El cofundador de LinkedIn, Reid Hoffman, habla sobre la innovación para un futuro incierto

Reid Hoffman, cofundador de LinkedIn y ahora socio de la firma de capital riesgo Greylock Partners, afirma que los innovadores deben ignorar las exageraciones para identificar las nuevas tecnologías con un verdadero impulso. Empieza por imaginarse cómo podrían dar forma al futuro.

El editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, conversó con Hoffman en este episodio de nuestra serie de vídeos» El nuevo mundo del trabajo» para hablar de:

• Transformar la volatilidad actual en una oportunidad de innovación verdaderamente beneficiosa
• El papel del talento como verdadero diferenciador de las empresas
• Cómo los líderes pueden amplificar su impacto social alineándolo con la misión de su empresa.

Los líderes demuestran su valía no cuando las cosas son fáciles, dice Hoffman. «Decir: ‘Creemos en la excelencia’ o: ‘Creemos en la rentabilidad de los accionistas’» está bien, dice, pero no se le suelen criticar por ello. «Son los lugares en los que hay que tomar una decisión en algunas áreas de dificultad, ahí es cuando se demuestra y demuestra el verdadero liderazgo».

“ El nuevo mundo del trabajo» explora la forma en que los ejecutivos de primer nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius entrevista a un importante líder en LinkedIn en vivo — entrevistas anteriores incluidas Satya Nadella, CEO de Microsoft y Indra Nooyi, exdirectora ejecutiva de PepsiCo. También comparte una visión interna de estas conversaciones (y solicita preguntas para futuros debates) en un boletín solo para los suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede suscribirse aquí.

ADI IGNATIUS: Reid, bienvenido a la serie.

REID HOFFMAN: Es impresionante estar aquí. Me alegro de verlo.

ADI IGNATIUS: Entonces, ¿qué se siente al aparecer en la plataforma que usted mismo creó? Quiero decir, esta es probablemente la definición de metaverso.

REID HOFFMAN: Bueno, es una definición de metaverso en la medida en que la gente dice: «Oh, este metaverso es algo nuevo». Pero ya lo hemos experimentado. Ya estuvimos en él. Internet es una forma del metaverso. StreamYard y Teams y Zoom forman parte del metaverso. Así que, de hecho, estamos en el metaverso.

ADI IGNATIUS: Solo para la gente que está luchando con la definición de metaverso, esto en realidad no es el metaverso. Esto es meta, pero no es metaverso. Pero quizá hablemos más sobre el metaverso y las posibilidades, porque sé que ya hemos recibido algunas preguntas del público al respecto.

Muchas de las preguntas que tengo y que tiene la gente que está viendo son sobre la innovación. Ha participado en varias empresas que han sido supercreativas, superinnovadoras y que han crecido. Ha escrito el libro sobre cómo escalar. Cuéntenos algo sobre la innovación que no sepamos que podría ser útil para nuestro público.

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REID HOFFMAN: Siempre es una buena pregunta. Es más o menos, ¿dónde está lo único? Permítame empezar con algo que probablemente mucha gente sepa, pero luego pasar a cosas que sean un poco más esotéricas o más sutiles.

La primera es: no hay innovación sin riesgo. Con frecuencia, lo que pasa en este tipo de cosas es que acepto una innovación y simplemente funciona. Obviamente, hay maneras en las que intenta ser innovador de manera inteligente desde el punto de vista del riesgo. Intenta maximizar las posibilidades de que funcione. Intenta minimizar el coste de que no funcione. Intenta tener algunas cosas en las que, si no funcionara, sigan funcionando de alguna manera viable.

Pero, literalmente, si intenta ser innovador y no ve el riesgo en lo que hace, o no está innovando, está ciego ante el riesgo o tal vez simplemente no es tan interesante. Así que esa es una.

Ahora, las formas más sutiles de pensar sobre la innovación son tipo: Vale, entonces, ¿qué innovaciones pueden tener posibilidades interesantes de funcionar? De hecho, esta es una de las cosas en las que tiene que cruzar varias cosas diferentes.

Por lo general, por supuesto, de nuevo, la gente piensa: «Ey, ¿cuáles son los cambios en la plataforma? ¿Es un cambio en el metaverso? ¿Es un cambio de IA? ¿Es un cambio de nube? ¿Es el cambio móvil en curso? ¿Cómo lleva eso a cuáles son los cambios y a lo que estoy trabajando? ¿Cómo afecta eso a nuestro producto o servicio? ¿Cómo afecta eso a nuestra cadena de suministro? ¿O cómo influye eso en nuestra forma de trabajar?» Entonces, hacer toda una serie de preguntas en torno a estas cosas es, por lo general, cómo puede conducir a la innovación.

