Haga recortes de gastos generales que duren

La profundización de la recesión y la continuación de la inflación han llevado a muchas empresas a una cruel contracción de efectivo y beneficios. Un número cada vez mayor de personas lucha por sobrevivir y trata de reducir los costes hasta los huesos. Por lo tanto, la reducción del inventario y los ataques totales a los costes materiales y laborales directos están prácticamente a la orden del día en muchas empresas.

Sin embargo, por lo general, incluso en crisis reales, un área importante de costes —los gastos generales— escapa a la aplicación exitosa del hacha de reducción de costes. En la mayoría de los casos, hay una explicación sencilla para ello: los esfuerzos anteriores por reducir los gastos generales solo han generado un escaso y efímero chorrito de ahorros. Y eso no es sorprendente. En la empresa promedio, miles de actividades pequeñas y que a menudo no están relacionadas representan la mayor parte de los gastos generales. En lugar de evaluar cada una de estas actividades por sí sola y en relación con las demás, como requeriría un ataque exhaustivo a los gastos generales, la alta dirección normalmente elige una forma más fácil. Así que los edictos se publican: «Reduzca los gastos generales en un 10%% ¡en todos los ámbitos!» o «Mantenga el presupuesto de este año al nivel de los costes reales del año pasado».

Es comprensible que los empleados perciban esas acciones como injustas y arbitrarias, como de hecho lo son. A veces, solo se despide a unos pocos empleados recientemente contratados en cada departamento. A veces, se hacen recortes sustanciales, basados en evaluaciones rápidas de los empleados, en todos los niveles. En cualquier caso, los trabajos que desempeñaban estos empleados aún están por hacer. Dado que los «supervivientes» se ven sobrecargados, frustrados y desmoralizados, los recortes no son efectivos.

Cuando la dirección especifica las actividades que quiere recortar, normalmente se limita a algunas áreas altamente discrecionales y «importantes», como los programas de formación, la publicidad o el pago de horas extras, e ignora las importantes oportunidades en otros lugares. Y como los recortes casi siempre se restablecen después de que se haya reducido la calefacción, los ahorros resultan efímeros. ¡No es de extrañar que la mayoría de los directivos expertos tiendan a buscar en otros lugares formas de mejorar los «resultados»!

Sin embargo, recientemente ha habido algunas excepciones notables al patrón de gestión ineficaz de los gastos generales. Con una técnica llamada análisis del valor de los gastos generales, una veintena de empresas de los Estados Unidos y Europa, amenazadas por situaciones de costes potencialmente peligrosas, en los últimos tres años han reducido con éxito sus gastos generales (definidos de manera muy amplia) en aproximadamente un 15% a 30%. Los ahorros en dólares de estas empresas, que incluyen compañías de seguros y bancos, han oscilado desde menos $ De 1 millón a aproximadamente$ 100 millones al año. Y estos recortes son estructurales. Los ahorros se mantendrán.

En concepto, un análisis de los valores generales no tiene nada de complicado. En el análisis de valores tradicional, un equipo de estudio determina primero los criterios de rendimiento que debe cumplir un producto o artículo seleccionado y, a continuación, desarrolla un diseño mejor y más económico o diseña un método de ingeniería para lograr los mismos resultados de forma más económica sin sacrificar el nivel de calidad requerido. Las empresas han adaptado esta misma técnica a las funciones generales y a sus costes. De forma organizada, el análisis proporciona una disciplina eficiente para analizar los miles de actividades que representan los gastos generales, identificar todas las áreas en las que se pueden hacer recortes de forma segura y, en las que la alta calidad es un factor, proporciona un marco para equilibrar los costes y los beneficios estimados.

Sin embargo, el análisis de los valores generales se diferencia del análisis de valor tradicional en que tanto los gerentes que incurren en los costes (proveedores) como los que se benefician de ellos (receptores o demandantes) son responsables de identificar qué costes reducir. La alta dirección y el CEO toman las decisiones finales, pero se guían por el juicio combinado de todo el equipo directivo.

Además, el análisis de los gastos generales puede funcionar rápidamente. En una empresa con 2000 empleados «con gastos generales», ese esfuerzo puede y debe realizarse en cuatro meses sin interrumpir las operaciones diarias. Por lo general, la implementación que sigue al análisis se puede completar en un mes si la necesidad es lo suficientemente grande. Pero el proceso, aunque rápido, no es indoloro. Dado que los gastos generales suelen ser del 70%% a 85% relacionado con las personas y la mayoría de los ahorros provienen de la reducción de la fuerza laboral, reducir los gastos generales exige algunas decisiones desgarradoras.

Sin embargo, a menos que las presiones sobre los beneficios disminuyan inesperadamente en los próximos meses, es posible que muchas empresas se enfrenten a la pregunta no de si reducir sus nóminas, sino de cómo. El análisis de los valores generales puede proporcionar las respuestas más aceptables.

