Tome decisiones con una mentalidad de capital riesgo

Los inversores de riesgo son la mano oculta detrás de las empresas más innovadoras que nos rodean. Según una investigación realizada por uno de nosotros (Ilya), los capitalistas de riesgo fueron responsables causalmente de la creación de una quinta parte de las 300 mayores empresas públicas estadounidenses que existen en la actualidad. Han desempeñado un papel esencial a la hora de aprovechar el poder de Internet, la revolución móvil y, ahora, la inteligencia artificial en todas sus formas. Apple, Google, Moderna, Netflix, Airbnb, OpenAI, Salesforce, Tesla, Uber y Zoom: estas firmas revolucionaron sectores enteros a pesar de tener inicialmente menos recursos y menos apoyo y experiencia que sus competidores maduros, exitosos y ricos en efectivo. En teoría, todos estos negocios podrían haber surgido del seno de una empresa establecida, pero no lo hicieron. En cambio, los financiaron y moldearon capitalistas de riesgo. De hecho, calculamos que las tres cuartas partes de las mayores empresas estadounidenses fundadas en los últimos 50 años no habrían existido ni alcanzado su escala actual sin el apoyo de los inversores de capital riesgo.

La pregunta es: ¿Por qué? ¿Qué hace que las pequeñas y ágiles firmas de riesgo de Silicon Valley, Berlín y Beijing sean tan buenas a la hora de encontrar y financiar empresas emergentes que logren un éxito enorme e impulsen tendencias innovadoras? ¿Qué habilidades tienen las firmas de riesgo de las que carecen las grandes corporaciones poderosas, con experiencia y en red? Y lo que es más importante, ¿esas habilidades son replicables?

Durante la última década, hemos estudiado a los inversores de riesgo más exitosos, analizando su forma de tomar decisiones y entrevistando y encuestando a cientos de sus principales líderes. También hemos estudiado empresas, hemos realizado numerosos experimentos centrados en la toma de decisiones y hemos trabajado con muchas empresas en sus iniciativas empresariales de innovación y riesgo.

Hemos descubierto que la forma en que los capitalistas de riesgo exitosos toman decisiones es diferente a la forma en que lo hacen las empresas tradicionales: utilizan lo que llamamos la mentalidad de riesgo. Una de sus señas de identidad es su alto nivel de comodidad ante el fracaso. Los capitalistas de riesgo esperan que hasta un 80% de sus inversiones fracasen. Es una característica, no un error, de su modelo de negocio. La tesis de la inversión es que, aunque 19 de cada 20 empresas emergentes fracasen, una inversión será un jonrón y cubrirá las pérdidas de todas las quiebras juntas, y algo más. En otras palabras, los jonrones importan; los ponches no.

Los capitalistas de riesgo no se preocupan por proteger el capital de las quiebras y las pérdidas. Temen perder una oportunidad que pueda cambiar el destino de una empresa o de todo un sector. Como nos dijo Alex Rampell, de la firma de riesgo Andreessen Horowitz (a16z): «En el mundo del capital riesgo, los errores de omisión son mucho más perjudiciales que los errores de comisión». Bill Gurley, de Benchmark Capital, se hizo eco de ese sentimiento en un Vox entrevista: «Si invierte en algo que no funciona, pierde el doble de su dinero. Si echa de menos Google, pierde 10 000 veces su dinero», dijo. Los capitalistas de riesgo no buscan denominadores comunes, buscan valores atípicos.

Es más importante que nunca que las grandes empresas entiendan cómo funcionan los capitalistas de riesgo. El manual del crecimiento constante e incremental sirvió bien a las empresas durante décadas, pero la era de la estabilidad y la continuidad está llegando a su fin. La longevidad de los titulares ha disminuido drásticamente: solo una de cada seis de las empresas en la inauguración de 1955 Fortuna La lista de 500 sigue en ella hoy en día. A finales de la década de 1970, las firmas del S&P 500 llevaban 35 años en esa lista, de media; en 2019, la permanencia media se acercaba a los 20 años. Y los rápidos avances de la tecnología significan que incluso las industrias más estables corren el riesgo de verse arruinadas por las empresas emergentes que pueden crecer en plazos cada vez más rápidos.