Pero entonces quiere empezar a decir: «Vale, es una combinación de, sí, tengo una buena idea. Puede que me esté adaptando a un meme del que habla la gente, pero también estoy pensando en términos concretos en cómo funciona nuestro producto o servicio. ¿Cómo funciona nuestra empresa?» Porque podría decir, bueno, que el metaverso es muy común, ¿la gente tiene claro qué es ese metaverso? Entonces, oh, todos vamos a llevar un body con una cámara en la cabeza y así es como va a funcionar todo ahora y va a ser todo como «Ready Player One»?

Creo que una vez que empiece a pensar realmente en eso, se dará cuenta de que ese futuro no está a corto plazo para nosotros y que, de hecho, lo más interesante cuando analiza los patrones de innovación es lo que ocurrirá en los próximos tres, cinco o 10 años. Pensar en los plazos es realmente muy importante, en los plazos en los que se produce este cambio de plataforma, en los plazos en los que se pueden ejecutar las cosas y ¿cuál es esa intersección?

Si no está desperdiciando algunas de sus buenas ideas, probablemente tampoco esté siendo lo suficientemente exigente como para decir: «Vale, sí, se me ocurrió una muy buena idea sobre cómo usar el vídeo, pero no se ajusta realmente a los plazos, así que voy a hacer otra cosa». En fin, estaré encantado de profundizar en cualquiera de ellas, pero son un poco de Jackson Pollocking, que arroja pintura sobre un lienzo sobre la innovación.

ADI IGNATIUS: Todos esos son puntos importantes. De hecho, hay una pregunta del público que realmente se basa en esto. Voy a ir a eso ahora mismo. Esto es de Alex de Londres: ¿Cómo se amplía la innovación, de forma que la rentabilidad de sus productos tradicionales pueda obstaculizar la innovación y la I+D?

REID HOFFMAN: Es un problema clásico. Obviamente, el dilema del innovador suele ser la forma en que se describe esto históricamente, Clay Christensen. La respuesta corta es que se necesita un poco de liderazgo y un poco de determinación. Por lo general, lo que quiere poder hacer es decir: «Oiga, si queremos ser innovadores y disruptivos, queremos hacérnoslo nosotros mismos». Así que empiece a hacer ese proceso.

Tendrá tensión organizacional porque toda su organización girará en torno a su producto heredado. Seguirá en un lugar en el que pueda decir: «Las empresas se centran en ajustar la eficiencia». Esa es parte de la razón por la que tiene HBR y siempre tiene escuelas de negocios tipo: ¿cómo pone un dólar y saca 2 o 5 dólares de forma fiable? Es como si el negocio tradicional claramente lo hiciera.

Mientras que lo nuevo es como, bueno, espere un momento. ¿Vamos a llevarnos eso? ¿Nos estamos destruyendo a nosotros mismos? ¿Lo haría alguien más si no lo hiciéramos nosotros? La respuesta es que tiene que empezar a intentarlo. Es la razón por la que una práctica de las empresas en Silicon Valley es que siempre hace algunos equipos rojos. Siempre dice: «¿Cómo nos perseguiría un innovador? Vale, ¿podemos experimentar con eso? ¿Podemos ser dueños de ese canal? ¿Podemos hacer lo que sea la disrupción, la plataforma, el menor coste del producto o servicio?»

Porque el dilema del innovador de Clay Christensen se estudió de forma clásica en gran medida en los discos duros y el coste de eso, y nosotros lo haríamos y lo haríamos realidad. Pero sin liderazgo, eso no puede suceder. En última instancia, el liderazgo proviene del CEO y de los ejecutivos que dicen: «Tenemos que hacer esto». Muchas veces, lamentablemente, es cuando los líderes dicen: «Bueno, si no tengo que hacer esta innovación y puedo pasársela a la próxima generación», con frecuencia es ahí donde las empresas pueden meterse en problemas, porque no han asumido los riesgos ni se han esforzado en crear los nuevos productos.

ADI IGNATIUS: Así que voy a hacer una pregunta más sobre innovación. Usted es el tío de la innovación. Es de Steve en Brooklyn. Se trata realmente de las oportunidades de innovación que tal vez haya creado la pandemia. Dado que las empresas emergentes tienen como objetivo resolver los problemas de los empleadores para adaptarse al trabajo distribuido a largo plazo, ¿en qué áreas ve oportunidades prometedoras en los recursos humanos y la tecnología?

