Recurra a los consumidores para aumentar la productividad

Cuando la productividad es un problema en la fabricación, los directivos acuden al departamento de I+D o a las operaciones en busca de ayuda. Sin embargo, en los servicios, especialmente aquellos en los que hay mucho contacto con el cliente, estos grupos internos no pueden mejorar la productividad por sí solos. Como los servicios implican al cliente en la producción, requieren mucha mano de obra y tienen plazos determinados, el comportamiento del consumidor en sí mismo es fundamental. Por lo tanto, aumentar la productividad pasa a ser cuestión de cambiar el comportamiento y las expectativas de los consumidores, y eso depende de que los consumidores acepten el cambio. Los autores describen cinco casos en los que los directivos han tenido menos éxito del que podrían a la hora de mejorar la productividad de los servicios porque no tuvieron en cuenta las necesidades de los consumidores. Luego, extrayendo las lecciones de estas experiencias, analizan tres estrategias de marketing que los directores pueden emplear para influir en los consumidores para que pasen a formar parte del propio proceso de servicio.

La mayoría de la gente está de acuerdo en que la baja productividad contribuye en gran medida a la inflación. El retraso en las ganancias de productividad es un problema particularmente para el sector de servicios de la economía, que ahora representa cerca de dos tercios del PNB en los Estados Unidos.

La baja productividad afecta a las tres categorías de organizaciones de servicios: con fines de lucro, públicas y sin fines de lucro. En las empresas privadas, los directivos se preocupan por su capacidad para mantener los beneficios, pero temen que repercutir los costes más altos en forma de precios más altos pueda alejar a los consumidores. Muchos organismos públicos se encuentran con un déficit creciente en un momento en que los contribuyentes exigen con ahínco recortes de impuestos; sin embargo, una estrategia de recortes en los servicios podría tener graves consecuencias para el bienestar de los ciudadanos desfavorecidos y la calidad de vida en general. Algunas organizaciones sin fines de lucro que se han basado de manera poco realista en el aumento de las donaciones o el aumento de los cargos a los usuarios se han visto particularmente afectadas, algunas incluso hasta el punto del colapso.

La gente suele pensar que mejorar la productividad es tarea del departamento de I+D, del comité de finanzas o de la gestión de operaciones y personal. Los economistas nos dicen que las tres formas de aumentar la productividad son (1) mejorar la calidad de la fuerza laboral, (2) invertir en bienes de capital más eficientes y (3) automatizar las tareas que antes realizaban los trabajadores.

En este artículo, vamos a argumentar que hay un cuarto componente para mejorar la productividad en las industrias de servicios, es decir, cambiar la forma en que los consumidores interactúan con los productores de servicios. Esta es una tarea que el marketing, el arte de la gestión de la demanda, puede abordar mejor. Los administradores de servicios pueden utilizar las herramientas de marketing para animar a los consumidores a modificar su comportamiento y poder prestar los servicios de una manera más productiva y eficiente desde el punto de vista económico. Nos centraremos principalmente en lo que Richard B. Chase ha denominado sistemas de servicio de «alto contacto», en los que hay un alto nivel de interacción entre los productores de servicios y sus clientes.1

Se pueden dividir los servicios en dos categorías principales: los que hacen algo por los propios consumidores, como transportarlos a lugares lejanos, cortarles el pelo y curar sus cuerpos; y los que hacen algo por las posesiones de los consumidores, como transportar el correo, cortar el césped y reparar sus coches. Las primeras, por supuesto, implican un mayor nivel de contacto personal que las segundas, pero el comportamiento del consumidor es importante en ambos casos y las tendremos en cuenta aquí. Comprender el comportamiento de los consumidores es el primer paso para determinar cómo cambiarlo.

Impacto del consumidor en los servicios

¿Por qué el comportamiento de los consumidores es un factor particularmente importante para aumentar la productividad en el sector de servicios de la economía? Se me ocurren tres razones básicas.

En primer lugar, las industrias de servicios suelen implicar al consumidor en el proceso de producción. Un corte de pelo requiere que se siente en la silla del barbero; una estancia en un hotel requiere que se registre y entre en su habitación en persona; para enviar una carta por correo requiere que la dirija, selle y deposite. Si no completa correctamente su comprobante de retiro bancario y discute con el cajero, ralentizará el servicio y también retrasará a otros clientes.

En segundo lugar, las industrias de servicios suelen requerir mucha mano de obra y el servicio forma parte integral del «producto» general que se compra. Sin embargo, a veces los consumidores pueden hacer parte del trabajo por sí mismos, sustituyendo todo o parte del que antes hacía el empleado de servicio. Los consumidores ahora se sirven solos en los bufés de los restaurantes y marcan directamente las llamadas de larga distancia en lugar de pasar por la operadora.

En tercer lugar, el producto de la industria de servicios tiende a tener un límite temporal: no se puede almacenar. De ahí la oportunidad de vender un asiento vacío a las 9:00 p.m. El vuelo a Boston se pierde al despegar el avión. Por el contrario, no se puede confiar en que los asistentes al teatro rechazados por los letreros de «casa llena» esperen al próximo espectáculo disponible. Debido a la naturaleza temporal del servicio, los gerentes hacen mucho hincapié en la utilización de la capacidad. El objetivo de productividad es suavizar los picos y valles de la demanda para evitar tanto el exceso de demanda (que no se puede satisfacer) como el exceso de capacidad (que representa un uso improductivo de los recursos).2

En los servicios en los que hay mucho contacto personal, los gerentes pueden aumentar la productividad cambiando los procedimientos en el punto de entrega. Sin embargo, estos cambios, como la sustitución de un cajero de banco o un camarero por máquinas, afectan directamente a los consumidores y no se puede dar por sentado que acepten el cambio.