Hoy en día, pocas empresas están a salvo de la disrupción. Las firmas establecidas suelen competir directamente con las recién llegadas financiadas con capital riesgo, cuyo enfoque de la toma de decisiones y la innovación se basa en los estilos y la metodología utilizados por sus inversores.

Nuestra investigación revela que la mentalidad empresarial se caracteriza por varios principios clave: el individuo por encima del grupo, el desacuerdo por el consenso, las excepciones por encima del dogma y la agilidad por encima de la burocracia. Guiándose por estos principios, los capitalistas de riesgo aceleran la toma de decisiones e impiden que el pensamiento grupal arruine las oportunidades poco convencionales. En este artículo, ofrecemos una guía para entender cuándo y cómo las empresas tradicionales deben adoptar la mentalidad de capital riesgo para impulsar la innovación y garantizar su supervivencia.

Cuándo adoptar la mentalidad de capital riesgo

Aceptar el fracaso puede ser el mantra del capital riesgo, pero las empresas establecidas tienen que ser más estratégicas a la hora de asumir riesgos. Tienen operaciones que tienen que proteger y no pueden «apostar la granja» por una sola idea. Una regla simple: para tomar decisiones rutinarias en un entorno predecible, no se necesita la mentalidad de riesgo. Pero en tiempos de gran incertidumbre y disrupción, las empresas deben pensar como los capitalistas de riesgo y estar preparadas para tomar decisiones audaces.

Supongamos que una empresa planea lanzar una versión modificada de un producto existente o está realizando un estudio de viabilidad para la expansión de una mina. El nivel de incertidumbre es razonablemente bajo para estas iniciativas, las suposiciones subyacentes siguen leyes lineales más que exponenciales y las cifras de flujo de caja con descuento se estiman fácilmente. Por lo tanto, los principios de la mentalidad de riesgo, que se centran en cuestionarlo todo, no son necesarios ni útiles.

Por el contrario, supongamos que una empresa está desarrollando una línea de productos o servicios radicalmente nueva, está reasignando el presupuesto del marketing tradicional a las campañas digitales y en las redes sociales o está considerando adquirir una startup digital en respuesta a la amenaza de los disruptores. Medidas arriesgadas como estas tienen un enorme potencial, pero a menudo se rechazan en los entornos corporativos tradicionales porque no generan fácilmente el nivel de consenso necesario entre los jefes de departamento y las partes interesadas para obtener la aprobación. Este es exactamente el tipo de situaciones en las que las empresas tienen que ser valientes o, como nos dijo Rampell, «la condena debe superar al consenso».

En Greylock Partners, la firma de capital riesgo que respaldó a Airbnb, Coinbase, Facebook y muchas otras, los socios pueden estar totalmente en desacuerdo, pero aun así confiar en un socio que insiste en hacer un trato. Podría decirse que esta regla hizo posible Airbnb: tras escuchar la propuesta de los fundadores de la empresa, relata Reid Hoffman en su podcast, sus compañeros inversores se opusieron a la idea. Al entender que la aprobación universal a menudo significaba que una idea era demasiado obvia, se mantuvo firme a pesar de la oposición.

Los capitalistas de riesgo no se preocupan por proteger el capital de las quiebras y las pérdidas. Temen perder una oportunidad que pueda cambiar el destino de una empresa o de todo un sector.

Por supuesto, la magnitud de una inversión influye en el nivel de cautela que deben tener las empresas. Esto es cierto incluso en las firmas de capital riesgo. Para los compromisos muy grandes, los inversores de capital riesgo aumentan el nivel de consenso requerido. En Founders Fund, una importante firma de capital riesgo, los socios son libres de recortar cheques para inversiones más pequeñas, que suelen estar en una fase muy temprana y, por lo tanto, son las más inciertas, si pueden convencer a otro socio de cada siete de que la idea es prometedora. Sin embargo, a medida que aumenta el tamaño de la inversión, también aumenta el número de socios necesarios para la aprobación. Sin embargo, la unanimidad nunca es un requisito; incluso las inversiones más importantes pueden realizarse con la firma de solo cinco de los siete socios.

En las empresas, los patrocinadores de proyectos extragrandes deben tener en cuenta que arriesgarlo todo con una sola inversión es inaceptable. Incluso los capitalistas de riesgo tienden a repartir su capital entre varias ideas y tienen frenos y contrapesos. Por lo tanto, los directores corporativos deberían obtener apoyo poniendo a prueba su idea a menor escala o cultivando a otros defensores internos.