En este artículo describiré cómo funciona el enfoque, ofreceré algunas sugerencias para su aplicación y propondré algunas preguntas de diagnóstico que una empresa debería tener en cuenta antes de decidir lanzar un análisis de los valores generales a gran escala. Sin embargo, primero será útil examinar brevemente los procesos mediante los cuales aumentan los gastos generales.

Por qué crecen las áreas elevadas

Muchos empresarios reconocen que sus gastos generales han crecido de manera prodigiosa en los últimos años. Entre 1950 y 1970, el número de trabajadores no relacionados con la producción en la industria manufacturera, por ejemplo, aumentó seis veces más rápido que el de los trabajadores de producción. Ahora representan no menos de 40% de todos los gastos de nómina.

Estas personas participan en una inmensa variedad de actividades. En una empresa industrial o de bienes de consumo típica, las que pueden denominarse con justicia gastos generales comprenden funciones como la contabilidad corporativa, el personal, la I+D y la planificación, además de un buen número de subfunciones de las denominadas organizaciones de línea, como la ingeniería de plantas, la administración de ventas, la gestión de marcas, etc. Además, en una empresa típica, se puede suponer con confianza que cada una de estas actividades cuesta más de lo que deberían. Es una suposición segura por dos razones: primero, porque las actividades en sí mismas son intrínsecamente resistentes al análisis y al control; segundo, porque el funcionamiento normal de la organización las alienta positivamente a crecer. Analicemos cada una de estas razones por separado.

Están dispersos y son difíciles de evaluar

Dada la enorme diversidad de actividades generales, es fácil entender por qué son tan difíciles de reducir. Cada uno de los muchos tipos de actividad que se realizan en apoyo de las funciones principales de una empresa puede incluir una variedad de habilidades o áreas de especialización distintas. Incluso las subdisciplinas de una sola área funcional pueden abarcar diversas especialidades; la contabilidad, por ejemplo, puede incluir la contabilidad de costes, la presupuestación de capital, la contabilidad fiscal, etc.

En general, esta diversidad casi garantiza que algunas actividades generales no sean revisadas adecuadamente incluso por parte de la dirección más preocupada por los costes. Los altos ejecutivos se dan cuenta rápidamente de que no hay ninguna ventaja en asignar a alguien que estudie diferentes actividades generales si los resultados del trabajo no se pueden extender para cubrir muchos puestos en muchos departamentos. Las áreas generales en las que varios empleados realizan tareas repetitivas similares, como escribir grupos y pulsar teclas, son claramente adecuadas para el análisis cuantitativo. Sin embargo, en la mayoría de las organizaciones, actividades como estas representan una pequeña parte de los gastos generales totales. La mayoría de los posibles ahorros están en otros lugares, dispersos por toda la organización.

Al mismo tiempo, es difícil asignar beneficios tangibles a la mayoría de las actividades generales. En parte, esto se debe a que los datos contables tienden a ocultar los costes reales de un servicio; por ejemplo, la mayoría de los presupuestos de los departamentos muestran los totales de los salarios, las horas extras, el teléfono, etc., sin desglosarlos por servicios individuales. En cualquier caso, ¿quién puede decir con precisión cuánto valen realmente los servicios de un ejecutivo de relaciones públicas adicional o un abogado corporativo? ¿O quién puede cuantificar realmente los beneficios de la inversión de la empresa en publicidad, I+D o en el periódico de la empresa?

Por último, la perspectiva de reducir el personal pone a cualquier gerente en una situación difícil. Es difícil contemplar la posibilidad de eliminar el trabajo de un amigo o conocido, y más difícil aún cuando se tiene muy poca justificación objetiva. Con toda probabilidad, la entrevista de despido sea una experiencia que contusione emocionalmente a todos los involucrados. A diferencia de los directores de línea, que están obligados por las medidas de volumen y productividad a acostumbrarse a tomar decisiones difíciles sobre el personal, la mayoría de los directores de personal evitan esas confrontaciones. Algunos incluso inventan proyectos elaborados solo para mantener a su gente ocupada.

Las organizaciones los fomentan

Además de las dificultades inherentes a controlar las actividades generales, casi todas las empresas, en su funcionamiento diario, hacen tres cosas que tienden a aumentar progresivamente sus gastos generales.

1. Las organizaciones establecen límites claros entre las áreas. La división necesaria de las actividades en unidades gestionables separa a los proveedores de servicios generales de los usuarios. Un gerente que solicita un servicio, a menos que sepa los costes de crearlo (y rara vez lo sabe), no puede juzgar el valor final que supone para la empresa proporcionárselo. Por el contrario, el proveedor de servicios normalmente no conoce su valor de uso.