A veces, como señala Chase, el «núcleo técnico» u «operaciones clandestinas» de un servicio se pueden separar del aspecto del servicio personal. En los últimos años, muchos de los aumentos de productividad logrados por las organizaciones de servicios se han logrado dentro del núcleo técnico. Los ordenadores ahora gestionan los procedimientos contables y los sistemas de reservas de hoteles y aerolíneas, los aviones más grandes, rápidos y eficientes vuelan más pasajeros y los procedimientos de gestión del correo parcialmente automatizados aceleran los servicios postales.

Sin embargo, es posible que los cambios en el núcleo técnico sigan afectando a los consumidores, ya que les obliguen a aceptar cambios en los formatos de los extractos bancarios, incluir códigos postales a la hora de dirigir el correo o que se acostumbren a las confirmaciones de reserva generadas por ordenador para los asientos de los nuevos tipos de aviones. Si bien muchas de estas innovaciones ofrecen ventajas a los clientes (como una mayor precisión, un servicio más rápido y vuelos más cómodos), los gerentes de servicio no pueden dar por sentada la aceptación del cambio por parte de los consumidores.

Cinco cuentos con moraleja

Según nuestra experiencia, los intentos de mejorar la productividad en las industrias de servicios demuestran con demasiada frecuencia una falta de sensibilidad ante las necesidades y preocupaciones de los consumidores. Tenga en cuenta las siguientes situaciones:

• A principios de la década de 1970, apareció el Código de Producto Universal. En 1978, aparecía en unos 170 000 millones de paquetes. Sin embargo, se estima que solo 2 mil millones de esos paquetes pasaron realmente por los escáneres. Menos de 1% de los supermercados estadounidenses han instalado registros que pueden leer el código, en parte porque los consumidores desconfían de ellos.

• Entre 1967 y 1974, la Oficina de Correos británica introdujo sofisticados códigos postales alfanuméricos. Identifican las direcciones postales de una manzana de la ciudad específica o incluso de una sola vivienda. Sin embargo, la mayoría de los consumidores británicos todavía no se molestan en incluir estos «códigos postales» al dirigir su correo.

• Aunque muchos bancos han instalado cajeros automáticos, algunos de sus clientes se niegan a usarlos. Como informa un consumidor «una vez mordido»: «Bueno, probé esa máquina solo una vez y se comió mi tarjeta. La tarjeta volvió a aparecer en el correo, pero no me molesté en volver a usarla».

• En un esfuerzo por reducir la aglomeración en sus trenes durante la hora punta, el sistema de transporte de Boston introdujo «Dime Time», que ofrecía un 60% descuento en viajes entre las 10:00 a.m. y 2:00 p.m. Pero como la mayoría de los consumidores deben viajar durante las horas punta, Dime Time solo tuvo un impacto modesto en los patrones de viaje y, finalmente, se abandonó por ser demasiado caro.

• A pesar de que las gasolineras de autoservicio son más rápidas y baratas, mucha gente expresa su aversión por ellas. «No voy a perder el tiempo en gasolina para ahorrar un centavo», fue una respuesta típica a un estudio de investigación reciente.

El hilo conductor que une estos intentos de las cinco principales industrias de servicios para mejorar la productividad es que los consumidores se resistieron al cambio y los beneficios previstos aún no se han alcanzado plenamente. En la mayoría de los casos, la dirección ha reducido sus expectativas e incluso ha abandonado algunos esfuerzos específicos por el momento. Analicemos brevemente cada situación por separado y, a continuación, consideremos lo que podemos aprender de ellas.

Código de producto universal

Cuando introdujeron el concepto por primera vez a principios de la década de 1970, los vendedores del Código Universal de Productos tenían grandes esperanzas. Esperaban que redujera los costes laborales, eliminara los errores y proporcionara mejor información para la gestión minorista. En 1973, los símbolos UPC empezaron a aparecer en miles de artículos de consumo comercializados en masa. ¿Por qué se ha avanzado tan poco en los últimos cinco años? Los costes del equipo son una razón, la resistencia de los sindicatos una segunda y la oposición de los consumidores una tercera.

Algunos ejecutivos de supermercados admiten ahora que hicieron un mal trabajo al preparar al público para los escáneres. «Los grupos de consumidores nos arrastraron por las brasas», admitió un alto ejecutivo de Giant Stores, «porque no los incluimos en el proceso de toma de decisiones dos o tres años antes».3

La preocupación de los consumidores se centraba en el hecho de que los artículos dejaran de tener un precio marcado (una posible fuente de ahorro en costes laborales para las tiendas de alimentos). Las organizaciones de consumidores expresaron su temor de que, si los artículos no se marcaban de forma individual, se produjeran subidas de precios subrepticias. En respuesta a las presiones, seis estados, incluidos California y Nueva York, han aprobado leyes que obligan a las tiendas a mantener los precios de los artículos.