Analicemos ahora más de cerca los principios que los líderes pueden utilizar para integrar la mentalidad de capital riesgo en sus organizaciones.

El individuo por encima del grupo

Los capitalistas de riesgo buscan ideas contrarias porque son las que ofrecen devoluciones desmesuradas. Se dan cuenta de que, a veces, una sola persona en la mesa puede entender el potencial de una gran idea, y hay que escuchar a esa persona. Por eso los capitalistas de riesgo se preocupan tanto por diseñar un entorno que permita a cada persona de la sala compartir opiniones, preocupaciones y puntos de vista contrapuestos. En las firmas de capital riesgo exitosas, el grupo no supera a las personas.

Sin embargo, promover este principio, aunque sea en voz alta, no basta. Se necesitan mecanismos y procesos específicos porque, sin ellos, los grupos tienden a converger en una sola idea casi de inmediato, a menudo sin darse cuenta de que lo están haciendo. Este conocido fenómeno está especialmente extendido en las grandes corporaciones.

Uno de nosotros, Ilya, dirige un curso en Stanford en el que la convergencia rápida se produce de forma regular. Los estudiantes se dividen en equipos de «asociación de capital riesgo» y se les pide que decidan si invierten en una lista de empresas emergentes del mundo real. Las empresas emergentes están en la fase de financiación de capital riesgo en la época de la clase, así que nadie sabe cuál de ellas tendrá éxito en última instancia. Los estudiantes revisan las presentaciones, interrogan a los fundadores, llevan a cabo la debida diligencia y, después, discuten con sus equipos qué empresas emergentes quieren financiar. El noventa por ciento de las veces, los equipos llegan a un acuerdo entre los seis miembros sobre las empresas que quieren apoyar. Incluso cuando las personas presentan contraargumentos, sus voces suelen ser ignoradas y se llega rápidamente a un consenso.

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La sorpresa llega cuando se revelan los resultados de los distintos equipos. Los grupos casi siempre se dividen en partes iguales en sus evaluaciones: la mitad de los equipos creen que una startup determinada es una clara ganadora y la otra mitad están seguros de que es una perdedora. Ante los resultados, los estudiantes se dan cuenta de que pueden haber ignorado puntos de vista contradictorios dentro de sus grupos y haber llegado a una opinión consensuada demasiado rápido.

¿Los directivos con experiencia son diferentes a los estudiantes de MBA? Durante la pandemia de la COVID-19, nuestros talleres de innovación corporativa pasaron a ser Zoom, que ofrecían una ventana única para la toma de decisiones en las grandes organizaciones. Este entorno virtual nos permitía entrar en las salas de grupos pequeños y observar las discusiones de equipo. Y vimos el mismo patrón: los equipos llegaron rápidamente a un consenso sobre las decisiones, especialmente cuando estaban influenciados por un miembro sénior o por un supuesto experto.

Conocemos los peligros del pensamiento grupal desde el estudio fundamental de 1972 de Irving Janis sobre los desastres militares. Los psicólogos sociales como Daniel Kahneman han estudiado desde entonces varias tácticas para mejorar la toma de decisiones grupales. Pero superar el pensamiento grupal es duro, y la mayoría de las organizaciones no lo han logrado descifrar. Los capitalistas de riesgo utilizan tres tácticas para evitar este escollo.

Mantenga los equipos pequeños.

Muchas asociaciones de capital riesgo solo tienen de tres a cinco socios. Incluso cuando incluye a miembros del equipo subalterno, los grupos de debate tienden a ser íntimos e informales. Este enfoque lo utilizan con frecuencia las empresas de tecnología. Piense en Amazon, donde las reuniones con más de 10 participantes son bastante raras. La comunicación en los equipos más pequeños es más rápida y clara, y hay una mayor responsabilidad. La configuración no solo agiliza la toma de decisiones, sino que también garantiza que se escuchen y tengan en cuenta las diversas perspectivas, cruciales para obtener resultados innovadores.

Pida su opinión con antelación.