Debido a este desconocimiento por parte de los proveedores y los usuarios, muchos servicios se prestan con fines que no justifican su coste. Otros se proporcionan después de que su necesidad haya disminuido o desaparecido. En una empresa de procesamiento de alimentos, por ejemplo, el departamento de contabilidad elaboraba anualmente un informe sustancial para el gobierno. Al examinar sus gastos generales durante este proceso, el director hizo un descubrimiento interesante: la directiva que exigía el informe se había retirado cinco años antes.

2. Las organizaciones contratan profesionales para dirigir y dotar de personal a sus departamentos que prestan servicio. Por lo general, estas personas marchan al ritmo de un baterista diferente. Se comparan con sus compañeros de trabajo de otras organizaciones y tienden a estar tan absortos en los aspectos técnicos de sus trabajos que pierden de vista el valor total de su trabajo para sus empleadores.

La mayoría de las veces, prestan sus servicios con un nivel de calidad desproporcionado con respecto a las necesidades reales y tienden a alentar a los solicitantes de estos servicios a exigir más de lo mismo. Por ejemplo, en una empresa de productos envasados, el director de un grupo de estudios de mercado ideaba periódicamente nuevos enfoques para asignar los fondos de publicidad y promoción. El gerente, por supuesto, respondía a su percepción de la necesidad. Lamentablemente, sus innovaciones se concentraron en un período en el que la mayoría de los productos de la empresa estaban en declive. Además, los directores de marketing no creyeron ni usaron sus datos.

3. Las organizaciones premian el comportamiento receptivo. Los gerentes suelen ser recompensados más por complacer a sus superiores que por dirigir un barco ajustado. De hecho, no cabe duda de que la mayoría de los directivos serán criticados si no dan rápidamente una respuesta profesional a una pregunta o si se retrasan en la prestación de algún servicio. En lugar de correr el riesgo de quedarse cortos, la mayoría de los directivos preferirían, naturalmente, gastar de más.

La sede de un conglomerado, por ejemplo, tenía un sistema de telefonía que estaba configurado de forma elaborada para incluir una impresionante variedad de opciones de conmutación, transferencia, líneas múltiples y botones, con acceso ilimitado a WATS. En lugar de determinar cuál era el equilibrio entre costes y beneficios de las comunicaciones para la empresa, el gerente se aseguraba de que nadie quedara descontento con el servicio de telefonía, pero con un coste elevado.

El instinto directivo de autoprotección también fomenta el exceso de personal. Lo hace de dos maneras. En primer lugar, dado que la compensación y el estatus de un gerente suelen estar directamente relacionados con el tamaño de su departamento, se inclina naturalmente a ampliar su área en la medida de lo posible. En segundo lugar, dado que un gerente que encuentra grandes oportunidades para reducir costes se expone a la acusación de una mala gestión en el pasado, la mayoría de los directivos se muestran reacios a analizar de forma muy crítica sus propios niveles de personal.

En resumen, los gastos generales son una molestia de controlar, tanto por la diversidad de las actividades que reflejan como porque son intrínsecamente difíciles de evaluar. Y en la mayoría de las organizaciones también tienen una tendencia natural a crecer sin control. Por lo tanto, si una empresa quiere hacerse con el control efectivo de sus áreas generales, debe encontrar la manera no solo de hacer frente a su problemática diversidad y ambigüedad, sino también, hasta cierto punto, de frustrar la dinámica natural de la propia organización.

Cómo funciona el proceso

Si, ante estas dificultades, se delega (de una manera especial) la enorme tarea de reducir los gastos generales en todos los directivos de la empresa, los gastos generales se pueden reducir con éxito. Todos los directivos solicitan o prestan servicios generales y, juntos, pueden recomendar en detalle qué servicios se pueden reducir sin perjudicar a la organización. Al hacer recaer formalmente la carga de la tarea en todos los directivos a la vez (normalmente los gerentes de nivel más bajo incluidos en el proceso son los que tienen entre 20 y 40 subordinados), el análisis de los gastos generales hace que los solicitantes y los proveedores se unan para trabajar en lo que, según ellos, es una tarea común en toda la empresa. De esta manera, los directivos tienen más libertad para recomendar cambios.

Para garantizar que las recomendaciones tengan una base sólida y para guiar, incluso desafiar, a los directores a lo largo del proceso, etapa por etapa, el director ejecutivo tendrá que nombrar un grupo de trabajo pequeño y de alto nivel.1 De tres a cinco miembros del grupo de trabajo que trabajen a tiempo completo durante el mismo número de meses suelen ser suficientes para una empresa con hasta$ 75 millones en gastos generales. Para las organizaciones más grandes, es posible que se necesiten más miembros del equipo, incluso varios equipos.

Antes de embarcarse realmente en un análisis de los valores generales, es difícil para una empresa determinar cuál es el nivel óptimo de bajo riesgo y reducción de costes en cada unidad o función organizativa. Las comparaciones entre empresas o dentro de una empresa o los análisis de tendencias rara vez arrojan mucha luz sobre esta cuestión y, en cualquier caso, siempre están abiertos a ser impugnados. En consecuencia, para garantizar que no se examine ninguna opción razonable para reducir costes, la alta dirección debería fijar un objetivo inicial de reducción de costes, uniforme para todas las funciones, que supere sea cual sea el verdadero potencial.

