en la voluntad del CEO de articular su visión del futuro de la empresa. Sin su liderazgo, la estrategia institucional simplemente no se desarrollará. Con él, las empresas pueden fijar objetivos a largo plazo y seleccionar y formar a los empleados para que los ayuden a alcanzarlos. En una empresa estudiada, por ejemplo, el desarrollo de los objetivos institucionales fue seguido de un programa de cuatro años de formación para los empleados.

Gestionar los efectos.

Los mejores planificadores saben muy bien que se dedican a algo más que un simple análisis. Además, entienden la necesidad de gestionar los efectos organizativos de sus sistemas de planificación. Al reconocer el sesgo de la planificación en contra de las unidades de negocio maduras, por ejemplo, hacen hincapié en el potencial sin explotar de estas unidades. Como explicó el vicepresidente del grupo de una gran empresa industrial: «Una de las empresas que depende de mí pertenece a un sector muy lento. Mi trabajo consiste en demostrar a los directivos de allí que tienen espacio para innovar y liderar. Como resultado, han podido desarrollar algunas estrategias originales, hacer que sus empleados se entusiasmen y están obteniendo una buena rentabilidad». Worth Loomis, presidente de Dexter Corporation, expresó una opinión similar: «El secreto de tratar con las llamadas empresas de cosecha no es cosecharlas realmente, sino, en cierto sentido, dejarlas inactivas. De esa manera, estará preparado para volver a poner en marcha el negocio cada vez que se presente una oportunidad».

Por supuesto, las acciones concretas, incluidas las nuevas inversiones, deben respaldar la afirmación de que las empresas maduras tienen oportunidades. Por ejemplo, General Electric, pionera en la planificación de carteras, ha invertido agresivamente en sus negocios maduros. En los últimos años, la empresa ha gastado casi$ Mil millones en sus antiguas subsidiarias de locomotoras, iluminación y principales electrodomésticos. Un vicepresidente de GE explicó por qué: «En la década de 1970, puede que no hayamos invertido lo suficiente en algunos de nuestros negocios maduros. Asumimos que si una empresa estaba en un mercado en crecimiento lento no era un negocio muy bueno. Ahora entendemos mucho mejor lo rentable que puede ser una empresa a pesar de que su industria solo crezca un 2%.%. Hemos redefinido el concepto de fuente de ingresos y ahora estamos invirtiendo mucho dinero en los SBU que antes llamábamos vacas lecheras».

Las empresas de éxito también se han esforzado por garantizar que los directores de línea, no los planificadores de personal, sean responsables de la estrategia y la planificación. Por ejemplo, Norton Company no tiene planificador corporativo ni personal de planificación corporativa. Sin embargo, los directores de línea de la empresa utilizan de forma amplia y sofisticada las técnicas de planificación de carteras. Si bien este ejemplo es inusual, la mayoría de las empresas tratan de limitar la función del personal a proporcionar análisis de antecedentes para la formulación de estrategias, en lugar de desarrollarlas ellas mismas. En GE, Jack Welch ha reducido el personal de planificación de la empresa a la mitad, y la mayoría de los recortes se han producido a nivel corporativo, sectorial y grupal, y no a nivel de unidad de negocio. Como resultado, GE evita lo que Welch describe como «hacer que el personal hable con el personal sobre las estrategias que debe seguir la dirección de línea».

Si bien el tamaño del personal de planificación es una preocupación importante, una pregunta más importante es cómo interactúan los diferentes niveles de la dirección en el proceso de planificación. La categorización de las SBU, por ejemplo, se puede lograr mediante directivas a nivel corporativo, mediante las propias SBU o mediante negociación. Muchas de las empresas estudiadas han cambiado su enfoque. Al principio, estas empresas utilizaban un proceso que se basaba en gran medida en las aportaciones de los planificadores del personal corporativo, en el que la dirección corporativa asignaba etiquetas y categorías a cada SBU. Hoy en día, en la mayoría de estas empresas, los planificadores de personal preparan estudios de antecedentes, los directores de línea desarrollan estrategias de la SBU y los directores corporativos y de las unidades de negocio negocian las categorías y los objetivos básicos.

Aclarar los objetivos

Quizás la principal razón de la decepción de las empresas con la planificación estratégica, y la planificación de carteras en particular, sea no aclarar los objetivos o fijar expectativas excesivamente altas. La planificación se puede utilizar para varios fines diferentes, pero rara vez ofrece una solución rápida y no es una panacea. Los planificadores exitosos son realistas en sus expectativas y precisos en sus objetivos.