Sin embargo, la experiencia reciente en las tiendas que tienen escáneres UPC sugiere que la acogida de los consumidores por la nueva tecnología ha sido, en general, positiva. Los clientes han aceptado el etiquetado transparente de los precios en las estanterías como sustituto del marcado de los artículos (cuando no lo exige la ley), y les gusta agilizar la salida y los recibos detallados.

El futuro de la UPC empieza a ser un poco más prometedor. Los costes del equipo se han reducido recientemente y la oposición sindical ha disminuido. Sin embargo, cualquier minorista que quiera aprovechar esta innovación tendrá que responder a las inquietudes de los consumidores y asegurarse de que entienden los nuevos procedimientos de pago y las ventajas del sistema.

Códigos postales

Hace varios años, Gran Bretaña completó la introducción de un código postal sofisticado diseñado para mejorar la productividad mediante importantes avances en la gestión automatizada del correo. En la mayoría de los países desarrollados, los códigos postales, como el código postal de los EE. UU., se limitan a la «clasificación externa» en la oficina de clasificación de origen. Desde allí, el correo se dirige a una oficina de clasificación de destinos específica, donde la «clasificación interna» en las rutas de los carteros se realiza de forma manual. Por el contrario, los códigos británicos también permiten una clasificación interna mecanizada, que desglosa las cartas entrantes según los edificios o grupos de casas particulares de una ruta de entrega de correo.

Conceptualmente, el sistema es brillante y la asignación de los códigos representa un triunfo de la investigación operativa. Pero tenga en cuenta la naturaleza de los códigos en sí mismos. Un código británico típico tiene el siguiente aspecto: PL20 6EG; la primera mitad del código representa la clasificación externa y la segunda, la clasificación interna.

Pasemos ahora al problema del marketing. Hay 1,5 millones de códigos postales en Gran Bretaña. A las personas les cuesta recordar las combinaciones alfanuméricas y, dado que hay 114 directorios de códigos postales en todo el país, no hay forma fácil de encontrar el código completo de una dirección específica a menos que se responda a una carta entrante que ya lo incluya como parte del remitente. Además, los retrasos en la implementación del programa han hecho que la gente se muestre escéptica en cuanto a su valor. Si bien muchos británicos, como era de esperar, se resisten a usar estos códigos postales, los ciudadanos estadounidenses utilizan ahora casi de manera universal el código postal más simple.

Por supuesto, el Reino Unido ha sufrido otros reveses relacionados con la mecanización del correo, como problemas con las máquinas y la resistencia sindical; sin embargo, el hecho es que la Oficina de Correos nunca podrá ahorrar toda la productividad hasta que los usuarios de correo cooperen e incluyan códigos postales a la hora de dirigir las cartas. Y la cooperación necesaria será mucho más difícil de conseguir porque el diseño original era deficiente desde la perspectiva del usuario y también porque los consumidores perciben la falta de compromiso con este programa por parte de la Oficina de Correos.

Pero quizás se haya aprendido una lección. Desde mediados de la década de 1970, la Oficina de Correos británica ha adoptado una orientación de marketing mucho más fuerte, lo que explica parte de su éxito al gestionar todas las facetas principales del servicio, incluido el correo, en números negros durante los últimos tres años.

Hace poco, el Servicio Postal de los Estados Unidos anunció su intención de añadir otros cuatro números a cada código postal para facilitar la clasificación de las entradas. Los números evitan las complicaciones que imponen las combinaciones alfanuméricas, pero los consumidores seguirán teniendo que recordar los códigos de nueve dígitos. La forma en que el Servicio Postal comercialice los códigos postales ampliados será un factor importante para determinar hasta qué punto los utilizarán los consumidores.

Cajeros automáticos de banco

El Centro de Productividad de los Estados Unidos ha señalado a la banca como un sector con un desempeño de productividad particularmente bajo. Una estrategia para mejorar esta situación es sustituir los cajeros humanos por máquinas para las transacciones de rutina.

En 1967, se instalaron por primera vez máquinas dispensadoras de efectivo las 24 horas en los bancos británicos; en 1969, la innovación se había extendido a los Estados Unidos. A principios de la década de 1970, algunos bancos empezaron a experimentar con cajeros automáticos (ATM) capaces de realizar la misma gama de transacciones que un cajero humano.

Cada vez son más los bancos que utilizan los cajeros automáticos, pero con distintos grados de éxito. Algunos consumidores se resisten a las máquinas porque representan un enfoque nuevo y extraño de la banca, otros porque las máquinas no pueden reemplazar el contacto humano que proporcionan los cajeros. El mayor éxito en la introducción de los cajeros automáticos lo tienen los bancos, que invierten tiempo y esfuerzo en desarrollar programas de introducción cuidadosamente pensados. Por lo general, estos programas hacen hincapié en el despliegue de personal especialmente formado para ayudar a los clientes a aprender a utilizar las máquinas y ayudarlos en caso de que tengan algún problema.

Además de la venta personal, otro factor importante de aceptación por parte de los consumidores ha demostrado ser el diseño de las máquinas. Algunos cajeros automáticos se tragan la tarjeta codificada magnéticamente del cliente al principio de la transacción y la devuelven cuando todo está hecho. Si un cliente introduce un código de identificación personal incorrecto más de un número predefinido de veces (normalmente tres), la máquina conserva la tarjeta como medida de seguridad. A veces, los cajeros automáticos funcionan mal y se niegan a devolver las tarjetas válidas, lo que es muy desconcertante para los consumidores, especialmente para los que son nuevos en el concepto de cajero automático y posiblemente estén preocupados por ello. Los cajeros automáticos también suelen estar fuera de servicio, lo que deja a las personas sin acceso a sus cuentas. Ambos problemas hacen que la gente desconfíe de las máquinas y se muestre reacia a utilizarlas.