REID HOFFMAN: Así que hay un par de lugares en los que, estructuralmente, debería analizar las oportunidades. Uno es el aforismo clásico: «Nunca desperdicie una buena crisis». En este tipo de cosas, es como: mire: todo es volátil, se ha sacudido un poco. Intente predecir hacia dónde va en esta volatilidad y patine hacia dónde va el disco, no hacia dónde está. Parte de eso es decir: «Mire, estamos acelerando nuestra transformación digital». Fue una de las cosas que dijo Satya Nadella al principio de la pandemia: cada mes vemos un año de aceleración de la transformación digital.

Creo que ese sigue siendo el caso. Así que, vale, bueno, dado eso, ¿cómo está la situación del mercado, los clientes y las personas ante esta transformación digital? ¿Hacia dónde va a ir? ¿Cómo puedo llegar dentro del plazo y qué voy a hacer? Y algunas áreas que son obvias son cosas en las que, bueno, ahora estamos todos condicionados mucho más a trabajar a través de Teams y Zoom. ¿Cómo hacemos que funcione? ¿Cuál es la iteración de eso? Cuando piensa en los recursos humanos y la creación de empresas, la creación de equipos, la creación de confianza, la creación de cultura, ¿cómo ocurre todo eso? Dondequiera que acabe, tiene algunos procesos de trabajo y fuerza laboral más distribuidos, otros procesos de trabajo más distribuidos en equipo y otros más distribuidos. ¿Cómo funciona todo eso?

Hemos visto, obviamente, grandes innovaciones y una gran aceleración. Pero en este tema de la tecnología la gente tiende a llamar a lo nuevo demasiado pronto. Ellos dicen: «Está bien. Seguimos en la revolución móvil. Seguimos en la revolución de la nube. Seguimos en la pandemia y compartimos la colaboración por el hecho de que estamos en este entorno de colaboración desde ubicaciones distribuidas».

Y entonces usted dice: «Bueno, Zoom es obvio. Pero entonces, ¿qué más podría marcar la diferencia?» Productos como Coda en los que dice: «Bueno, está bien. Está rediseñando su flujo de trabajo de acuerdo con la forma en que le gustaría trabajar y es una plataforma para un flujo de trabajo colaborativo en Internet en términos de cómo lo hace». Eso sería un ejemplo. Empieza a pensar: «Está bien. Estoy pendiente de cómo se acelera esta transformación digital en términos de lo que está sucediendo».

ADI IGNATIUS: Parte de lo que acaba de decir es que no sabemos muy bien dónde estamos ni adónde vamos. Por otro lado, tenemos que decidir cómo nos organizamos para trabajar. ¿Qué opina? Por defecto es tratar de que el mayor número de personas vuelvan a la oficina para colaborar, crear y mantener la cultura, ¿o cree que es una idea anticuada en este momento?

REID HOFFMAN: Creo que todas las razones por las que nos hemos reunido en ciudades, empresas y otros tipos de entornos de trabajo colaborativo, esas razones aún persisten. Y no lo es al 100%. Hay un porcentaje de personas que dicen: «Oh, Dios mío. Las reuniones no me distraen y se me permite sentarme en mi oficina central y hacer algunas cosas. Y soy mucho más productivo». Y hay algunas personas que son mucho más productivas en ese sentido. Y, por cierto, parte de ello consiste en reconocer quiénes son esas personas y cómo se trabaja con ellas. Y ahora que tenemos esta exposición, ¿cómo podemos hacer que este entorno mixto funcione? Así que creo que habrá persistencia y aprendizaje con este tipo de trabajo distribuido.

Por otro lado, creo que hay un porcentaje más alto de personas que obtienen energía al estar juntas en la habitación. Me doy cuenta de que mi nivel de resolución creativa de problemas es mejor cuando estoy en la sala con una pizarra blanca u otra cosa y trabajo en ello y haciendo riffs que cuando estoy en Zoom o Teams.

No soy muy mala y puedo hacer que funcione. Y, obviamente, los dos últimos años, eso es lo que hemos estado haciendo. Pero ahora me he vacunado y me he hecho la prueba, y ya he hecho algunas de estas cosas en las que está en la sala, y el ritmo y el objetivo y todo lo demás son buenos. Y creo que todo eso, en términos generales, hará que la gente vuelva a la sala.

