Vincular el proceso de fabricación y los ciclos de vida de los productos

La regularidad de los ciclos de crecimiento de los organismos vivos siempre ha fascinado a los pensadores, observa la regularidad y del crecimiento invitado, una variedad de ciclos de vida que intenta aplicar los mismos principios —de una secuencia predecible de crecimiento rápido seguida de maduración, declive y muerte— a las empresas e industrias seleccionadas. Uno de esos conceptos, conocido como «ciclo de vida del producto», se ha estudiado en una amplia gama de entornos organizativos.1 Sin embargo, hay suficientes teorías opuestas como para suscitar dudas a personas como N.K. Dhalla y S. Yuspeh, que argumentaron en estas mismas páginas hace unos años que los empresarios deberían olvidar el concepto del ciclo de vida del producto.2

Independientemente de si el patrón del ciclo de vida del producto es una regla general o solo se aplica a casos específicos, proporciona un marco útil y provocador para pensar en el crecimiento y el desarrollo de un nuevo producto, una empresa o todo un sector. Sin embargo, uno de los principales defectos de este enfoque es que se centra en las implicaciones de marketing del patrón del ciclo de vida. Al hacerlo, implica que otros aspectos del entorno empresarial e industrial se mueven de acuerdo con el ciclo de vida del mercado. Si bien ese punto de vista puede ayudar a pensar en los tipos de cambios que se producen en los diferentes sectores, una empresa individual a menudo lo encuentra demasiado simplista para usarlo en su planificación estratégica. De hecho, el concepto puede incluso resultar engañoso en la planificación estratégica.

En este artículo sugerimos que separar el concepto de ciclo de vida del producto de un fenómeno relacionado pero distinto que llamaremos «ciclo de vida del proceso» facilita la comprensión de las opciones estratégicas de las que dispone la empresa, especialmente en lo que respecta a su función de fabricación.

La matriz producto-proceso

El ciclo de vida del proceso ha estado atrayendo cada vez más la atención de los directores de empresas e investigadores en los últimos años.3 Así como un producto y un mercado pasan por una serie de etapas importantes, también lo hace el proceso de producción utilizado en la fabricación de ese producto. La evolución del proceso normalmente comienza con un proceso «fluido» (uno que es muy flexible, pero no muy rentable) y avanza hacia el aumento de la estandarización, la mecanización y la automatización. Esta evolución culmina en un «proceso sistémico» que es muy eficiente, pero que requiere mucho más capital, está interrelacionado y, por lo tanto, es menos flexible que el proceso fluido original.

Utilizando una matriz producto-proceso, en el gráfico I se sugiere una forma de representar la interacción de las etapas del ciclo de vida del producto y del proceso. Las filas de esta matriz representan las principales etapas por las que tiende a pasar un proceso de producción, pasando de la forma fluida de la fila superior a la forma sistémica de la fila inferior. Las columnas representan las fases del ciclo de vida del producto, desde la gran variedad asociada a la puesta en marcha en el lado izquierdo hasta los productos básicos estandarizados en el lado derecho.

Anexo I. Hacer coincidir las principales etapas de los ciclos de vida del producto y el proceso

Posición diagonal

Se puede caracterizar a una empresa (o una unidad de negocio dentro de una empresa diversificada) por ocupar una región determinada de la matriz, determinada por la etapa del ciclo de vida del producto y su elección del proceso de producción para ese producto. Algunos ejemplos sencillos pueden aclararlo. Lo típico de una empresa situada en la esquina superior izquierda es una imprenta comercial. En una empresa así, cada trabajo es único y, por lo general, se selecciona un flujo confuso o un proceso de taller como el más eficaz para cumplir con los requisitos del producto. En un taller de este tipo, los trabajos llegan de diferentes formas y requieren diferentes tareas y, por lo tanto, el equipo tiende a ser de uso relativamente general. Además, ese equipo rara vez se usa a 100% capacidad, los trabajadores suelen tener una amplia gama de habilidades de producción y cada trabajo tarda mucho más en realizarse en la planta que las horas de mano de obra requeridas por ese trabajo.