Es significativo que algunas de las instalaciones de cajeros automáticos más nuevas (y más exitosas) estén equipadas con un teléfono, con personal las 24 horas del día, al que el cliente puede llamar para pedir ayuda en caso de dificultades. Un tipo de máquina no se traga las tarjetas, válidas o no, por lo que es imposible que un cliente pierda una. Por último, algunos bancos instalan grupos de dos o tres máquinas en una sola ubicación, de modo que, aunque una no funcione, es muy probable que las demás sigan funcionando.

Cada una de estas estrategias refleja la comprensión de las necesidades y preocupaciones de los consumidores, cuya adquisición puede haber requerido una investigación intensiva sobre los consumidores por parte de los vendedores.

Servicios de transporte

La demanda de viaje durante las horas punta determina la cantidad de vehículos y personal que debe tener un sistema de transporte público, pero fuera de los períodos pico la productividad es baja. Durante los períodos de menor actividad, el equipo permanece inactivo o funciona medio vacío, y muchos empleados tienen tiempo libre. Si la demanda de viaje pudiera distribuirse de manera uniforme a lo largo del día, se necesitaría menos personal y menos vehículos para transportar el mismo número total de pasajeros.

La Autoridad de Transporte de la Bahía de Massachusetts experimentó recientemente con un programa llamado Dime Time. Entre las 10:00 a.m. y 2:00 p.m., la tarifa normal de 25 centavos en las líneas de transporte rápido que vuelan a Boston se redujo a 10 centavos. Aunque la MBTA atrajo a algunos nuevos pasajeros, finalmente suspendió el experimento porque solo un pequeño porcentaje de los que viajaban al trabajo en hora punta cambiaban a fuera de las horas pico.

¿Por qué la estrategia de la MBTA no tuvo éxito? Se sugieren dos explicaciones por sí solas. En primer lugar, no es probable que las personas cambien su comportamiento debido a un incentivo financiero que solo supone un ahorro de 15 centavos (aunque sea un 60% uno) sobre el coste del viaje. En segundo lugar, la mayoría de las personas que viajan en hora punta viajan de ida y vuelta al trabajo y tienen relativamente poco control sobre su horario de trabajo. Así que aunque hubieran querido ahorrar dinero viajando en Dime Time, sus horarios de trabajo no lo habrían permitido.

La MBTA no ha cejado en sus esfuerzos por mejorar la productividad reduciendo los picos y valles de la demanda de viajes. En el verano de 1978, con una mejor comprensión del comportamiento de los consumidores, copatrocinó una importante conferencia, que se centró en las ventajas de los horarios de trabajo escalonados y flexibles y en cómo implementarlos, para los empleadores del área de Boston. Como resultado, varias agencias estatales y empresas privadas están tomando medidas para cambiar su horario de trabajo tradicional.

Gasolineras de autoservicio

La principal ventaja para los minoristas de gasolineras de autoservicio es obvia. Como solo un empleado (un cajero) atiende la estación, los costes laborales se reducen considerablemente. Y, dado que hay una evidente variedad de estaciones de autoservicio en los Estados Unidos (los consumidores ahora bombean alrededor de un tercio de toda la gasolina que se comercializa al público), cabe preguntarse por qué incluimos este servicio en nuestra lista de personas con bajo rendimiento.

El éxito es relativo. Se podría cambiar la situación y preguntarse: ¿por qué los empleados siguen bombeando el doble de gasolina que los consumidores? Las ordenanzas restrictivas de las comunidades locales son una de las razones, pero hay pruebas de que muchos consumidores que pueden elegir se resisten a la opción de autoservicio. Algunos perciben que bombear gasolina es peligroso, sucio e indebidamente complejo; simplemente como una molestia aburrida. Como sugiere la observación citada en el «cuento con moraleja» sobre las gasolineras de autoservicio, la diferencia de precios por galón debe ser un incentivo suficiente para que valga la pena soportar las dificultades percibidas. Si los minoristas quieren cambiar el comportamiento de los consumidores, lo que hace posible el ahorro, deben estar dispuestos a repercutir parte de estos ahorros.

Además, los minoristas de gasolina exitosos han descubierto que un buen diseño de los equipos y las estaciones, una protección adecuada contra la intemperie, instrucciones claras y un cajero claramente visible ayudan a reducir la ansiedad que sienten los consumidores y, por lo tanto, a fomentar el uso del autoservicio. Pero no todas las estaciones de autoservicio cumplen estos criterios.

Evite la insensibilidad hacia los consumidores

¿Qué se puede aprender de estos cinco ejemplos? Está claro que la resistencia de los consumidores a los cambios en los entornos familiares y a los patrones de comportamiento establecidos desde hace mucho tiempo pueden frustrar los intentos de mejorar la productividad en las organizaciones de servicios. Y con demasiada frecuencia, el hecho de que la dirección no analice los cambios relacionados con la productividad desde el punto de vista del cliente provoca la resistencia. Los gerentes de las operaciones de servicio pueden y deben evitar esa falta de sensibilidad hacia sus clientes. Se sugieren siete posibles pasos:

1. Desarrolle la confianza de los clientes. Es más difícil introducir cambios relacionados con la productividad cuando las personas básicamente desconfían del iniciador, como suele ocurrir en el caso de las grandes organizaciones de servicios aparentemente impersonales. Un grupo de compradores incluso hizo piquetes en un supermercado que había introducido escáneres con letreros que decían «¡Los gigantes quieren atraparlo!» Los directores de servicio deben reconocer la importancia de mantener la buena voluntad de los clientes, ya que su voluntad de aceptar los cambios puede depender de ello. Crear una atmósfera de confianza y respeto mutuos requiere una estrategia a largo plazo, no un programa superficial y a corto plazo que se encienda y apague como una luz eléctrica.