En parte, dicen: «Bueno, espere un momento. Ahora funciona bien». Y usted dice: «Bueno, ahora funciona bien cuando lo han distribuido todos». Pero luego, una vez que empieza a resumir, la frase hamiltoniana para estar en la sala donde ocurre es, de hecho, que una conversación clave tuvo lugar en el enfriador de agua o en la cafetería donde estaban tomando un café juntos, o una cosa clave fue salir de esa reunión, fue como: «Lo pensé durante la reunión». Y esa es en parte la razón por la que la gente dice: «Bueno, tenemos que sumar». Esa es una forma natural en la que solemos operar. Y creo que eso ocurrirá en general.

Ahora, mi consejo a los líderes es que no lo fuercen demasiado. Porque, obviamente, la gente quiere ver en sus líderes que se preocupan por mi estilo de trabajo, mi productividad, mi felicidad y mi salud. Y por eso no quieren decir: «Está diciendo que está bien estar en casa. Vuelva a la oficina». No, no, no. Mire, lo que nos importa es que trabajemos muy bien juntos. Y eso es en lo que nos centramos. Y creo que eso, naturalmente, acabará con que la gente en general vuelva a las circunstancias de colaboración, a pesar de que verá muchas innovaciones.

Tal vez sea como si cada grupo eligiera su día de trabajo desde casa o el día sin reunión, algo así como Tobi Lütke, tipo Shopify. De alguna manera funcionan, lo cual puede escuchar en el Podcast «Masters of Scale».

ADI IGNATIUS: Excelente complemento para el podcast «Masters of Scale», por cierto.

REID HOFFMAN: Gracias.

ADI IGNATIUS: Hace un par de semanas tuvimos Sandy Speicher, la directora ejecutiva de IDEO, en la serie. Hablábamos de algunas de las mismas cosas, y ella decía que lo que están intentando averiguar es que la presencia física no debería parecer un castigo o un mero requisito, que tiene que haber un factor de atracción. Todo lo que diga sobre la colaboración, sobre la pizarra blanca, sobre el enfriador de agua puede ser cierto, pero no todo el mundo lo va a comprar y es difícil demostrarlo realmente.

Así que están intentando pensar cuál es el factor de atracción, si es la comida, si son hackatones, si son fiestas de baile. Solo algo en lo que tenga que estar físicamente ahí y haya un atractivo, algo divertido y atractivo o valioso en estar en la misma habitación.

REID HOFFMAN: Creo que el factor de atracción es una gran idea y es importante hacerlo, y es parte de la demostración de que nos importa. No estamos exigiendo. No es como: «Usted es una pieza de nuestra máquina y su pieza tiene que estar aquí». Es como: «No. Somos orgánicos. Somos un equipo. Jugamos juntos y trabajamos juntos». Y creo que la comida, el café y otro tipo de cosas son una forma realmente excelente de hacerlo.

Mi impulso general para la gente es hacer cosas que estén alineadas con la obra y con la intersección. No es simplemente: «Oh, el entretenimiento está aquí», o la clase de ejercicios o: «El gimnasio está aquí». Creo que podrían ser cosas como: «Está bien. Así que cuando trabajamos juntos, tenemos todas estas cosas que facilitan nuestro trabajo y nuestra colaboración juntos».

Por ejemplo, si su sala de reuniones tiene un montón de cosas que hacen que la reunión sea mucho más fácil y divertida. Digamos, por ejemplo, que puso máquinas de café espresso en todas las salas de reuniones y luego puso pizarras blancas adhesivas. Preguntábamos por la innovación. Tipo: «Estas son algunas buenas indicaciones para la reunión, preguntas y cosas que hacer». Y, obviamente, también puede ponerlos en sus entornos de trabajo colaborativo en Internet. Pero cosas que se alinean más con la intersección entre la obra y los proyectos que está realizando y la forma en que es eficaz allí y hace que sea más divertido y estén más presentes el uno con el otro. Esos son los tipos de lugares en los que buscar los factores de atracción y buscar los que también son exclusivos de su cultura.

ADI IGNATIUS: Quiero cambiar de tema y hablar sobre el papel de las empresas en la sociedad. Sé que usted es una persona de negocios bastante activista. Cada vez más personas piden a las empresas que intervengan e incluso ayuden a resolver problemas sociales aparentemente intratables. ¿Es ese, de hecho, el papel de las empresas? Y si lo es, ¿cómo pueden las empresas desempeñar ese papel de forma eficaz y no dispersarse demasiado o no marcar realmente la diferencia?

