Escuchar es un arte perdido en la medicina. He aquí cómo redescubrirlo

Aaron Tilley/Getty Images

William Osler, llamado a menudo el padre de la medicina moderna, aconsejó a sus alumnos: «Basta con escuchar a su paciente; él le está dando el diagnóstico». Un siglo después, los médicos y los líderes del sistema de salud empezaron a ignorar la voz de los pacientes y, en cambio, recurrieron a los historiales médicos electrónicos y a los protocolos de atención más recientes para atender a sus pacientes más complicados y necesitados. Creemos que es hora de un restablecimiento estratégico urgente. Los factores que llevan a las personas a convertirse en las más caras de nuestro país son complejos. Pero exigen, al principio, la intervención más sencilla: escuchar.

Según el Academia Nacional de Medicina (NAM), «Las personas más necesitadas son desproporcionadamente mayores, mujeres, blancas y tienen menos educación. También tienen más probabilidades de tener seguro público, de que sus propios informes de salud sean de justos a malos y de ser susceptibles a la falta de coordinación dentro del sistema de salud». En general, estos pacientes representan solo el 5% de la población de pacientes, pero representan casi la mitad del gasto en atención médica en los Estados Unidos. Durante los últimos años, en el Sistema de Salud Mount Sinai, nos hemos centrado en desarrollar una nueva generación de servicios clínicos para los pacientes con grandes necesidades, basándonos en gran medida en las estrategias iniciadas por otros en todo el país, guiándonos por las recomendaciones del recientemente publicado informe NAM», Atención eficaz para los pacientes que más lo necesitan «(uno de nosotros, el Dr. Singh, ayudó a elaborar el informe).

Estas son las tres lecciones que hemos aprendido:

Sintonice a sus pacientes. A veces, los mismos atajos que ayudan a los médicos a salvar vidas también pueden provocar graves errores. En su innovador libro, Cómo piensan los médicos, Jerome Groopman ofrece ejemplos desgarradores de diagnósticos erróneos y otras consecuencias negativas de desconectar la voz del paciente. En un caso, el médico de la sala de emergencias no reconoció que un paciente estaba sufriendo un ataque cardíaco agudo porque parecía estar en forma y sano y no tenía ningún factor de riesgo típico, a pesar de que el paciente dijo a los médicos que tenía dolores de pecho agudos.

El libro de Groopman es ampliamente reconocido como una llamada de atención para que los médicos escuchen más a sus pacientes y los hagan participar activamente en su atención. Este mismo concepto debe aplicarse al diseño de los sistemas de salud y los modelos de atención.

Cuando empezamos a planificar un nuevo servicio clínico para pacientes con grandes necesidades en Mount Sinai llamado Peak Health, uno de los primeros pasos del equipo de atención fue crear un grupo asesor continuo compuesto por pacientes. Una y otra vez, escuchamos una clara necesidad de caras conocidas en el equipo de atención para que los pacientes pudieran construir relaciones duraderas, en lugar de ver a «todo tipo de médicos diferentes dándole diferentes medicamentos». Nos tomamos muy en serio estos comentarios y cambiamos nuestro modelo de dotación de personal, que dependía de los médicos y el personal a tiempo parcial, que podían atender a los pacientes solo en «instantáneas», a un modelo basado en médicos y personal dedicados a tiempo completo y comprometido con conocer a todos los pacientes de la clínica. Uno de nuestros pacientes actuales dijo hace poco: «Cuando lo conocen, saben que le gusta un libro y siempre se aseguran de que estamos en la misma página».

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Esta construcción de relaciones se ha traducido en puntuaciones netas de los promotores por encima de los 85, muy por encima de la norma en el ámbito de la atención médica, junto con indicios tempranos de una mejor adherencia a los planes de tratamiento y una reducción de la utilización de los hospitales. Al escuchar, el equipo priorizó los elementos importantes del diseño del servicio clínico que, de otro modo, podrían haber pasado por alto. Basándonos en nuestra experiencia inicial, Stella Safo, una líder médica, y Bruno Silva, un diseñador de interacciones, colaboraron para crear una herramienta de participación de los pacientes en tiempo real que estamos replicando en otros entornos.