Si una organización no tiene una relación sólida y positiva con sus clientes, es posible que estos últimos puedan bloquear las mejoras de productividad que benefician a casi todo el mundo al reducir los costes. Por ejemplo, en un esfuerzo por reducir el uso innecesario de un servicio costoso y que requiere mucha mano de obra, algunas compañías telefónicas estadounidenses han logrado introducir cargos por las llamadas informativas. (Por lo general, el plan permite a los clientes tres llamadas gratuitas al mes, con un servicio gratuito continuo para los discapacitados y para los clientes que llamen desde teléfonos públicos, hoteles, moteles, hospitales y hogares de ancianos). Sin embargo, otras compañías telefónicas con malas relaciones con los clientes han descubierto que las agencias reguladoras han bloqueado estas medidas.

2. Comprenda los hábitos de los clientes. Al presentar la UPC, la mayoría de los minoristas parecen haber ignorado el hábito típico de los compradores de examinar las marcas de los precios de los paquetes y, luego, ver al cajero marcar los precios en la caja registradora. Los minoristas hicieron pocos esfuerzos para preparar a los consumidores para el cambio y cómo les afectaría, y mucho menos para explicar la razón de ser de esta innovación o promover sus beneficios.

3. Pruebe previamente nuevos procedimientos y equipos. Antes de lanzar un nuevo producto, especialmente uno que represente una inversión sustancial, la mayoría de los fabricantes realizan pruebas exhaustivas de los diseños de productos alternativos para determinar la probable respuesta de los consumidores. Estos esfuerzos pueden incluir pruebas conceptuales y de laboratorio, con muestras representativas de consumidores y/o pruebas de campo en uno o más sitios. Las organizaciones de servicios deberían hacer lo mismo.

La experiencia británica con los códigos postales es un ejemplo de cómo pasar por alto al consumidor en la fase de diseño del producto. La Oficina de Correos no probó diseños de códigos postales alternativos con los clientes en condiciones reales (a diferencia de las de laboratorio), lo que tuvo que seleccionar un diseño innecesariamente complicado.

Al sustituir al personal de servicio por un equipo automático, es especialmente importante que la organización desarrolle máquinas que los consumidores encuentren fáciles de usar. Algunos equipos de autoservicio parecen haber sido diseñados por ingenieros, para ingenieros.

Por ejemplo, una amplia gama de clientes, de diferentes edades y niveles educativos y con diferentes características físicas, como la altura, la vista y la destreza manual, utilizarán tanto los cajeros automáticos como los cajeros automáticos que emiten billetes con varios valores. Incluso la redacción de las instrucciones de uso necesita una reflexión detenida. Las frases ambiguas, complejas o autoritarias pueden desalentar a los clientes con un dominio limitado del idioma o con poco conocimiento de lectura, así como a las personas acostumbradas a las cortesías personales del personal de servicio al que sustituye la máquina.

4. Comprenda los determinantes del comportamiento de los consumidores. ¿Por qué los consumidores se comportan como lo hacen? ¿Es por elección, por la costumbre o algún factor externo controla su comportamiento? Los directores de servicio que estén pensando en reducir las fluctuaciones de la demanda de un momento del día, la semana, el mes o el año a otro deberían evaluar primero los motivos por los que la demanda de su servicio es tan desigual. El momento de la demanda podría estar limitado por terceros y estos, y no los consumidores, podrían ser los objetivos lógicos de las iniciativas de marketing.

5. Enseñe a los consumidores a utilizar las innovaciones en los servicios. Instalar máquinas de autoservicio y proporcionar instrucciones impresas puede no ser suficiente para ganarse a muchos clientes, especialmente a los que se resisten a los cambios. La experiencia con los cajeros automáticos demuestra que el personal de servicio que puede demostrar el equipo y responder a las preguntas, proporcionando tranquilidad y asistencia educativa, es un elemento clave para la introducción exitosa de nuevos procedimientos y tecnologías. Añadir personal y formarlo sí que aumentan los costes de instalación, pero los gerentes pueden compensarlos distribuyendo los costes en un período de meses en una operación con varios puntos de venta y trasladando al personal de un sitio a otro a medida que la innovación se extienda a nuevas ubicaciones.

6. Promueva los beneficios y estimule la prueba. La introducción de los cajeros automáticos y los surtidores de gasolina de autoservicio exige que los consumidores realicen parte de la tarea por sí mismos. Si bien este «trabajo» adicional suele generar beneficios como ampliar el horario de servicio, ahorrar tiempo y (en el caso de la gasolina) ahorrar dinero, estos beneficios no son necesariamente obvios, sino que hay que promocionarlos. Parte del problema de la resistencia de los consumidores a escanear los UPC era que, en la mayoría de los casos, la dirección nunca aclaró las ventajas para los clientes de acelerar las compras y los recibos detallados.