Muchas firmas de capital riesgo, como Emergence, una de las primeras inversoras en Zoom, piden a los miembros del equipo que compartan su posición sobre una oportunidad de inversión antes de las reuniones. Cada participante lee la nota de inversión con antelación y emite su opinión de forma independiente, antes de escuchar las opiniones de los demás. Esta estrategia se aplica no solo a las decisiones de inversión. La política de Google es pedir a los miembros de un comité de entrevistas que graben sus comentarios sobre cada candidato de forma individual, antes de que se reúnan para hablar de a quién hacer una oferta. Para que Debia piense aún más, algunas firmas de capital riesgo hacen la retroalimentación anticipada a ciegas. Cuando los participantes reciben todos los comentarios para revisarlos antes del debate, todavía no saben lo que piensa el socio principal.

Los jóvenes hablan primero.

A menudo, los miembros jóvenes de los equipos de inversión hacen la mayor parte de la investigación práctica: hablar con los clientes, realizar llamadas de referencia, analizar el mercado, preparar la nota de inversión. Así que tienen una visión única de muchos aspectos de una oportunidad, que se les debería animar a compartir. Para ofrecer nuevas perspectivas sobre los clientes, las empresas tal vez quieran considerar la posibilidad de llevar a los empleados subalternos a las reuniones del consejo de administración. Gucci y AccorHotels hicieron exactamente eso cuando crearon juntas en sombra compuestas por la generación del milenio para ayudarlos a acercarse a sus clientes.

Los capitalistas de riesgo se dan cuenta de que, a veces, una sola persona en la mesa puede entender el potencial de una gran idea, y hay que escuchar a esa persona.

Permitir que los empleados subalternos hablen primero también puede contrarrestar una dinámica de poder arraigada. La gente tiende a prestar atención inmediata y a preferir a la persona más sénior de la sala, así que lo mejor es mantener a los ejecutivos en silencio y dejar que otros tomen la palabra, ya sea en una sala de juntas, en una reunión de capital riesgo o en el Despacho Oval. «Usted es el jefe. «Hable el último» es el consejo de Jeff Bezos, un fundador respaldado por empresas que adoptó muchas de las mejores prácticas de la mentalidad de capital riesgo en Amazon. «Deje que todos los demás hablen para que no se dejen llevar por su opinión».

Con estas tres reglas en vigor, aumentan las probabilidades de que se escuchen todas las voces de la sala. Pero este es solo el primer paso. También tiene que gestionar las expectativas de llegar a un acuerdo.

Desacuerdo por consenso

¿Cómo se compara el desempeño de los capitalistas de riesgo que permiten cierto desacuerdo sobre las inversiones propuestas con el de los capitalistas de riesgo que requieren la aprobación unánime? Ilya y sus colegas estudiaron 700 firmas de capital riesgo y sus tasas de OPI (es decir, el porcentaje de sociedades de su cartera que salen a bolsa, un indicador clave del éxito) y descubrieron que las empresas con tasas de OPI altas tenían menos probabilidades de cumplir la regla de unanimidad en la toma de decisiones. Los que requerían la aprobación unánime a menudo tenían peores resultados, sobre todo en entornos muy inciertos con muchas incógnitas. Las investigaciones revelan que las empresas cuyos inversores no se obligan a estar en la misma página tienden a superar a las demás.

A diferencia de las firmas de capital riesgo, las empresas tienden a buscar el consenso. Abundan las historias de los medios de comunicación que relatan procesos de toma de decisiones terriblemente largos. Pensemos en la cadena británica BBC, donde se necesitaron seis o más reuniones para tomar la mayoría de las decisiones. O Mattel, donde, bajo el liderazgo anterior, los gerentes se sentaban regularmente a presentar cientos de diapositivas a medida que las decisiones se alargaban una y otra vez.

Para desarrollar una mentalidad de riesgo, los altos directivos deberían considerar dos mecanismos específicos del conjunto de herramientas de capital riesgo.

Asigne un abogado del diablo.

Para garantizar que se escuchan los puntos de vista opuestos, muchas asociaciones de capital riesgo establecen como práctica habitual asignar el papel de contrario a una persona o a un equipo pequeño. Por ejemplo, el a16z suele designar a un «equipo rojo» de personas que tienen la tarea de argumentar en contra de un acuerdo. Del mismo modo, cuando Warren Buffett contempla las mayores adquisiciones de Berkshire Hathaway, contrata a dos asesores: uno para apoyar la inversión y otro para que defienda la inversión. Al dejar que florezcan los desacuerdos, las empresas se aseguran de dedicar más tiempo a sopesar ambas caras de las ideas más controvertidas.