REID HOFFMAN: Es una buena pregunta. Creo que la respuesta corta es que los empleados, los clientes e incluso los inversores se preocupan cada vez más por su impacto en la sociedad. Y ser líder en esto es útil para su empresa en varios ámbitos. ¿Cómo no se limita a decir: «Bueno, está bien. Todo el mundo hace el cambio climático, así que nosotros hacemos el cambio climático. Todos vamos a ser sostenibles». Por cierto, el cambio climático, obviamente uno grande, y decir algo sobre lo que está haciendo con los importantes intereses actuales y cosas enormes, importantes y fenomenales como el cambio climático es muy importante. Pero lo que hace es pensar: «Bueno, ¿cuál es la misión de mi negocio? ¿Y qué es lo que mi empresa está intentando hacer realmente? ¿Y cómo puedo invertir en eso para marcar una gran diferencia?» Y ahí es donde pone sus dólares de verdad.

Parte de cómo verlo es que, hasta cierto punto, las empresas son plataformas. Así que si coge LinkedIn y dice: «¿Qué tipo de cosas puede hacer LinkedIn con un dólar que se aplica de forma diferencial a las cosas que marcan una gran diferencia en la sociedad?» Si dijera: «Bueno, lo que debemos hacer es invertir en la captura de carbono en los océanos». Pero es como: «Bueno, no tenemos la plataforma para eso». Del mismo modo, si lanzáramos un negocio y dijéramos: «Ey, LinkedIn debería lanzar un negocio de ropa», bueno, no tenemos una plataforma para eso. Seremos terribles. Seremos muy ineficientes.

Por otro lado, en lo que LinkedIn es realmente bueno es en cómo ayuda a volver a capacitarse. ¿Cómo se eleva el talento? ¿Cómo hace cosas así? Y usted dice: «Bueno, está bien. Entonces, ¿cuáles son las formas en que LinkedIn debe ser filantrópica?» Bueno, tiene una gran cosa en la que una parte de lo que es realmente importante para la sociedad es la diversidad, la inclusión, con nuevas habilidades. Así que deberíamos tener proyectos para eso, para la plataforma de habilidades que tenemos. Deberíamos tomar cosas como los veteranos (y LinkedIn lo ha estado haciendo durante más de 15 años) y aplicando sus habilidades a la fuerza laboral y a la sociedad. Deberíamos trabajar con las ciudades. Tenemos un proyecto de ciudades de LinkedIn que pregunta cuáles son las industrias y las habilidades del futuro que son relevantes para las regiones urbanas y cómo podemos ayudar a las ciudades a invertir de manera inteligente en ellas para ayudar a sus ciudadanos e industrias a navegar por eso. Porque tenemos datos y perspectivas que pueden ayudar con eso.

Y así decimos que estos son los lugares en los que gastamos un dólar y obtenemos 10 dólares, y eso se alinea con nuestra misión y por qué nuestros empleados están aquí y por qué nuestros accionistas nos aceptan, y con las cosas que podemos hacer y de las que podemos hablar. Eso es lo que hay que tener en cuenta. Así que va, sea cual sea su empresa, dice: «Esta es nuestra misión y, dado que tenemos una plataforma con un valor amplificado, aquí es donde podemos invertir algo de dinero y marcar la diferencia». Entonces usted dice: «Bueno, ¿cuánto dinero debemos invertir?» Y así dice: «Bueno, ¿qué escala tiene? ¿Qué tan rentable es? ¿Es importante que sus empleados, sus accionistas y sus clientes demuestren que son líderes en este área para poder hacerlo?» Entonces, todas estas cosas son llamadas de liderazgo.

Algo que obviamente fue bastante tenso en 2019 y 2020 fue: ¿dónde deberían desempeñar los líderes empresariales un papel en la política? Obviamente, la respuesta típica es: «Bueno, pero espere. Tenemos republicanos y demócratas y tenemos una amplia variedad de puntos de vista, y debemos estar abiertos a los accionistas, a los empleados y a los clientes». Creo que es, en general, correcto.

Por otro lado, hay temas en la política que son, en esencia, buenos temas de negocios. Por ejemplo, el estado de derecho, la estabilidad de la sociedad. Mire, la ciencia lleva a la vacunación, lleva a la salud pública. Es como salir del armario y decir que la vacunación no es una cuestión política ni partidista, sino que en realidad es, de hecho, una forma de que juntos podemos ser una sociedad sana. Y de hecho, puede analizarlo y decir: «La ciencia demuestra con toda claridad que es mucho más seguro vacunarse para uno mismo que no vacunarse, y también forma parte de la seguridad para otras personas».