La fase crítica y difícil para lograr que los consumidores acepten las innovaciones en los servicios, especialmente las que se basan en la nueva tecnología, es el período de introducción. A menos que las ventajas del nuevo enfoque sean claramente obvias, muchos consumidores prefieren ceñirse a lo probado y verdadero. Una orientación de marketing puede ayudar en este sentido. Las estrategias útiles pueden incluir el uso de los medios de comunicación, presenciales y personales que informen a las personas sobre la innovación y despierten su interés por ella. Los incentivos promocionales y los descuentos en los precios también pueden servir para estimular la prueba inicial. Algunos bancos han regalado helados u otros obsequios a los clientes que participen en una demostración de uso de un cajero automático.

7. Supervise y evalúe el rendimiento. Introducir mejoras en la productividad no es un proceso estático sino dinámico que se produce con el tiempo. Por ejemplo, un gerente de servicio de un banco podría preguntarse: ¿Está aumentando el uso de los cajeros automáticos o los clientes están volviendo a utilizar los cajeros humanos? ¿La relación entre el uso de cajeros automáticos y cajeros humanos es la misma en todas las sucursales? Si no, ¿por qué no? ¿Qué distingue a las sucursales con un uso elevado de cajeros automáticos de las que lo utilizan poco?

Se podrían hacer los mismos tipos de preguntas a cualquiera de los servicios de los que hemos hablado. Lo importante es que el gerente aprenda de la experiencia (tanto buena como mala) y tome las medidas correctivas que sean necesarias, ya sea rediseñar las instalaciones y los procedimientos, mejorar las actividades educativas y de comunicación, realizar esfuerzos de promoción más drásticos o incentivos más atractivos.

Adoptar una perspectiva de marketing

Esfuerzos para mejorar la productividad mediante la «industrialización» del servicio personal, como sugirió Theodore Levitt,4 o separando a los consumidores del núcleo técnico, como ha dicho Chase,5 tienden a hacer hincapié en la visión del mundo de la gestión de operaciones. Esperamos que, a estas alturas, los lectores estén convencidos de la necesidad de adoptar también una perspectiva de marketing.

Dado el énfasis que se dedica a la productividad en el sector manufacturero de la economía, donde la producción está totalmente separada del consumo, no es sorprendente que los especialistas en operaciones dominen las cuestiones de productividad. Sin embargo, en los servicios, los consumidores participan en el proceso de producción. En consecuencia, también son un insumo para la producción. El atento gerente de servicio debería preguntarse: ¿Cómo pueden nuestros clientes convertirse en insumos más productivos para la creación de los servicios que producimos para ellos? ¿Y qué estrategias de marketing podemos utilizar para influir en su comportamiento? (Consulte el inserto «Identificar las oportunidades para mejorar la productividad» para ver otras preguntas útiles.)

Identificar oportunidades para mejorar la productividad

¿Sus clientes tienen tiempo libre mientras esperan el servicio? ¿Hay algo ellos ¿podría hacer para

…

Repasemos tres estrategias para cambiar el comportamiento o las expectativas de los clientes a fin de aumentar la productividad:

• Cambie el horario de la demanda de los clientes.

• Involucre más a los clientes en la producción.

• Pida a los clientes que utilicen terceros.

Cambiar el horario de la demanda de los clientes

Los clientes suelen darse cuenta de que los servicios que utilizan están abarrotados y congestionados, lo que refleja las fluctuaciones estacionales (o a la hora del día, la semana o el mes) en la demanda de los consumidores. En esas condiciones de «aplastamiento», el equipo y las instalaciones pueden estar agotados, los empleados del servicio pueden verse agobiados y sobrecargados de trabajo y los clientes decepcionados por el deterioro del servicio (si es que lo reciben).

Una solución «operativa» directa para satisfacer las necesidades actuales de los consumidores y mantener los estándares de servicio podría consistir en añadir capacidad mediante la contratación de personal adicional y la ampliación de las instalaciones. Sin embargo, no siempre es posible añadir capacidad durante las horas punta solo. Dejar que un gran exceso de capacidad permanezca inactivo fuera de las horas punta reduce la productividad general y se traduce en grandes gastos para la organización.

Un enfoque alternativo consiste en desarrollar estrategias de marketing para gestionar el momento de la demanda. En este caso, el objetivo es lograr que los clientes consuman los servicios en diferentes momentos. Pero primero hay que hacerse la pregunta: ¿Qué determina los horarios de los consumidores?

En situaciones en las que los consumidores controlan el momento de su demanda de servicios, el problema de marketing consiste en animar a los propios consumidores a cambiar. Esto se puede lograr mediante estrategias de marketing que incluyan el servicio en sí, los precios, las comunicaciones o el formato y el lugar de prestación del servicio.

Por ejemplo, un problema perenne para el Servicio Postal de los Estados Unidos han sido las ineficiencias creadas por el enorme flujo de correo en Navidad. A pesar de contratar personal adicional y alquilar vehículos adicionales (con un coste considerable), el sistema de recogida, clasificación y entrega a menudo no puede hacer frente al volumen. Las ineficiencias y los cuellos de botella que provoca este aplastamiento pueden provocar una reducción de la productividad. Sin embargo, por simple procrastinación, el público en general causa gran parte del problema.