Más abajo en la diagonal de esta matriz, el fabricante de maquinaria pesada suele elegir una estructura de producción caracterizada como un proceso de «flujo de línea desconectado». Aunque la empresa puede fabricar varios productos (un cliente puede incluso pedir una unidad un tanto personalizada), las economías de escala en la fabricación suelen llevar a estas empresas a ofrecer varios modelos básicos con una variedad de opciones. Esto permite a la fabricación pasar de un taller a un patrón de flujo en el que los lotes de un modelo determinado avanzan de forma irregular por una serie de estaciones de trabajo o, posiblemente, incluso por una línea de ensamblaje de bajo volumen.

Aún más en la diagonal, para un producto como automóviles o electrodomésticos importantes, una empresa normalmente opta por fabricar solo unos pocos modelos y utilizar un proceso de producción relativamente mecanizado y conectado, como una línea de montaje móvil. Este proceso se ajusta a los requisitos del ciclo de vida del producto que las empresas de automóviles deben cumplir con las economías disponibles gracias a un proceso estandarizado y automatizado.

Por último, en el extremo derecho de la matriz, se encuentran las operaciones de refinería, como el procesamiento de petróleo o azúcar, en las que el producto es una materia prima y el proceso es continuo. Si bien estas operaciones son altamente especializadas, inflexibles e intensivas en capital, sus desventajas se ven más que compensadas por los bajos costes variables que se derivan de un gran volumen que pasa por un proceso estandarizado.

En el gráfico I, dos esquinas de la matriz están vacías de industrias o empresas individuales. La esquina superior derecha describe un producto básico producido mediante un proceso de taller que simplemente no es económico. Por lo tanto, no hay empresas o industrias ubicadas en ese sector. Del mismo modo, la esquina inferior izquierda representa un producto único que se fabrica mediante procesos continuos o muy específicos. Estos procesos son simplemente demasiado inflexibles para requisitos de producto tan únicos.

Fuera de la diagonal

Los ejemplos citados hasta ahora han sido los más conocidos «casos diagonales», en los que cierto tipo de estructura de producto se combina con su estructura de proceso «natural». Pero una empresa puede buscar una aposición fuera de la diagonal en lugar de justo en ella, en aras de su ventaja competitiva. Rolls-Royce Ltd. sigue fabricando una línea limitada de productos de automóviles mediante un proceso que se parece más a un taller que a una línea de montaje. Una empresa que se deja llevar por la diagonal sin entender las posibles implicaciones de un cambio de este tipo se está metiendo en problemas. Al parecer, este es el caso de varias empresas del sector de viviendas industriales que permitieron que sus operaciones de fabricación se volvieran demasiado intensivas en capital y dependieran demasiado de una producción estable y de grandes volúmenes a principios de la década de 1970.

Como era de esperar, cuando una empresa se aleja demasiado de la diagonal, se diferencia cada vez más de sus competidores. Esto puede o no, según su éxito a la hora de centrarse y aprovechar las ventajas de su nicho, hacerlo más vulnerable a los ataques. Coordinar el marketing y la fabricación puede resultar más difícil, ya que las dos áreas se enfrentan a oportunidades y presiones cada vez más diferentes. No es infrecuente que las empresas descubran que, sin darse cuenta o por elección consciente, se encuentran en posiciones de la matriz muy diferentes a las de sus competidores y deben considerar la posibilidad de tomar medidas correctivas drásticas. La mayoría de las pequeñas empresas que entran en un sector maduro comienzan de esta manera, por supuesto, lo que proporciona una explicación de los puntos fuertes y débiles de su situación.