Uno de los objetivos de la planificación es mejorar la calidad de la asignación de los recursos. Al hacer hincapié en el rendimiento competitivo de cada empresa y no en los proyectos de capital individuales, la planificación de la cartera puede ayudar a garantizar que los recursos se destinen a las empresas más prometedoras y no se desperdicien en causas desesperadas. Pero incluso a la hora de asignar recursos, las empresas deben fijar sus expectativas de forma realista. La planificación de la cartera provocará un cambio rápido en la combinación de negocios de una empresa solo si esa empresa vende unidades importantes y realiza grandes adquisiciones. Por supuesto, la planificación de la cartera puede provocar un cambio en la combinación de negocios de una empresa sin una reestructuración importante; sin embargo, para que esto suceda, la alta dirección debe reconocer que implicará transferir recursos entre sus negocios a lo largo de varios años.

Estos diferentes enfoques de asignación de recursos aparecen claramente en los usos contrastantes de la planificación de carteras en Allied Corporation con Edward L. Hennessy y en General Electric con Jones. En Allied, Hennessy utilizó la planificación de carteras para justificar una serie aparentemente interminable de desinversiones y adquisiciones. En GE, aunque Jones realizó algunas adquisiciones y muchas desinversiones, su principal objetivo era utilizar el dinero de los negocios industriales y de sistemas de energía tradicionales de la empresa para impulsar el crecimiento de nuevos esfuerzos en materiales de ingeniería, servicios financieros, servicios de información y sistemas médicos. Por lo tanto, con la ayuda de la planificación de la cartera, tanto Jones como Hennessy cambiaron drásticamente la combinación de negocios de sus empresas, pero el enfoque de Jones fue mucho más gradual que el de Hennessy.

Otro objetivo más de la planificación es mejorar la calidad de los planes de las unidades de negocio. En este caso, el objetivo no es cambiar la mezcla de negocios mediante la asignación de recursos, sino garantizar que cada SBU desarrolle una estrategia sólida. Melville describió el resultado en Norton de la siguiente manera: «Nuestra organización de línea ha aprendido a pensar estratégicamente. Lograrlo ha llevado tiempo, pero ahora que lo hemos conseguido, nos da una enorme ventaja en el mercado». Worth Loomis, de Dexter, sostuvo que «la idea de que se pueden asignar recursos o reestructurar las empresas desde arriba es una mentalidad de «jonrón», y siempre he tratado de evitar esa mentalidad. En cambio, me esfuerzo mucho para que todas nuestras empresas hagan las cosas un poco mejor cada año. Si puede hacerlo con el tiempo, normalmente acaba obteniendo rentabilidades superiores y superando a sus competidores en caso de que cometan errores».

Un tercer objetivo de la planificación es garantizar que se aborden los principales problemas corporativos, como los principales cambios tecnológicos, reglamentarios o del mercado. Como estos problemas suelen ser entre empresas o abarcan más de una SBU, las empresas pueden pasarlos por alto si no hacen un esfuerzo explícito por abordarlos.

Estos diferentes usos de la planificación estratégica subrayan la importancia de aclarar las expectativas, ya que es prácticamente imposible planificar para satisfacer todas estas necesidades a la vez. En las empresas de éxito, la alta dirección suele utilizar la planificación para un propósito a la vez y pasa a un propósito diferente a medida que las condiciones cambian y surgen nuevos problemas. Las expectativas realistas y la voluntad de cambiar son las características de los sistemas de planificación más exitosos.

Hacer que la planificación funcione

A pesar de sus inconvenientes, la planificación de carteras sigue siendo una herramienta importante en la mayoría de las empresas grandes y diversificadas. Una planificación eficaz puede mejorar tanto las estrategias como el rendimiento.5 El desafío, entonces, es que los altos directivos aborden las cuestiones estratégicas en la planificación y se ocupen de su función de liderazgo. En mi investigación, he observado ocho prácticas que pueden ayudar a que la planificación sea verdaderamente estratégica:

1. No confunda la asignación de recursos con la estrategia. La función de la alta dirección debe ir más allá de la compra y venta de empresas, sino fomentar la integridad de las operaciones de la empresa y el compromiso de los empleados.

2. Preste mucha atención a las estrategias a nivel empresarial. Una empresa no tendrá éxito a menos que logre ventajas competitivas en todos los mercados en los que compita. Lamentablemente, el énfasis de la planificación de carteras en la estrategia corporativa puede socavar la importancia de un análisis detallado de la industria y la competencia y de estrategias empresariales exhaustivas. Desarrollar estas estrategias puede ayudar a evitar algunas de las profecías autocumplidas (por ejemplo, que las empresas maduras inevitablemente caerán) que con demasiada frecuencia acompañan a los esfuerzos de planificación de carteras.