El objetivo que mejor ha funcionado es de 40%. Esta es una cifra impactante cuando se anuncia por primera vez, y hay que admitir que es arbitraria; se puede argumentar a favor de variarla hasta 10 puntos porcentuales en cualquier sentido. Pero no es demasiado alto para ser creíble. Es cierto que en la mayoría de las áreas funcionales, las oportunidades atractivas de reducción de costes suelen caer en los 15% a 30% alcance. Sin embargo, las oportunidades de ahorro suman un total de 40% o más no son inusuales.

Solo un objetivo realmente desafiante (a) fomentará una búsqueda exhaustiva de opciones de ahorro, (b) permitirá un equilibrio adecuado entre las decisiones de reducción de costes en toda la organización y (c) apoyará, si es necesario, un replanteamiento fundamental de los servicios básicos. Una ventaja adicional del sobrepaso intencional es que, dado que no se ha seleccionado ningún área de antemano para lograr un objetivo más alto que otras, los directivos en el futuro suelen percibir el objetivo como justo, aunque duro.

Una vez fijado el objetivo, el programa de reducción de gastos generales se desarrolla en cuatro etapas:

1. Calcule el coste de los gastos generales de los productos y servicios que fluyen entre las unidades organizativas.

2. Cree una lista extensa de opciones para eliminar o reducir la demanda de la mayoría de estas opciones.

3. Recomiende todas las opciones cuyo ahorro de costes supere sus posibles consecuencias adversas.

4. Decida los cortes reales que se van a hacer. Este paso está reservado a la alta dirección.

Consideremos ahora cada uno de estos pasos en detalle.

Estime los costes

Durante el suministro de productos o servicios finales a otra unidad de la organización, el gerente promedio incurre en gastos generales. Por lo general, presta estos servicios con una eficacia razonable y la mejor manera de reducir sustancialmente sus costes es reducir la demanda o los requisitos que llevaron a su creación en primer lugar. En consecuencia, cada gerente responsable de un centro de costes tendrá que: (a) identificar los diversos servicios que su departamento recibe de otros centros de costes en apoyo de sus propias actividades: (b) hacer una lista de cada uno de los productos o servicios finales que suministra (por ejemplo, informes, formularios rellenados, análisis, consejos, decisiones) e indicar a quién van dirigidos; y (c) estimar el esfuerzo y los gastos totales que se destinan a cada uno de estos servicios (los resultados suelen ser alentadores) apertura).

Por lo tanto, un servicio debe desglosarse en sus distintos componentes y sus costes. Por ejemplo, el producto final de la unidad de estudios de mercado de una empresa, que se enviaba a todos los directores de las sucursales, era un análisis bimensual del informe de Nielsen sobre cada categoría de productos. El esfuerzo de la unidad se vio respaldado, a su vez, por el procesamiento en el departamento de EDP. Los costes anuales del análisis de cada categoría de productos estaban compuestos por el coste de los informes de Nielsen,$ 40 000; el procesamiento en EDP,$ 5000; y el esfuerzo de investigación de mercado,$ 2.600, un total de$47,600.

Por supuesto, se necesitarían meses para rastrear el flujo de cada producto o servicio final y determinar su coste con precisión. En la práctica, el grupo de trabajo tendrá que guiar a los gerentes a la hora de decidir entre rapidez y detalle y a estimar, aproximadamente, cuánto tiempo dedican sus subordinados a cada uno de los distintos servicios. Como las decisiones posteriores sobre el valor de estos servicios serán comprensiblemente aproximadas, solo se requiere un coste del orden de magnitud para cada servicio.

Ciertas funciones, como la EDP y la ingeniería, suelen implicar proyectos o tareas no recurrentes y, en algunos aspectos, únicos. Cada proyecto, ya esté en marcha o pendiente, debería presupuestar como si se tratara de un servicio. La posterior búsqueda de opciones de reducción de costes tendrá en cuenta no solo el impacto de reducir los proyectos existentes, sino también la posibilidad de reducir la capacidad total del personal interno para gestionar dichos proyectos en un plazo incierto a largo plazo.

Una ventaja adicional de esta medida de costes es que permite a los gerentes comparar su lista de productos y servicios finales con la misión básica o los estatutos de su centro de costes y con los de las principales funciones de apoyo. Las inconsistencias o los desajustes suelen ser pistas de que los servicios se pueden reducir o eliminar fácilmente.