Un ejemplo de cómo una empresa combina sus movimientos en estas dos dimensiones con los cambios en su industria es el de Zenith Radio Corporation a mediados de la década de 1960. En general, Zenith había seguido la estrategia de mantener un alto grado de flexibilidad en sus instalaciones de fabricación de receptores de televisión en color. Calificaríamos esta estructura del proceso en ese momento como fase 2. Sin embargo, cuando planificó una capacidad adicional para la fabricación de televisores en color en 1966 (durante el apogeo del rápido crecimiento del mercado), Zenith optó por ampliar la capacidad de producción de una manera que representara un claro avance en la dimensión del proceso, hacia la diagonal matricial, mediante la consolidación del ensamblaje de televisores en color en dos grandes plantas. Una de ellas fue en una zona laboral de coste relativamente bajo en los Estados Unidos. Si bien Zenith seguía teniendo instalaciones más flexibles que las de otras empresas del sector, esta decisión reflejó la valoración de la dirección corporativa de la necesidad de mantenerse dentro del alcance de la industria en lo que respecta a los procesos, de modo que su excelente estrategia de marketing no se viera limitada por una fabricación ineficiente.

Es interesante que siete años después, Zenith tomara una decisión similar de mantener toda su producción de chasis de televisores en color en los Estados Unidos, en lugar de perder la flexibilidad e incurrir en los costes de trasladar la producción al Lejano Oriente. Esta decisión, junto con otras tomadas en los últimos cinco años, ahora se pone en tela de juicio. Usando nuestra terminología, Zenith vuelve a encontrarse demasiado por encima de la diagonal, en comparación con sus grandes competidores, principalmente japoneses, la mayoría de los cuales han mecanizado sus procesos de producción, los han posicionado en países con salarios bajos y se han embarcado en otros programas de reducción de costes.

La incorporación de esta dimensión adicional a la planificación estratégica fomenta una reflexión más creativa sobre la competencia organizacional y la ventaja competitiva. También puede llevar a hacer predicciones más informadas sobre los cambios que es probable que se produzcan en un sector en particular y a tener en cuenta las estrategias que podrían seguirse para responder a esas acusaciones. Por último, proporciona una forma natural de implicar a los directores de fabricación en el proceso de planificación para que puedan relacionar sus oportunidades y decisiones de forma más eficaz con la estrategia de marketing y los objetivos corporativos. La experiencia de finales de la década de 1960 y principios de la de 1970 sugiere que las empresas que son capaces de integrar su organización de fabricación y marketing con una estrategia común pueden acumular importantes ventajas competitivas.4

Uso del concepto

Analizaremos tres temas que se derivan del ciclo de vida del producto y el proceso: (1) el concepto de competencia distintiva, (2) las implicaciones para la gestión de la selección de una combinación determinada de productos y procesos, teniendo en cuenta la competencia, y (3) la organización de las diferentes unidades operativas para que puedan especializarse en diferentes partes de la tarea total de fabricación y, al mismo tiempo, mantener la coordinación general.

Competencia distintiva

A la mayoría de las empresas les gusta pensar que son particularmente buenas en relación con sus competidores en ciertas áreas y tratan de evitar la competencia en otras. Su objetivo es proteger esta competencia distintiva contra los ataques externos o la falta de rumbo interna y explotarla siempre que sea posible. Lamentablemente, de vez en cuando, la dirección se preocupa por los problemas de marketing y pierde de vista el valor de las habilidades de fabricación. Cuando esto ocurre, piensa en la estrategia únicamente en términos de la dimensión del producto y el mercado dentro del contexto del ciclo de vida del producto. En efecto, la dirección concentra los recursos y los esfuerzos de planificación en una columna relativamente estrecha de la matriz que se muestra en el gráfico I de la página 4.

La ventaja del punto de vista bidimensional es que permite a la empresa ser más precisa en cuanto a cuál es realmente su competencia distintiva y concentrar su atención en un conjunto restringido de decisiones y alternativas de proceso, así como en un conjunto restringido de alternativas de marketing. La verdadera concentración solo se mantiene cuando se hace hincapié en un solo «parche» de la matriz, tanto en el proceso como en el producto o el mercado. Como sugirió Wickham Skinner, reducir el enfoque de las actividades de la unidad de negocio puede aumentar en gran medida las posibilidades de éxito de la organización.5