Porque si usted dijera: «Bueno, puedo correr el riesgo de otras personas diciendo que elijo individualmente no vacunarme porque puedo inhalarlas y transmitir una enfermedad a otras personas que podría matar a personas mayores o podría matar a personas con un sistema inmunitario más débil». Bueno, esa no es una cuestión de libertad. Es una cuestión de salud pública. Ese es el tipo de cosas en las que los líderes empresariales pueden opinar. A pesar de que habrá críticas de personas que digan: «Eso es partidista». Usted dice: «No. Eso no es partidista. Eso es ciencia. Eso es el estado de derecho».

Y usted simplemente dice: «Parte de cuando sabe que tiene que ser un buen líder no es cuando es fácil». Como decir: «Creemos en la excelencia» o «Creemos en la rentabilidad de los accionistas». Bueno, vale, genial, eso es importante. Pero no recibe críticas por eso. Son los lugares en los que tiene que tomar una decisión en algunas áreas de dificultad, ahí es cuando realmente se demuestra y demuestra el verdadero liderazgo. Este es un área importante que todos los líderes empresariales en crecimiento tienen que abordar.

ADI IGNATIUS: Ha estado hablando del liderazgo y quiero insistir un poco en eso. Ha sido director ejecutivo. Ha invertido en muchos directores ejecutivos, probablemente algunos con éxito y otros no tanto. En términos de lo que acaba de hablar, pero en términos más generales, ¿qué aspecto tiene un buen liderazgo en 2022?

REID HOFFMAN: Una de las cosas en las que la gente se ilusiona, delira y tiene esperanzas es que dice: «Vaya. Los años 90 y 2000 fueron increíbles. Ey, acabamos de arreglar esto y esto, volveremos a hacerlo». Creo que esos tiempos han pasado. Creo que estamos en una crisis y una volatilidad continuas, y creo que faltan años. No es solo la pandemia. Obviamente hay tensiones y competencia globales. Hay un desorden político. Hay todo un conjunto de cosas diferentes.

Luego tenemos el cambio climático, que hemos estado ignorando de manera efectiva durante demasiado tiempo. Y mi opinión personal es que la forma en que la estamos ignorando es no invirtiendo masivamente en tecnología, captura de carbono, geoingeniería, energía. Todos los gobiernos deberían invertir en la fisión nuclear como plan. Llámalo H, todos los planes que hacen que funcione, porque obviamente la tecnología se ha implicado mucho más. Y por eso, lo hago personalmente como filantrópico porque no soy un inversor profesional en energía innovadora.

La clave es decir que va a ser una crisis continua, una volatilidad continua. ¿Qué hace como líder? Bueno, en ese entorno, tiene que lograr un poco de estabilidad, lograr cierta coherencia en la forma en que operan juntos, identificar muy claramente el futuro hacia el que está intentando construir, por qué está tomando algunas de estas decisiones difíciles, llamadas que otras personas podrían hacer de manera diferente o sobre las que podrían cuestionarlo, dónde están su ética y sus valores y por qué dice que es lo ético en lo que estamos invirtiendo. Esto es lo que estamos haciendo.

Porque obviamente hay muchísimas cosas que hacer. Y no puede hacerlas todas como negocio. No es lo que debe hacer en equipo. No es lo que debe hacer por sus inversores, pero puede hacer algo. Es un poco como estar siempre haciendo algo que es muy bueno en el mundo. Pero eso no significa que tenga que hacerlo todo. Y entonces, ¿cuánto? Bueno, esa es una elección de lo que puede hacer y en lo que cree que contribuye su verdadera habilidad.

ADI IGNATIUS: Como prometí, quiero volver al metaverso. Ha dicho que, de alguna manera, ya está aquí y también que, en el sentido real, aún falta bastante. Así que ayude a los que no tenemos mucha imaginación a saber cómo la tecnología puede cambiar las cosas. ¿Cómo podría un mundo metaverso cambiar o mejorar el mundo del trabajo?