3. Evite la mentalidad de jonrones. Con demasiada frecuencia, los altos directivos esperan un gran e inmediato beneficio de la planificación. En realidad, el payoff suele llegar de forma gradual, ya que se evitan errores graves, se desarrollan estrategias coherentes y se comunica con claridad la estrategia corporativa en toda la organización. Es la excepción cuando la planificación produce ideas y resultados revolucionarios.

4. Haga participar a los gerentes de línea en la planificación. Obviamente, el personal puede contribuir enormemente proporcionando análisis detallados y lentos que, de otro modo, serían difíciles de realizar. Pero los directores de línea, no el personal, deberían diseñar la estrategia.

5. Añada enfoques que fomenten el crecimiento. Con demasiada frecuencia, la planificación de la cartera se traduce en un ROI significativamente más alto, pero solo en un aumento moderado de las ventas. En lugar de adquirir negocios solo para lograr crecer, las empresas deberían hacer de la generación de nuevas oportunidades un objetivo corporativo importante. Para ello, los altos directivos tienen que definir sus unidades de negocio en términos generales para que las nuevas oportunidades entren en su ámbito de competencia e incitar a los directores de la SBU a responder a los cambios técnicos y económicos. Además, los altos directivos deben desarrollar sistemas de evaluación que penalicen a los directivos que pierdan oportunidades de crecimiento y deben establecer el principio de que no basta con lograr una alta rentabilidad sin crecimiento.

6. Adapte la planificación a la situación. No existe una forma única y correcta de planificar. Una empresa que se enfrente a fuertes restricciones financieras querrá utilizar la planificación para identificar las oportunidades de desinversión y mantener un estricto control de la asignación de los recursos. Por el contrario, cuando una empresa está más preocupada por mejorar el rendimiento de las unidades de negocio o la comprensión corporativa de las empresas, la planificación y la asignación de recursos se pueden descentralizar. En resumen, la planificación debe cumplir los propósitos del CEO, abordar las grandes cuestiones estratégicas y ser coherente con las capacidades financieras y organizativas de la empresa.

7. Articule una visión y formule una estrategia institucional. Ninguna cantidad de planificación puede sustituir al liderazgo. Los altos directivos deben definir las metas, los valores y las creencias de la institución y asegurarse de que están plasmados en sus organizaciones. Si bien estas tareas pueden carecer del glamour y la emoción de hacer ruedar y negociar mediante adquisiciones y desinversiones, son la base sobre la que se construyen las grandes empresas.

8. No confunda el pensamiento estratégico con la planificación estratégica. El propósito de la planificación es crear estrategias ganadoras, no libros de planificación gruesos. En las empresas en las que prevalece el pensamiento estratégico, las estrategias de la SBU abordan la realidad del mercado y las condiciones competitivas, se buscan nuevas oportunidades de forma agresiva, las estrategias se adaptan a los acontecimientos externos de manera oportuna y coherente y la planificación se centra en el fondo, no en la forma. La planificación estratégica puede desempeñar un papel clave a la hora de hacer del pensamiento estratégico una forma de vida. Una vez que esto suceda, las empresas pueden reducir el énfasis en los requisitos formales de planificación. Sin embargo, hasta que lo haga, la disciplina de la planificación estratégica formal es la mejor manera de desarrollar el pensamiento estratégico.

Notas

1. Los 75% La cifra se basa en un cuestionario de Philippe Haspeslagh y en mi propia valoración. Consulte Philippe Haspeslagh, «Planificación de carteras: usos y límites», Harvard Business Review (Enero—febrero de 1982): 58.

2. Consulte William K. Hall, «Estrategias de supervivencia en un entorno hostil», Harvard Business Review (septiembre-octubre de 1990): 75; y Richard G. Hamermesh y Steven B. Silk, «Cómo competir en industrias estancadas», Harvard Business Review (septiembre-octubre de 1979): 161.

3. Consulte S. Clark Gilmour, «El proceso de decisión de desinversión», tesis doctoral inédita, Escuela de Negocios de Harvard, 1973.

4. Consulte Howard H. Stevenson y David E. Gumpert, «El corazón del emprendimiento», Harvard Business Review (marzo-abril de 1985): 85 años; y James Brian Quinn, «Managing Innovation: Controlled Chaos», Harvard Business Review (mayo-junio de 1985): 73.

5. Richard B. Robinson, Jr. y John A. Pearce II, «La estructura de las estrategias genéricas y su impacto en el rendimiento de las unidades de negocio», Actas de la Academia de Administración (San Diego, California: 1985), pág. 35.