Pensar en las dimensiones del proceso y del producto puede afectar a la forma en que la empresa define su «producto». Por ejemplo, hace poco analizamos el caso de un fabricante especializado de placas de circuito impreso. La evaluación inicial de la gerencia sobre su posición en la matriz fue que estaba produciendo un producto único y de bajo volumen mediante un proceso de línea de montaje altamente conectado. (Esto lo colocaría en la esquina inferior izquierda de la matriz.) Sin embargo, reflexionando más detenidamente, la dirección decidió que, si bien la empresa se especializaba en pequeños lotes de producción, el «producto» que realmente ofrecía era una capacidad de diseño de placas de circuitos especiales. En cierto sentido, se trataba de producir diseños en masa en lugar de tablas. Por lo tanto, al fin y al cabo, la empresa no estaba muy lejos de la diagonal. Este conocimiento de la competencia distintiva de la empresa fue útil para la dirección, ya que consideró diferentes proyectos y decisiones, solo algunos de los cuales apoyaban la posición real de la empresa en la matriz.

Efectos de la posición

A medida que una empresa utiliza diferentes combinaciones de productos y procesos, los problemas de gestión cambian. La interacción entre estas dos es la que determina qué tareas serán fundamentales para una empresa o un sector determinados. En lo que respecta a la estructura del proceso, por ejemplo, la principal ventaja competitiva de una operación de flujo confuso es su flexibilidad ante los cambios de producto y volumen. A medida que se avanza hacia procesos más estandarizados, el énfasis de la competencia generalmente pasa de la flexibilidad y la calidad (medidas en términos de especialización del producto) a la confiabilidad, la previsibilidad y el coste. Una secuencia similar de énfasis competitivo se produce a medida que la empresa avanza en la dimensión de la estructura del producto. Estos movimientos de prioridades se ilustran en la prueba II.

Anexo II Matriz ampliada de productos y procesos

Para una estructura de producto determinada, una empresa cuyo énfasis competitivo se centre en la calidad o en el desarrollo de nuevos productos elegiría una operación de producción mucho más flexible que un competidor que tenga la misma estructura de productos pero que siga una estrategia de minimización de los costes. Como alternativa, una empresa que elige una estructura de procesos determinada refuerza las características de esa estructura mediante la adopción de la estructura de producto correspondiente. El primer enfoque posiciona a la empresa por encima de la diagonal, mientras que el segundo la posiciona en algún punto de la misma.

La ubicación de una empresa en la matriz debe tener en cuenta su orientación tradicional. Muchas empresas tienden a ser relativamente agresivas en la dimensión (producto o proceso) en la que se sienten más competentes y toman la otra dimensión como «dada» por el sector y el entorno. Por ejemplo, una empresa orientada al marketing que busca responder a las necesidades de un mercado determinado tiene más probabilidades de hacer hincapié en la flexibilidad y la calidad que una empresa orientada a la fabricación que busca adaptar el mercado a su liderazgo en costes o procesos.

Un ejemplo de estos dos enfoques competitivos en la industria de los motores eléctricos lo ofrece el contraste entre Reliance Electric y Emerson Electric. Reliance, por un lado, aparentemente ha elegido procesos de producción que la sitúan por encima de la diagonal de un producto y un mercado determinados, y la empresa hace hincapié en la personalización y el rendimiento de los productos. Emerson, por otro lado, tiende a posicionarse por debajo de la diagonal y hace hincapié en la reducción de costes. Como resultado de esta diferencia de énfasis, la mayoría de los productos de Reliance están en el cuadrante superior izquierdo, mientras que los productos de Emerson suelen estar en el cuadrante inferior derecho. Incluso cuando las líneas de productos de las dos empresas se superpongan, es probable que Reliance utilice un proceso más fluido para ese producto, mientras que Emerson es más probable que utilice un proceso estandarizado.

Cada empresa ha intentado desarrollar un conjunto de habilidades competitivas en la fabricación y el marketing que la hagan más eficaz en los cuadrantes seleccionados.

Concentrarse en el cuadrante superior izquierdo frente al inferior derecho tiene muchas implicaciones adicionales para una empresa. La dirección que opta por competir principalmente en la parte superior izquierda tiene que decidir cuándo dejar caer o abandonar un producto o mercado, mientras que para la dirección que elige competir en la parte inferior derecha, la decisión importante es cuándo entrar en el mercado. En este último caso, la empresa puede observar la evolución del mercado y no necesita tanta flexibilidad como las empresas que se posicionan en la parte superior izquierda, ya que los cambios en los productos y el mercado suelen producirse con menos frecuencia durante las últimas fases del ciclo de vida del producto.