En una empresa, por ejemplo, el grupo de contabilidad era responsable de «proporcionar información de gestión para controlar los gastos». Sus funciones de apoyo eran «preparar el presupuesto» y «analizar e informar sobre los avances en relación con el presupuesto». También se definieron las principales tareas de apoyo para cada función y los productos finales específicos. Sin embargo, antes de cuestionar en detalle los productos finales de las funciones de apoyo, el director examinó el contenido básico del presupuesto de gastos generales de contabilidad, que incluía características como la asignación elaborada, e incluso la reasignación, de los gastos corporativos a las divisiones operativas. Como la misión básica de «controlar los gastos» solo se cumplía marginalmente con algunas de estas características del presupuesto, inmediatamente se vio la posibilidad de reducir drásticamente.

Otra ventaja adicional de determinar los costes es que los elementos de la base de datos resultante, junto con otras características de este enfoque, pueden incorporarse más adelante en el proceso presupuestario continuo, lo que proporciona a la alta dirección una mejor base para las solicitudes presupuestarias desafiantes.

Identifique las opciones

Dado el exigente objetivo y las estimaciones de costes, cada proveedor de servicios reúne, con la ayuda de un grupo de trabajo, una serie de «grupos de desafío», compuestos por proveedores y receptores de un conjunto de servicios relacionado, para analizar los servicios y sugerir opciones. La evaluación de las opciones se realiza en la siguiente fase. La mayoría de los servicios tienen un receptor principal, por lo que los representantes del receptor de cada grupo de desafío provendrán de una sola zona. Para los servicios con muchos receptores (informes sobre el rendimiento del mercado o periódicos internos), se debe seleccionar a algunos usuarios representativos para que participen en los grupos de desafíos.

De vez en cuando, los directivos que no reciben realmente un servicio o producto final en particular deberían incluirse en los grupos de desafíos correspondientes porque les preocupa algún aspecto del servicio. Por ejemplo, se necesitaría un abogado de una compañía de seguros que establezca las especificaciones generales de los contratos de los asegurados cuando se cuestionen los detalles de estos contratos.

En algunas empresas, el número de reuniones requerido se reduce al mínimo: (a) celebrando reuniones únicamente para los servicios de mayor coste o riesgo y (b) utilizando un formulario de «entrega» que se envía al proveedor desde el receptor; de esta manera, se pueden documentar las reacciones de los receptores (con sus nuevas ideas).

Una vez reunido, el grupo de desafío debería tomar cada producto y servicio final por turnos y, con la orientación del grupo de trabajo, debería (a) examinar las formas factibles de reducir sus requisitos y (b) sugerir una serie de posibles reducciones incrementales, sin eliminar el servicio por completo. La prueba I muestra un marco que ha demostrado ser útil para pensar en formas de reducir la demanda. Obliga a los gerentes a considerar todas las combinaciones de opciones de servicio y reducción de costes para cumplir el ambicioso objetivo. En algunos ámbitos generales, vale la pena hacer un esfuerzo por encontrar opciones de racionalización (en las que un servicio específico no cambia, pero los costes de producción disminuyen), pero en la mayoría de las áreas este esfuerzo adicional solo produce una mejora marginal con respecto al enfoque básico.

Identificar las opciones

Por regla general, el proveedor de los servicios ya conoce la mayoría de las opciones que podrían aparecer en la lista. Por lo tanto, en lugar de hacer un análisis extenso de lo obvio, el grupo de trabajo debería empezar por pedirle al director que elabore una lista provisional de opciones factibles. Posteriormente, el grupo de desafío intentará modificar y ampliar esta lista.

Considere el ejemplo de un fabricante textil que buscaba formas de reducir su nómina de ventas con un presupuesto total de$ 4 millones. Una opción, cerrar oficinas marginales, habría valido la pena$ 100 000. Otro, vale la pena$ 500 000, fue para deshacerse de los vendedores que vendían menos de$ 1 millón al año y redistribuya sus cuentas. Una tercera posibilidad, vale la pena$ 50 000, consistía en reasignar las responsabilidades de gestión regional a los directores de las oficinas más grandes, eliminando los puestos regionales.

El grupo de desafío debería tratar únicamente de enumerar las mejores formas factibles (y las ventajas y desventajas asociadas) de reducir sustancialmente los costes y la demanda de un servicio en particular. El grupo debería hacer una lista de todas las opciones, por riesgosas que sean, siempre que sean técnicamente posibles y legales, hasta que haya identificado las suficientes como para cumplir el objetivo general inicial. Tras revisar todas las opciones, la alta dirección decide qué recortes se van a realizar realmente.

Un autoexamen eficaz por parte de los grupos de desafío es vital por dos razones:

• Los proveedores conocen los costes y los detalles técnicos de la producción de servicios para otras organizaciones, pero no los beneficios específicos. Los receptores conocen las ventajas pero no los costes.

• Una reducción del servicio casi nunca redunda en beneficio de los destinatarios, especialmente si no se les cobra por los servicios. Los proveedores tampoco suelen estar contentos de que se reduzca la demanda de sus servicios.