Gracias a sus intensos esfuerzos de publicidad y promoción, el Servicio Postal ha convencido a muchas personas de que es beneficioso para ellas y sus destinatarios «enviar correos con antelación». Entre los objetivos de la Oficina de Planificación y Marketing cabe destacar «estructurar los servicios y productos y las cosas que hacemos para satisfacer las necesidades de nuestros clientes y, por otro lado, para inducir a los clientes a hacer cosas que redunden en beneficio mutuo» [nuestras cursivas].6 Como resultado de esta campaña, el Servicio Postal de los Estados Unidos ha conseguido ahorros sustanciales.

Los gerentes de teatros, restaurantes y compañías aéreas, entre otros, han descubierto que un sistema de reservas suaviza la demanda de los consumidores. Y la experiencia demuestra que los consumidores están dispuestos a planificar sus demás actividades en función de la hora de reserva.

Pero para que tenga éxito, el sistema de reservas debe ser capaz, primero, de aceptar y confirmar reservas y, segundo, de entregar el producto deseado a la hora y el lugar prometidos. Además, los posibles consumidores deben conocer la disponibilidad de las reservas y cómo hacerlas, estar dispuestos y ser capaces de hacerlas para el servicio en cuestión y, luego, presentarse a la hora y el lugar acordados. Las comunicaciones de marketing pueden desempeñar un papel obvio a la hora de ayudar a los consumidores a adoptar el comportamiento deseado.

Implicar más a los clientes en la producción

A menudo se escuchan quejas en el sentido de que «ya no hay servicio personal». Es cierto que a algunas personas les gusta que las esperen en cada oportunidad y tienen tanto el tiempo libre como el dinero que se necesita para recibir ese servicio. Pero esto no es cierto para todo el mundo. Muchas personas prefieren un puesto activo a uno pasivo, sobre todo cuando asumirlo ofrece la posibilidad de ahorrar tiempo y costes. Si los clientes asumen un papel más activo en el proceso de producción y entrega del servicio, eliminan de manera efectiva algunas de las tareas laborales de la organización del servicio. Puede haber ventajas tanto para los consumidores como para las organizaciones de servicios.

Tras la instalación de la marcación de larga distancia en todo el país, AT&T poseyó la tecnología para aumentar sustancialmente su productividad interna. Sin embargo, en 1970, casi la mitad de las llamadas de larga distancia se seguían realizando con el operador y el uso aumentaba a un ritmo de 2% anualmente. Así que, en 1971, AT&T lanzó un importante programa de marketing para cambiar la forma en que sus suscriptores hacían sus llamadas de larga distancia. Además de introducir importantes descuentos en los precios de las llamadas directas, la empresa también inició un$ Campaña publicitaria de 9 millones de dólares para animar a las personas que llaman a marcar directamente. Los anuncios decían: «Tenemos dos motivos para instarle a que marque llamadas de larga distancia directas. Usted ahorra y nosotros también ahorramos».

De 1970 a 1972, el uso aumentó un 14%%. A finales de 1973, tras unos tres años de esfuerzos de marketing, las llamadas de marcado directo representaban casi 75% de todas las llamadas de larga distancia. AT&T estimó que su campaña de marketing para la marcación de larga distancia se tradujo en un ahorro de productividad de aproximadamente$ 37 millones al año.

Los hoteles y restaurantes, que tradicionalmente tenían un alto componente laboral y una productividad relativamente baja, ofrecen otros ejemplos de cómo hacer que los consumidores hagan más trabajo. En los últimos años, muchos restaurantes han introducido bufés de autoservicio o barras de ensaladas en las que los clientes llenan sus propios platos en lugar de que los esperen. Sin embargo, esta reducción del servicio personal se ha promocionado como una innovación beneficiosa que permite a los clientes seleccionar lo que quieren de los alimentos que se muestran de forma atractiva, en las cantidades que deseen y sin demora. Si bien el cliente recibe una nueva e interesante experiencia gastronómica a un precio razonable, la dirección del restaurante ha reducido los costes de mano de obra asociados a la preparación y el servicio de porciones individuales de ensalada u otros platos.

Varios hoteles con precios modestos ya no ofrecen café por la mañana como parte del servicio de habitaciones. En cambio, las habitaciones están equipadas con un calentador de agua eléctrico, paquetes de té, café, crema y azúcar, y se anima a los huéspedes a que hagan las suyas propias. Por lo general, estas instalaciones se promocionan como una oferta gratuita «para su comodidad y disfrute», como si se tratara de disfrutar de algunas de las comodidades del hogar de forma gratuita. En consecuencia, el tiempo del personal se libera para tareas más importantes y es menos probable que el restaurante del hotel esté abarrotado a una hora ajetreada del día y los huéspedes solo quieran una taza de café.

En muchos casos, la dirección ha trasladado las tareas de la organización de servicios al consumidor en respuesta al aumento de los costes o a la escasez de personal debidamente formado. Los clientes suelen responder con entusiasmo a los cambios de esta naturaleza. Si se les pregunta, también podrían generar ideas sorprendentes sobre cómo seguir sustituyendo el servicio personal por acciones iniciadas por los clientes, e instamos a los directores de servicio a solicitar su opinión.