Escuche a otras organizaciones. Como señala el informe del NAM, la atención de los pacientes con grandes necesidades va más allá de sus dolencias físicas y abarca los servicios sociales y conductuales que necesitan en los barrios en los que viven. Si bien esto tiene sentido en teoría, ¿cómo aborda estas amplias necesidades en la práctica? Al diseñar nuestro programa, nos propusimos visitar organizaciones ejemplares, como Salud de Oak Street, Sistema de salud CareMore, y Iora Health para saber cómo gestionaron este desafío.

Cada uno pidió a sus equipos de cuidados que, en esencia, cambiaran su forma de pensar de «la persona que tiene delante» a «las personas que dependen de usted». Esto dio lugar a modelos de operación diseñados para tratar a los pacientes longitudinalmente y no de una visita a otra. Los equipos rediseñaron sus flujos de trabajo para adaptarse a este modelo y desarrollaron herramientas sencillas para centrar el tiempo del equipo en los pacientes que más lo necesitan.

Por ejemplo, Iora Health utiliza una «puntuación de preocupación» intuitiva y potente para identificar a los pacientes que cualquiera en el equipo cree que necesita más atención. El sistema puntúa a los pacientes en una escala del 1 al 10 en función de los datos de ajuste del riesgo, los factores de riesgo, como las hospitalizaciones recientes, y cualquier cambio relevante en la vida de los pacientes que un miembro del equipo de atención conozca a través de una conversación.

Hemos adaptado lo que hemos escuchado en estas instituciones para desarrollar e implementar nuevos modelos para los pacientes que más lo necesitan. Ahora utilizamos un sistema de puntuación de preocupaciones similar en nuestro servicio clínico de Peak Health para que todo el equipo dedique más tiempo a centrarse en las personas que necesitan más atención en un día cualquiera, y no solo en las que acudieron a la clínica ese día. Tenemos datos preliminares que muestran que aplicar lo que hemos aprendido de nuestras organizaciones homólogas con mejor desempeño se traduce en una mejor atención, menores costes y una mayor participación de los pacientes y los proveedores.

Escuche a sus colegas_._ Para aprovechar la experiencia en todo el Sistema de Salud del Monte Sinaí, durante el último año Natalie Privett, una colega con formación en ingeniería industrial y aprendizaje, creó una red de aprendizaje llamada Red de Transformación de la Atención Ambulatoria (ACT). Identifica a los «hacedores» evangelistas de todo el sistema que reconocen que el sistema tradicional de pago por servicio está obstaculizando su capacidad de desarrollar nuevos modelos de atención; que necesitamos flujos de trabajo que respalden la atención proactiva, en lugar de reactiva; y que los equipos de atención deben incluir a un número significativamente mayor de trabajadores no clínicos.

A medida que la red ACT comenzó a formarse, tanto en línea como fuera de línea, los miembros descubrieron que temas conocidos, como centrarse en la cultura en el proceso de contratación y formación, utilizar miembros del equipo de cuidados no tradicionales para integrar la salud conductual y desplegar los servicios de atención domiciliaria de forma creativa, surgieron y se siguen incorporando a medida que transforman los programas clínicos. Habría sido mucho más difícil ir al revés, intentando implementar modelos de cuidado de libros de texto de arriba hacia abajo, en lugar de permitir que se desarrollaran de abajo hacia arriba a través de una red de aprendizaje.

En un sistema de salud acelerado, está claro que los pacientes se beneficiarán del trabajo de los investigadores y tecnólogos centrados en las tecnologías basadas en datos para mejorar la atención. Sin embargo, los conocimientos y estrategias clínicos a los que pueden dar lugar estas tecnologías son más útiles cuando los incorporan a la atención clínica los proveedores que escuchan atentamente a sus pacientes, sus colegas y las organizaciones ejemplares que los rodean.