Por lo tanto, cada miembro del grupo de desafío, ya sea proveedor o receptor, debe asumir la responsabilidad individual de buscar todas las opciones e intentar por sí mismo identificar las mejores formas posibles de lograr el objetivo. La mejor manera de garantizar que esto suceda diferirá considerablemente de una empresa a otra y de una función a otra. Sin embargo, en todos los casos, es esencial que la alta dirección asigne claramente la carga de antemano. Para reforzar esa tarea, las empresas han utilizado una variedad de tácticas:

• Organizar la asistencia de los altos ejecutivos a varias reuniones de grupos de desafíos seleccionados para garantizar que la búsqueda de opciones factibles es exhaustiva y no pasa por alto ninguna vaca sagrada. Aunque a algunos directivos les inhibe la presencia de sus jefes, el valor de la perspectiva más amplia del alto ejecutivo puede resultar decisivo.

• Exigir a cada destinatario, así como a cada proveedor, que aprueben y firmen la lista final de opciones para indicar que no conoce otras posibilidades.

• Exigir listas separadas de todos los productos y servicios finales para los que no se haya identificado ninguna opción viable. Como ningún gerente quiere admitir que le faltan ideas, esta demanda suele dar lugar a una lista sorprendentemente corta.

Compare los ahorros con los riesgos

La cantidad que la empresa ahorra al implementar una opción identificada por un grupo de desafíos suele ser bastante pequeña: unos pocos miles de dólares de media, o menos de un año completo de trabajo para una persona. En consecuencia, no está justificado que los directivos dediquen mucho tiempo a recopilar datos sobre cada opción y a deliberar sobre su atractivo. Más bien, deben tratar de utilizar únicamente los datos y juicios disponibles para decidir entre ahorrar o correr riesgos. El procedimiento es el siguiente.

Para cada una de sus opciones, cada grupo de desafío indica la reducción de la carga de trabajo y la disminución de los costes que espera que conlleve el cambio. El grupo también indica explícitamente las posibles consecuencias adversas de cada opción, su gravedad y la probabilidad de que se produzcan. Si, como suele ocurrir, los receptores y los proveedores discrepan marcadamente en estos puntos, la dirección superior registra ambos puntos de vista para que los tenga en cuenta.

Por último, el grupo clasifica sus opciones entre las opciones en orden descendente de atractivo. Este paso obliga a los directivos de nivel inferior a sopesar y elegir entre muchas alternativas diferentes. Crean o no que se debe implementar alguna de las distintas opciones, están obligados a indicar una lista de prioridades en caso de que la alta dirección decida que hay que poner en práctica algunas de las opciones. A continuación, la clasificación de los grupos de desafío asciende en la cadena de mando, como se ilustra en la prueba II.

El proceso de revisión

Cada directivo de nivel superior revisa críticamente las opciones y clasificaciones resultantes, impugna cualquier juicio que parezca cuestionable, posiblemente presente sus propias ideas (por ejemplo, aumentar los niveles de control o eliminar un nivel de gestión) y reclasifique las opciones según su propia perspectiva. También podría convocar un nuevo grupo de desafío para desarrollar opciones adicionales o mejorar las decisiones. Las decisiones finales de clasificación se toman en el nivel que el director ejecutivo considere apropiado. En cualquier caso, revisa detenidamente todas las opciones, prestando especial atención a las marginales, donde los pros y los contras parecen equilibrarse.

Por ejemplo, un banco bastante grande estaba sopesando la opción de dejar el negocio de transferencias de acciones (que era una operación manual que se realizaba con pérdidas) y transferirlo a un competidor con sistemas eficientes basados en ordenadores. Esto habría ahorrado$ 90 000 al año en gastos de nómina, pero habría corrido el riesgo de enfrentarse a uno o dos clientes clave. El grupo de desafíos clasificó esta opción en un lugar muy bajo de la lista.

Sin embargo, durante el proceso de revisión, la alta dirección impugnó esa opción y pidió una búsqueda intensiva de otras opciones factibles en la misma área. Finalmente, el grupo desarrolló una alternativa más segura: mejorar el servicio y reestructurar los precios para alcanzar el punto de equilibrio. Esta opción protegía los puestos de trabajo y evitaba una pérdida de costes continua sin el riesgo de poner en peligro las relaciones con los clientes.

Vale la pena destacar tres aspectos del proceso de impugnación y revisión:

1. Los altos ejecutivos, con su perspectiva amplia y que abarca a toda la empresa, tienen la oportunidad de ver una gama de opciones detalladas que normalmente solo conocen los directivos de nivel inferior.

2. La alta dirección, los proveedores y los destinatarios están de acuerdo con todas las decisiones que se tomen para reducir la frecuencia, el alcance o la calidad de los servicios. Por lo tanto, la responsabilidad de las decisiones es compartida. Esto es esencial, ya que, a menos que las tres partes participen en la decisión, el proveedor podría ser «quemado» por un rendimiento inadecuado, se podría restablecer el nivel de servicio original o ambas cosas.