Invoque la regla de «consenso menos x».

Para impulsar aún más un cambio de mentalidad, cultive la tolerancia ante cierto grado de oposición no resuelta a la hora de sacar adelante una idea. Muchas firmas de capital riesgo tienen una versión de la regla del «consenso menos uno» o «consenso menos dos», en la que se permite tomar una decisión aunque uno o dos escépticos no estén convencidos, siempre y cuando los proponentes estén lo suficientemente entusiasmados.

En Venrock, la empresa detrás de Intel, Apple y DoubleClick, los socios debaten enérgicamente cada acuerdo y, a continuación, el socio que presentó inicialmente la idea toma la decisión final de inversión de forma unilateral. «Nuestros inversores siempre me preguntan: ‘¿Cómo funciona su comité de inversiones?’» El socio de Venrock, Bryan Roberts, nos lo dijo. «Bueno, no tenemos un comité de inversiones. Sin votación. En absoluto». Todos los socios dan su punto de vista, cuestionan el juicio del socio principal y juegan al abogado del diablo. Pero la decisión está, en última instancia, en manos de un socio.

Si nadie se opone a una decisión o plantea cuestiones críticas, eso significa a menudo que los miembros de su organización no están motivados para hacer preguntas difíciles. El silencio en la sala no siempre significa consentimiento, sino que puede ser un presagio de un desastre. Como dijo una vez Alfred P. Sloan, de General Motors, en una reunión: «Caballeros, ¿entiendo que todos estamos totalmente de acuerdo en la decisión?» Sin objeciones, continuó: «Entonces propongo que pospongamos la discusión de este asunto hasta nuestra próxima reunión, para tener tiempo de desarrollar el desacuerdo». Entendió que quizás la señal más alarmante es la falta de desacuerdo en absoluto.

Excepciones a favor del dogma

Si el silencio se produce con demasiada frecuencia, probablemente sea hora de revisar las normas e introducir más excepciones. Incluso cuando se rechaza una idea, los capitalistas de riesgo dejan espacio para que las personas encuentren formas de mantenerla viva. Para institucionalizar la creencia en las excepciones, los capitalistas de riesgo establecen dos prácticas estándar.

Fomentar los caminos alternativos.

Puede que Zoom nunca se hubiera convertido en la realidad de nuestra vida diaria si una empresa de capital riesgo no hubiera creído en permitir excepciones a las normas. Qualcomm Ventures, el primer patrocinador de Zoom, rechazó inicialmente la oportunidad de invertir en la startup. La mayoría del equipo consideró que la idea era demasiado controvertida y arriesgada: Cisco, Skype y Google ya estaban en el ámbito de las teleconferencias. Sin embargo, el equipo de Qualcomm creía firmemente en la idea de Zoom: Nagraj Kashyap, Patrick Eggen y Sachin Deshpande. Aprovecharon una solución alternativa que les permitió hacer una inversión inicial relativamente pequeña que no requería la aprobación de todo el equipo.

Soy Daehyuk

Del mismo modo, la empresa que lanzó PowerPoint podría no haber tenido éxito si no fuera por Dick Kramlich. Sus colegas de la firma de capital riesgo NEA se negaron a invertir más dinero más allá de la inversión inicial en la empresa que creó la herramienta. Pero rompiendo con la práctica habitual, la NEA permitió a Kramlich abrir su propia cartera y convertirse en un inversor ángel. Era una apuesta arriesgada, pero cuando Microsoft adquirió la exitosa empresa, en 1987, funcionó bastante bien para él y para NEA.

Instituir una norma antiveto.

Cuando Kashyap dejó Qualcomm Ventures para fundar M12, la división de riesgo de Microsoft, se negó el poder de veto. El equipo era bienvenido a ir en su contra e invertir en un acuerdo si no le gustaba. No podía vetar la decisión. Sin embargo, se reservó el derecho de seguir adelante con una inversión aunque todos los demás estuvieran en contra, y la calificó de poder antiveto. El objetivo era ayudar a las oportunidades poco convencionales a conseguir financiación. Considere la inversión de M12 en la plataforma de aprendizaje basada en juegos Kahoot. Muchos se mostraron escépticos al respecto y el equipo votó en contra de la inversión. Kashyap lo hizo de todos modos. Cuando Kahoot salió a bolsa, en 2021, la rentabilidad de la operación superó el capital total de todas las inversiones que M12 había realizado ese año.