A veces, por supuesto, cambiar el comportamiento de los consumidores requiere cambiar las expectativas de los consumidores. No hace muchos años, los clientes supusieron que, excepto en las cafeterías institucionales, un camarero o una camarera se llevarían los platos sucios. Ahora en McDonald’s y restaurantes similares es un comportamiento aceptado que la gente limpie sus propias mesas. Las implicaciones para la productividad son obvias. Hacer este cambio requirió la introducción de platos y cubiertos desechables (otra innovación útil). Las comunicaciones de marketing eran necesarias para facilitar esos cambios de comportamiento, explicando la razón de ser (reducción de costes), prometer una ventaja (mantener los precios bajos) y solicitar la cooperación de los clientes.

Sin embargo, implementar una reducción en el servicio personal no debe abordarse a la ligera. Para que los nuevos procedimientos sean simples y lo más infalibles posible, los gerentes necesitan entender bien las necesidades y características de los consumidores. Y tienen que explicar detenidamente los nuevos procedimientos a los consumidores, destacando la razón de ser y las ventajas desde la perspectiva de estos últimos. Aun así, puede que siga siendo necesario tener un servicio personal de guardia para los clientes que lo necesiten o lo prefieran.

Pedir a los clientes que utilicen terceros

Ya hemos mencionado la necesidad de contar con el apoyo de terceros, como los empleadores, para cambiar el comportamiento de viaje escalonando las horas de trabajo. En algunos casos, los gerentes pueden mejorar la productividad del servicio delegando una o más funciones de apoyo de marketing a terceros. Desde el punto de vista del consumidor, el proceso de compra de servicios suele dividirse en cuatro componentes: información, reserva, pago y consumo.

Esta división de actividades tiene una importancia especial para la política de distribución. El consumo del servicio puede producirse en un único lugar, posiblemente inconveniente (por ejemplo, un aeropuerto o una estación de tren, un teatro, un estadio o una ciudad lejana). Sin embargo, las transacciones de reserva y pago se pueden realizar en numerosos puntos de venta convenientemente ubicados que actúan como agencias de billetes para una gama de servicios.

Los pedidos por correo, la información telefónica y el servicio de reservas son comodidades adicionales que se pueden ofrecer. Desde el punto de vista de la prestación de servicios, pueden facilitar el flujo de trabajo, especialmente en situaciones en las que las solicitudes de información no urgentes se puedan registrar y responder a ellas más adelante. Los sistemas de reservas computarizados son especialmente útiles; permiten a cada tienda minorista acceder rápidamente a un archivo central y, a veces, tienen terminales que imprimen billetes o reservas in situ, otra ventaja para los clientes.

Debido a las economías de escala, estas agencias de distribución minorista pueden ofrecer mejores servicios auxiliares a los consumidores a un coste inferior al que puede ofrecer la organización cliente. Además, los servicios secundarios importantes a veces se han desarrollado en torno a las agencias que gestionan las reservas y las ventas para los productores del servicio principal. Por ejemplo, las agencias de viajes representan un servicio importante por derecho propio, ya que ofrecen al consumidor un grado de experiencia en determinadas áreas que a menudo supera al de las compañías aéreas, los ferrocarriles y los hoteles que representan.

Si bien la demanda de estos servicios secundarios es derivada, estas agencias pueden desempeñar un papel clave a la hora de estimular la demanda primaria del servicio básico mediante la creación y la promoción de «paquetes» de servicios complementarios. El desarrollo de paquetes innovadores y atractivos puede ayudar a estimular la demanda en los períodos de menor actividad, cuando hay exceso de capacidad y, por lo tanto, contribuir significativamente a mejorar la productividad de los servicios al cliente.

Pensamiento final

En su búsqueda de la eficiencia operativa, existe el riesgo de que los gerentes de las organizaciones de servicios lleguen a ver a los consumidores como una molestia, una limitación e incluso como una barrera para la productividad. La reducción al absurdo de una mentalidad que hace hincapié en la eficiencia operativa a expensas del consumidor se ilustra de manera penetrante en este reportaje periodístico de la región central de Inglaterra:

«Las quejas de los pasajeros que deseaban utilizar el servicio de autobuses de Bagnall a Greenfields de que «los conductores pasaban a toda velocidad junto a las colas de personas con una sonrisa y un movimiento de la mano» fueron respondidas con una declaración en la que se señalaba que «es imposible que los conductores cumplan su horario si tienen que hacer escala para los pasajeros».7

1. Richard B. Chase, «¿Dónde encaja el cliente en una operación de servicio?» HBR noviembre-diciembre de 1978, pág. 137.

2. Véase W. Earl Sasser, «March Supply and Demand in Service Industries», HBR, noviembre-diciembre de 1976, pág. 133.

3. Roger B. May, «A medida que los costes bajan y los incentivos aumentan, los supermercados comienzan a instalar cajas de ordenadores en los mostradores», Wall Street Journal, 13 de junio de 1978.

4. Theodore Levitt, «La industrialización del servicio», HBR septiembre-octubre de 1976, pág. 63.

5. Chase, «¿Dónde cabe el consumidor en una operación de servicio?»

6. Citado en T.V. Greer y J.G. Malcolm, «El servicio postal de los Estados Unidos: ¿un nuevo vendedor?» Temas de negocios de la MSU, Invierno de 1973, pág. 49.

7. Patrick Ryan, «Elimine a la gente y el sistema funcionará bien», Smithsoniano, Septiembre de 1977, pág. 140; reproducido en C.H. Lovelock y C.B. Weinberg, Lecturas sobre marketing público y sin fines de lucro (Palo Alto, California: The Scientific Press, 1978).