3. La alta dirección puede utilizar las listas detalladas y clasificadas para adaptar las reducciones de gastos generales de cada departamento o función a niveles de riesgo adecuados y aproximadamente uniformes.

Tomar las decisiones finales

Las decisiones finales son una serie de difíciles compensaciones entre los posibles ahorros de costes y las posibles consecuencias adversas. En el anexo III se muestra una matriz de decisiones. Por regla general, la dirección debe aprobar todas las opciones que se puedan realizar con poco o ningún riesgo, independientemente del ahorro que implique (gráfico III, columna 1), y descartar todas las opciones en las que los riesgos parezcan superar claramente los posibles ahorros (partes inferiores de las columnas 2 y 3).

Las decisiones de compensación

Con opciones en las que las posibles penalizaciones y los ahorros parecen casi iguales (partes superiores de las columnas 2 y 3 del anexo III), la decisión de la dirección dependerá de la necesidad estratégica de ahorro de la empresa, de su estilo de gestión y de sus capacidades generales. Y solo debería hacerse después de una revisión exhaustiva. Las opciones que queden tras esta revisión pueden constituir un valioso plan de contingencia clasificado que se pondrá en marcha en caso de que el empeoramiento de las condiciones económicas haga necesarias reducciones más profundas.

Como la mayoría de las opciones elegidas entran en la categoría de bajo riesgo y pequeños ahorros, muchos gerentes se preguntarán cómo se pueden lograr ahorros totales realmente grandes. La respuesta es sencilla: dado que se identifican tantas opciones y se aprueban todas las decisiones al mismo tiempo, una empresa puede eliminar un gran número de puestos de empleados. Por lo tanto, con 20 opciones que representan 12,5 años-hombre de trabajo repartidos entre 30 empleados, la dirección debería poder reorganizar el trabajo y los trabajos para eliminar al menos 9 o 10 puestos.

La rapidez con la que la empresa implemente las opciones dependerá de las circunstancias. Si la necesidad de ahorrar costes es imperiosa y las tasas de deserción son relativamente bajas, es posible que sea necesario un número determinado de despidos (mitigados en la medida de lo posible mediante generosas indemnizaciones por despido, asistencia para la búsqueda de empleo, etc.). De lo contrario, la empresa puede esperar a que se produzca la deserción para eliminar los puestos de trabajo y conseguir las prestaciones en dólares.

Aunque los riesgos asociados rara vez son mayores de lo que parecen, el equipo de dirección puede subestimar las consecuencias adversas de una opción determinada. Sin embargo, la mayoría de las opciones identificadas por los grupos de desafío son reversibles; el producto o servicio final se puede restablecer más adelante si es necesario.

Hasta ahora solo me he planteado hacer reducciones en los departamentos de la empresa. Cuando haya servicios y gastos para toda la empresa, como fotocopias, teléfonos, entretenimiento, viajes, requisitos de gestión y secretarias, que suelen estar controlados centralmente por la política, el grupo de trabajo, y no los grupos de desafío interdepartamentales, debería ser responsable de evaluar los servicios y analizar las opciones disponibles. La mayor parte de este trabajo se puede completar al mismo tiempo que el programa de corte interdepartamental, aunque en ocasiones se necesitará más tiempo para desarrollar un número suficiente de opciones factibles.

¿El análisis del valor de los gastos generales es para usted?

Un proceso de este tipo no solo puede reducir los gastos generales de una empresa en una cuarta parte o más, sino que también puede generar una serie de beneficios intangibles. En primer lugar, los directivos de la empresa suelen ser más sensibles a las compensaciones entre costes y beneficios. En segundo lugar, las comunicaciones entre los departamentos suelen mejorar. En tercer lugar, el programa fomenta el pensamiento sistemático e innovador. A menudo, los directivos presentan ideas que son realmente creativas. A veces no tienen relación con los gastos generales, por ejemplo, las modificaciones en los productos, los cambios en la promoción de ventas y los cambios en el énfasis estratégico. En una empresa, por ejemplo, el programa inclinó la balanza, pasando de añadir nueva capacidad a tres plantas existentes a construir una nueva planta en otro estado.

Por último, aunque la alta dirección esté preocupada por los efectos del programa en la imagen de la empresa ante la comunidad de inversores y la prensa, es más probable que los inversores y los analistas de inversiones aplaudan que se burlen de una empresa por cualquier esfuerzo decidido a reducir los excesos de costes.