REID HOFFMAN: Ya lo estamos haciendo. Ya tenemos una capacidad mucho mayor para hacer híbridos. Tenemos una capacidad mucho mayor para unir a las personas. Ahora tenemos un talento increíble que está en Wyoming o en Florida o donde sea, en otro lugar, y podemos unirlos en una empresa y trabajar juntos. Y creo que eso es parte de lo nuevo. Y no solo tenemos estas herramientas iniciales con la videoconferencia, sino que tenemos todo un conjunto de otras herramientas básicas nativas de la red, se podría decir, incluso multijugador, como Coda y otras, que vienen para que esto funcione, Figma, otras cosas. Parte de lo que estamos viendo será, en efecto, continuar, y todo eso forma parte del metaverso.

Dicho esto, a la gente le gusta «Ready Player One», «Snow Crash», el guau, ¿podemos tener un entorno elegante completamente nuevo? Creo que habrá herramientas de visualización y habrá una manera de sumergirse conjuntamente en las simulaciones y de tomar cosas como las que puede ver en la película «Minority Report», en la que la interfaz en la que se estaba trabajando en las cosas en el Media Lab del MIT se traían para mostrar cómo se podían mover datos e imágenes, etc. Creo que veremos más de eso y creo que los veremos a través de estos dispositivos, y creo que eso seguirá amplificándose.

Pero no creo que de repente vayamos a llevar trajes de cuerpo hápticos y así es como vamos a trabajar. Bueno, de hecho, de los cuatro millones de entradas que tenemos en el cerebro, tres millones son para nuestros ojos, y muchos de nuestros ojos serían capaces de ver la cara de las personas y ver cuando están aburridas o inseguras, o cuando se muestran muy interesadas en la forma en que responden. Y eso es parte de la colaboración.

En términos cristalinos, «¿Le gustaría que un avatar le diera su valoración de desempeño? ¿O prefiere ver a alguien que lo haga?» Y así dice: «Vale, ¿cuáles son los lugares en los que realmente añade algo mágico y diferente y no solo tipo, oh, eso es diferente?» Ahí es hacia donde creo que irá el mundo del trabajo cuando nos dirijamos al metaverso,

ADI IGNATIUS: El zoom no es una tecnología tan complicada y hablamos de la fatiga del zoom, pero es bueno porque es muy íntimo. Está muy de cerca y es exactamente lo que dice. Realmente está viendo de cerca a la gente, viendo de cerca los rostros y la capacidad de leer la emoción. Tengo la teoría de que se llega a cierta edad. A una edad temprana, desarrolla las tecnologías o ayuda a encontrarles un uso. Pero hay un punto límite en el que cree que son estúpidos. Para mi padre, era el correo electrónico. Pero con la nueva generación, las criptomonedas, los NFT, el metaverso, todas estas cosas pertenecen a una categoría de cosas que pueden o no rehacer drásticamente nuestro futuro y que algunas personas no entienden o no creen que sean válidas, llegan a ese límite, piensan que son estúpidas. ¿Son las cosas que he marcado, son el futuro? ¿Solo tenemos que orientarnos para entender que el mundo va a cambiar drásticamente?

REID HOFFMAN: Supongo que lo más sensato es decir siempre que una nueva tecnología que tenga suficiente tracción real, no solo el calor de la gente que habla de ella, hay un elemento ahí que formará parte del futuro. Y parte de cuando piensa en predecir el futuro, innovar, entender qué partes del mismo, es que dice: «Vale, ¿qué partes de esto serán persistentes?» Así, por ejemplo, toma TikTok y dice: «Ah, solo un montón de entretenimiento, un montón de gente que pierde el tiempo, etc.» Bueno, pero mire su uso bruto y su demanda bruta, y el hecho de que tiene tanto compromiso, y sí, se trata de jugar a un motor de recomendaciones de IA para tratar de conseguir las cosas que le resulten más interesantes, que pueden resultar adictivas, pero también, por cierto, que revelen sus verdaderas preferencias. Así que si va a TikTok y solo mira resueltamente cosas educativas, de repente le podrían mostrar un montón de eso.

Así que es una prueba de Rorschach, pero la mira y dice: «Vale, algo de esto va a ser el futuro». Y una de las cosas interesantes es que evoluciona y cambia. Vale, ¿cuáles son las cosas, las piezas que son más fundamentales para ello y cómo hago esas piezas de manera que patine hacia donde va el disco? No necesariamente donde está el disco, porque son elementos de donde está. Y creo que eso es cierto para la Web 3 y las criptomonedas, creo que es cierto para la AR y la VR. Creo que es cierto incluso en el metaverso. Solo creo que tiene que observar los patrones reales que están ocurriendo.