Esta práctica también ha sido la clave del éxito en Venrock, donde todos los socios pueden hacer inversiones aunque el resto se muestre escéptico. Sin esto, el Dollar Shave Club, una exitosa empresa de peluquería, podría no haber existido. El razonamiento detrás del enfoque es claro, según Nicolas Sauvage de TDK Ventures. «No estamos en el negocio de los promedios sino en el negocio de los extremos», nos dijo. «Las ideas y empresas verdaderamente innovadoras rara vez son sencillas. Para no perdérselos, nadie —incluido yo— tiene derecho de veto sobre lo que nuestros directores de inversiones quieren proceder».

La agilidad por encima de la burocracia

Casi nada es peor para el fundador de una startup que esperar meses para recibir la respuesta de los inversores de riesgo. Y nada podría ser peor para los capitalistas de riesgo que perder una gran oferta ante la competencia que se mueve más rápido. Así que los inversores de riesgo inteligentes han hecho que sus procesos sean superágiles. Por ejemplo, FJ Labs no puede prometer invertir en sus ideas (de hecho, el 97% de las propuestas son rechazadas), pero garantiza una respuesta en un plazo de dos semanas. Al actuar tan rápido, pudo invertir en Coupang y Rappi, aplicaciones populares en Corea y Sudamérica, respectivamente.

Según nuestra experiencia, las decisiones similares en las firmas tradicionales llevan meses e implican a muchas personas de diferentes partes de la organización. La burocracia paraliza las decisiones y, para la innovación, actuar despacio y ser indeciso es una sentencia de muerte. Tomemos IBM y su entidad de innovación corporativa, Fireworks Partners. El fondo se creó con bombos y platillos, pero no sobrevivió ni tres años antes de desaparecer. Lo sorprendente, como descubrió Josh Lerner, de la Escuela de Negocios de Harvard, es que algunas de las primeras oportunidades de inversión propuestas al fondo aún estaban en proceso de revisión interna cuando IBM renunció a toda la empresa Fireworks.

¿Cuál es la cura para la parálisis analítica? Los capitalistas de riesgo tienen tres respuestas.

Fije plazos ambiciosos.

La única manera de saber si una idea se disparará o fracasará es probarla. Pasar meses debatiendo los posibles resultados no reducirá drásticamente el riesgo. NFX, la firma con sede en Silicon Valley e inversora en DoorDash, Lyft y Trulia, pone su listón de velocidad excepcionalmente alto. Hace esta promesa a los fundadores en su sitio web: una respuesta inicial en cuatro días hábiles; una decisión en nueve días; dinero en el banco en tres semanas. Tenga en cuenta que NFX, al igual que otras firmas de capital riesgo, no se compromete a llevar a cabo el proyecto pase lo que pase. Entra rápidamente emitiendo el primer cheque (y a menudo un cheque considerable), pero se reserva el derecho de retirarse en futuras fases de inversión. La velocidad no implica un sesgo a favor del sí, por supuesto. Según la investigación de Ilya, los capitalistas de riesgo solo cierran el trato en una de cada 101 oportunidades que consideran, de media. Pero ser quisquilloso no significa que pueda darse el lujo de ir despacio.

Imagínese cómo esa velocidad podría transformar a muchas empresas. Ilya y su becaria investigadora de Stanford, Amanda Wang, realizaron un estudio sobre más de 160 divisiones de capital riesgo de grandes corporaciones de todo el mundo. Un comentario de una de las entrevistas resumió un sentimiento común: «Sinceramente, si nos llegara algo completamente nuevo con un plazo de seis semanas… no arruinaría nuestra reputación fingiendo que podemos hacerlo. Yo diría: ‘Esto es para otra persona’». La falta de velocidad es una de las razones por las que muchas de las mejores empresas emergentes no se molestan en llamar a las puertas de las entidades de riesgo corporativo y por las que muchas ramas de inversión corporativa no cumplen cinco años.