Sin embargo, la alta dirección debe prestar atención a los posibles efectos secundarios no deseados. En primer lugar, la moral y la motivación de los empleados pueden verse afectadas, ya que habrá que eliminar muchos puestos de trabajo. Sin embargo, cuando los empleados se dan cuenta de que la empresa está plagada de actividades de bajo valor o precarias y que se encuentra en una grave situación económica, lo más probable es que la moral y la motivación no tengan adónde ir sino subir. En segundo lugar, dado que las tasas de rotación suelen ser más altas en los grupos laborales, donde suelen concentrarse los empleados de grupos minoritarios, la representación minoritaria de la empresa puede cambiar y, por lo tanto, exponer a la empresa a las presiones de la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo.2

Como sus efectos son inciertos, la dirección probablemente debería considerar la posibilidad de atacar los gastos generales en toda la empresa solo en dos situaciones: (a) cuando las necesidades a corto plazo de mejorar los beneficios sean acuciantes y se hayan agotado todos los demás ámbitos de reducción de costes; o (b) cuando no se pueda obtener una ventaja competitiva tan necesaria en el mercado sin una mejora decisiva de la estructura económica de la empresa.

De acuerdo con cualquiera de estas condiciones, hay otro requisito previo, a saber, una estructura de gestión sólida. El liderazgo contundente de un director ejecutivo duro y tenaz es absolutamente esencial para que este enfoque funcione. Y el CEO, a su vez, debe contar con el apoyo de una dirección que esté dispuesta y sea capaz de seguir su ejemplo. La firme orientación y la participación activa del CEO son indispensables en todo momento. De hecho, tiene que hacer de este programa su principal prioridad hasta que esté terminado. Aunque este enfoque puede limitarse a determinadas divisiones de una empresa, como la fabricación o el marketing, no se puede aprovechar todo su potencial (ni siquiera dentro de una división) a menos que se aplique a toda la empresa.

Para ser justos consigo mismo y con su empresa, cualquier CEO que se proponga embarcarse en un programa de análisis de los valores generales debería tratar de pensar en todas sus ramificaciones con antelación. En concreto, debería preguntarse: «¿Estoy preparado para hacer lo que sea necesario? ¿Sería yo…

… ¿me comprometo a lograr un objetivo de reducción de costes realmente exigente?» Comprometerse con ese objetivo significa más que hacer un anuncio público. Requiere estar preparado para tomar decisiones difíciles sobre las personas y los departamentos. ¿Está el CEO dispuesto, por ejemplo, a despedir al segundo ejecutivo de fabricación si es una medida sensata para ahorrar dinero? ¿De verdad dejaría una parte importante del departamento de estudios de mercado durante dos años o más?

… ¿nombrar a mis mejores directores para que controlen el proceso?» Si la revisión de los gastos generales va a ser la principal prioridad de la empresa durante poco tiempo (como debe serlo para que funcione correctamente), el grupo de trabajo debe ser del más alto nivel. Pero a pesar de la perspectiva de un gran y anticipado payoff, no es fácil dejar a tres o cinco de los mejores y más respetados directivos de sus funciones habituales durante cuatro meses, especialmente si la empresa se encuentra en una situación económica inestable.

… ¿negarse a aceptar menos del objetivo ya establecido?» El propósito de unos 40 exigentes% el objetivo de ahorro de cada unidad organizativa es asegurarse de que casi todas las opciones de reducción de costes estén identificadas y evaluadas de manera imparcial. El CEO tiene que revisar en detalle los esfuerzos de cada grupo de desafío. Si descubriera que un grupo en particular no ha sido muy exhaustivo, ¿le diría que repasara el proceso y encontrara mejores opciones? ¿Insistiría en que siguieran así pase lo que pase?

… ¿trazar líneas nítidas a pesar de la falta de datos concretos?» La decisión final sobre cada opción será el resultado del proceso sistemático pero imperfecto de sopesar los ahorros frente a las consecuencias. El CEO debe estar preparado para decidir opciones concretas en función de datos que puedan ser inexactos o incompletos. Y debe estar dispuesto a confiar en la disciplina del propio proceso para garantizar que las recomendaciones que, en última instancia, le lleguen sean impugnadas y consideradas adecuadamente a medida que se presenten. Que insistiera en una documentación o análisis detallados mitigaría irremediablemente la orientación y el impacto del programa.

Un director ejecutivo que haya pensado bien en estas cuestiones puede que sienta algunos reparos. Emprender cualquier programa de cambio radical conlleva riesgos. Sin embargo, la posibilidad de reducir los gastos generales totales en una cuarta parte, con la consiguiente mejora de los beneficios de hasta un 100%% o más, ofrece un poderoso incentivo para correr el riesgo requerido.

1. Consulte el artículo Ideas para la acción de Derek G. Rayner, «Una batalla ganada en la guerra contra la burocracia del papel». HBR enero-febrero de 1975, pág. 8 para hablar sobre un enfoque de grupo de trabajo completamente diferente que se centra en reducir los informes innecesarios.

2. Véase, por ejemplo, Theodore V. Purcell, «Case of the Borderline Black» (Problems in Review), HBR noviembre-diciembre de 1971, pág. 128; véase también Antonia Handler Chayes, «Make Your Equal Opportunity Program Court-Proof», HBR septiembre-octubre de 1974, pág. 81.