Pensar en la experiencia en productos y procesos es especialmente útil a la hora de seleccionar la combinación de estas dos dimensiones para un nuevo producto. Los que estén familiarizados con la industria de los relojes digitales recordarán que, a principios de la década de 1970, Texas Instruments presentó una línea de relojes digitales para joyas. Este producto representaba una combinación de matrices en el cuadrante superior izquierdo, como se muestra en el gráfico II. Lamentablemente, esta línea de relojes decepcionó a Texas Instruments, tanto en términos de volumen como de rentabilidad. Por lo tanto, a principios de 1976, TI introdujo un reloj digital que se vendía por$ 19,95. Con un solo módulo electrónico y un proceso de producción de flujo lineal conectado, este reloj representaba una combinación de producto y proceso más abajo en la diagonal y mucho más en consonancia con los puntos fuertes y los énfasis tradicionales de TI.

Organizar las operaciones

Si la dirección tiene en cuenta la dimensión de la estructura de procesos de la competencia y la estrategia de la organización, normalmente puede centrar sus unidades operativas de manera mucho más eficaz en sus tareas individuales. Por ejemplo, muchas empresas se enfrentan al problema de cómo organizar la producción de piezas de repuesto para sus productos principales. Si bien el aumento del volumen de los productos principales puede haber provocado que la empresa baje en diagonal, la demanda de piezas de repuesto que sigue puede requerir una combinación de estructuras de productos y procesos más hacia la esquina superior izquierda de la matriz. Hay muchos más artículos por fabricar, cada uno en menor volumen, y el proceso adecuado tiende a ser más flexible que en el caso del producto principal.

Para adaptarse a los requisitos específicos de la producción de piezas de repuesto, una empresa podría desarrollar una planta independiente para ellas o simplemente separar su producción dentro de la misma planta. Probablemente el enfoque menos apropiado sea dejar esa producción indiferenciada de la producción del producto básico, ya que esto requeriría que la planta abarcara una gama demasiado amplia de productos y procesos, lo que la haría menos eficiente y menos eficaz para ambas categorías de productos.

La elección de las estructuras de los productos y los procesos determinará el tipo de problemas de fabricación que serán importantes para la dirección. Algunas de las tareas clave relacionadas con una estructura de proceso concreta se indican en la parte derecha del Anexo II. Reconocer el impacto que la posición de la empresa en la matriz tiene en estas importantes tareas a menudo sugiere cambios en varios aspectos de las políticas y procedimientos que la empresa utiliza para gestionar su función de fabricación, especialmente en su sistema de control de fabricación. Además, las medidas utilizadas para supervisar y evaluar el rendimiento de fabricación de la empresa deben reflejar la posición matricial seleccionada para que dichas medidas sean útiles y coherentes con los objetivos y la estrategia corporativos.

Un análisis tan orientado a las tareas podría ayudar a una empresa a evitar la pérdida de control sobre la fabricación que suele producirse cuando se aplica un conjunto estándar de mecanismos de control a todos los productos y procesos. También sugiere la necesidad de diferentes tipos de habilidades de gestión (y gerentes), según las principales tareas de fabricación de la empresa y los modos competitivos dominantes.

Si bien es posible que se requiera un enfoque bastante limitado para tener éxito en cualquier mercado de un solo producto, las empresas que son lo suficientemente grandes pueden (y lo hacen) producir varios productos de forma eficaz en varios mercados. Suelen estar en diferentes etapas del ciclo de vida del producto. Sin embargo, para que una operación de este tipo tenga éxito, una empresa debe separar y organizar sus instalaciones de fabricación para satisfacer mejor las necesidades de cada producto y, luego, desarrollar volúmenes de venta que sean lo suficientemente grandes como para que esas unidades de fabricación sean competitivas.