Y esa era la razón por la que en el metaverso hacía un gesto, Zoom y Teams, etc., hay formas de hacerlo, pero era como: «Vale, ¿qué ve?» Y luego dice: «Bueno, está bien, qué está pasando realmente con las criptomonedas». Es como: «Bueno, de hecho, hay un montón de innovación en marcha, hay contratos inteligentes, hay activos distribuidos». Se trata de una nueva capa de infraestructura bancaria. Esa es en parte la razón por la que lo llamamos Web 3, porque tiene un libro de contabilidad distribuido en el que los libros de contabilidad son plataformas.

Así que los NFT parecen un poco raros al principio, pero casi le garantizo que habrá algo interesante en los NFT que llegará al mercado masivo dentro de dos años. No es solo que vaya a comprar un Bored Ape o un CryptoKitty o algo más, sino que es algo así como: «Oh, eso realmente importa y lo de la singularidad importa». Y así lo mira y no dice: «Oh, todo es una tontería». Si hay calor, ¿qué es lo que es persistente e innovará y saldrá de ello? Y ese es el lugar interesante en el que formar parte continuamente del futuro.

ADI IGNATIUS: Quiero hablar con usted sobre el talento. Ha escrito libros sobre el talento y la relación entre los empleadores y los empleados. Se han hecho un par de preguntas, y una de Donna, de Massachusetts, es la cuestión de la contratación, que se traduce en una serie de cuestiones, como el deseo de tener una fuerza laboral diversa, la capacidad de tener una fuerza laboral distribuida. Su pregunta es realmente sobre la geografía, que Silicon Valley es demasiado cara para mucha gente y eso perjudica un poco su contratación. Y luego hay una pregunta de Sarah de Phoenix sobre la tendencia antilaboral, las personas que se sienten realmente privadas de sus derechos por lo que perciben como la naturaleza indiferente de su empleador y tal vez de todo el sistema. ¿Qué opina de reclutar los equipos que necesitamos, ya que todo se está arruinando?

REID HOFFMAN: Es una de las cosas más importantes cuando piensa en la innovación. Obviamente publiqué «La Alianza» con HBR porque una de las cosas que me encantan de HBR es que se centra tanto en estas áreas clave que puede que no sean tan obvias, como el talento para crear e innovar en el futuro. Y «La Alianza» era cómo reclutar y gestionar el talento innovador. Y el talento innovador quiere jugar en el futuro. Así que creo que la cuestión de preocuparse es hacer cosas en las que demuestre que se preocupa por el mundo y que se preocupa por el destino del talento. Y parte de, por supuesto, «La Alianza» es que le importa el rumbo de sus carreras, no solo en función de lo que es bueno para usted, tal vez evolucionen y se conviertan en líderes en su propia empresa, lo que sería fantástico. Pero una de las cosas que algunos de los líderes de LinkedIn, como Kevin Scott, que ahora es el CTO de Microsoft, preguntan a la gente en las entrevistas es: «¿Cuál es el próximo trabajo que quiere después de LinkedIn? Porque nuestro compromiso con usted y nuestro compromiso con usted como parte de nuestro equipo es que transformaremos su carrera. Nos encantaría que trabajara en LinkedIn toda su vida, pero también queremos asegurarnos de que, pase lo que pase después, hace un trabajo increíble para nosotros y tiene una carrera increíble, incluso posiblemente en otros lugares». Y eso es parte de lo que puede demostrar que a la gente le importa. Y luego, cuando hay una volatilidad como esta, es lo que creo que Ryan Roslansky [el CEO de LinkedIn] y otras personas han denominado «La gran remodelación», lo cual me parece correcto. «La gran renuncia» es una gran línea de RR.PP. de los medios, pero en realidad es una remodelación.

¿Y cómo se hace esa remodelación? Este asteroide pandémico ha afectado a la economía. Qué pasa cuando la gente dice: «Bueno, ahora puedo intentarlo, o ahora podría correr el riesgo de hacerlo, o ahora esto, lo he repensado. Mi prioridad es X». Y cómo puede dar la vuelta a la crisis y al cambio y a la volatilidad y a las oportunidades, y pensar siempre en que las capacidades de su empresa son enteramente la organización y la composición del talento que tiene. Sí, puede que tenga un gran negocio financiero. Puede que tenga un buen puesto, un gran producto. Pero el futuro lo impulsa el talento. Por eso, centrarse en la estrategia de talento es un diferenciador clave para su empresa.

ADI IGNATIUS: Reid Hoffman, quiero darle las gracias por participar en «El nuevo mundo del trabajo». Fue una gran conversación.

REID HOFFMAN: Impresionante.