Puede parecer que los capitalistas de riesgo tienen la ventaja de ser ágiles debido a su pequeño tamaño, pero incluso las organizaciones muy grandes pueden actuar con rapidez. McDonald’s lanzó su oferta de entrega instantánea en cuestión de semanas, tras detectar la amenaza que representan las aplicaciones de entrega de otras cadenas de comida rápida y de los nuevos participantes. Amazon, que cuenta con más de un millón de empleados a tiempo completo, logró lanzar su servicio Prime Now en solo 111 días. WeChat, una aplicación con más de mil millones de usuarios en la actualidad, fue una vez un proyecto paralelo de la gigantesca empresa de tecnología Tencent, pero siete ingenieros la lanzaron en solo unos meses.

Evite muchos niveles de aprobación.

Los capitalistas de riesgo suelen ser pequeños, pero es su modelo operativo optimizado lo que es aún más importante que el tamaño a la hora de moverse con rapidez. En las firmas de capital riesgo, una vez que el socio decide invertir en una startup, la operación se cierra rápidamente. Pero sus homólogos corporativos, según la investigación de Stanford, tienden a utilizar un proceso de toma de decisiones de dos niveles, que a menudo requieren la aprobación adicional de un comité ajeno al equipo. Las convocatorias de sindicación, las reuniones previas y la política corporativa se filtran de inmediato. El número de jefes incluidos en cada etapa hace más que ralentizar el proceso. También hace que las decisiones «regresen a la media», es decir, a propuestas más seguras y menos controvertidas.

Para evitar ese problema, empresas como Amazon, Google y Netflix dan más derechos de toma de decisiones a sus ejecutivos y les permiten decidir en qué invertir tiempo y dinero. Al igual que con los capitalistas de riesgo, los estatutos y los objetivos se definen cuidadosamente, pero después las personas pueden tomar decisiones de inversión por sí mismas sin pasar por obstáculos burocráticos.

No abarrote el embudo.

La innovación muere en el pantano burocrático. Lo que necesita es un flujo de ofertas. Pensemos en JLabs (la incubadora de Johnson & Johnson), que revisa miles de solicitudes de asociaciones colaborativas y solo acepta una pequeña fracción de ellas. Para revisar y procesar cuidadosamente tantas oportunidades, J&J debe ser disciplinada a la hora de ordenar su embudo. No puede dejar las oportunidades ahí durante períodos prolongados.

Algunas empresas mantienen una amplia lista de proyectos, muchos de ellos con campeones de alto nivel, pero no logran avanzar de manera significativa en ninguno de ellos. De hecho, en nuestro trabajo con grandes empresas, hemos descubierto que es común que los equipos ejecutivos sénior mantengan las mismas conversaciones sobre las mismas iniciativas en reuniones sucesivas, sin llegar nunca a una resolución clara. Eso dificulta que las nuevas ideas ganen terreno o reciban la atención adecuada por parte de los responsables de la toma de decisiones, que podrían estar preocupados por revisar las propuestas existentes.

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Las grandes empresas en ejercicio suelen ser dignas de admiración. ¿Quién podría dejar de asombrar a FedEx y su increíble red logística o admirar a Toyota por sus avances pioneros en eficiencia y fiabilidad de fabricación? Pero lo que funciona bien en entornos con control centralizado puede no funcionar en tiempos de incertidumbre o disrupción. Como hemos visto, el enfoque corporativo tradicional puede resultar caro: todos los antiguos incondicionales GE, Kodak, Sears, Nokia y Nortel se enfrentaron a desafíos graves, a veces mortales, debido a la disrupción en sus sectores.

A diferencia de las empresas que se mueven despacio, los capitalistas de riesgo no buscan consenso. Les encanta discutir, luchar por su visión del futuro, escuchar nuevas perspectivas y dar vueltas a ideas. «No hay reglas firmes en el negocio del capital riesgo», dijo una vez el inversor de capital riesgo Reid Dennis, «excepto que no hay reglas firmes». Sin embargo, nuestra investigación sugiere que los capitalistas de riesgo tienen un manual de estrategias, lleno de prácticas creativas y exitosas, que los responsables de la toma de decisiones de todo el mundo pueden utilizar para emular a una industria que ha respaldado a las empresas más innovadoras del mundo.

Nota del editor: Ilya A. Strebulaev y Alex Dang son los autores de La mentalidad aventurera (Portfolio/Penguin Random House, 2024), de la que se ha adaptado este artículo.