Lynchburg Foundry, una filial de propiedad absoluta de Mead Corporation, ofrece un ejemplo de cómo separar la capacidad total de fabricación de una empresa en unidades especializadas. Esta fundición tiene cinco plantas en Virginia. Como muestra el gráfico II, estas plantas representan diferentes posiciones en la matriz. Una planta es un taller de trabajo, que fabrica en su mayoría productos únicos. Dos plantas utilizan un proceso por lotes desacoplado y fabrican varios productos importantes. Una cuarta planta es una línea de montaje a ritmo acelerado que fabrica solo unos pocos productos, principalmente para el mercado de la automatización. La quinta planta es una planta de tubos altamente automatizada, que fabrica lo que en gran medida es un artículo básico.

Si bien la tecnología básica es algo diferente en cada planta, hay muchas similitudes. Sin embargo, el diseño de la producción, los procesos de fabricación y los sistemas de control son muy diferentes. Esta empresa decidió diseñar sus plantas para que cada una de ellas satisficiera las necesidades de un segmento específico del mercado de la manera más competitiva. Su éxito sugiere que esta ha sido una forma eficaz de adaptar las capacidades de fabricación a la demanda del mercado.

Las empresas que especializan sus unidades operativas según las necesidades de parches específicos y estrechamente definidos en la matriz suelen tener problemas a la hora de integrar esas unidades en un todo coordinado. Un artículo reciente sugería que una empresa puede tener más éxito si organiza su función de fabricación en torno a un enfoque del mercado de productos o a un enfoque de procesos.6 Es decir, las unidades individuales se gestionarán por sí mismas de forma relativamente autónoma y responderán directamente a las necesidades de los mercados a los que prestan servicio, o se dividirán según las etapas del proceso (por ejemplo, fabricación, subensamblaje y ensamblaje final), todas coordinadas por un personal central.

Las empresas de las principales industrias de materiales (compañías siderúrgicas y petroleras, por ejemplo) ofrecen ejemplos clásicos de organizaciones de fabricación organizadas por procesos. La mayoría de las empresas que amplían la duración de sus procesos mediante la integración vertical tienden a adoptar una organización de este tipo, al menos inicialmente. Por otra parte, las empresas que adoptan una organización orientada a los productos o al mercado en la fabricación tienden a tener una fuerte orientación al mercado y no están dispuestas a aceptar la rigidez organizativa y la prolongación del tiempo de respuesta que suelen acompañar a la coordinación centralizada.

La mayoría de las empresas de la industria del embalaje ofrecen ejemplos de organizaciones de fabricación centradas en los productos y el mercado. Las plantas regionales que prestan servicio a las áreas geográficas del mercado se crean para reducir los costes de transporte y responder mejor a las exigencias del mercado.

Varias empresas que históricamente se han organizado en torno a productos o mercados se han dado cuenta de que, a medida que sus productos maduraban y pasaban a integrarse más verticalmente, se producía un conflicto entre sus instalaciones de fabricación originales organizadas por productos y las necesidades de sus unidades de suministro internas, orientadas a los procesos.

A medida que el énfasis de la competencia se ha desplazado hacia los costes, las empresas que avanzan en diagonal han tendido a evolucionar de una organización de fabricación orientada a los productos a una orientada a los procesos. Sin embargo, en algún momento, esas empresas suelen descubrir que sus operaciones se han vuelto tan complejas con el aumento del volumen y el aumento de las etapas de la producción interna que desafían la coordinación centralizada y la dirección debe volver a una organización más orientada a los productos dentro de una estructura divisionalizada.

Implicaciones estratégicas

Ahora podemos reunir varios hilos y resumir sus implicaciones para la estrategia corporativa. Las empresas deben tomar una serie de decisiones de marketing y fabricación interrelacionadas. Estas opciones deben revisarse continuamente y, a veces, cambiarse a medida que los productos y la competencia de la empresa evolucionan y maduran. Una empresa puede elegir un producto o una estrategia de marketing que le dé una línea de productos más amplia o limitada que la de sus principales competidores. Esta elección lo coloca a la izquierda o a la derecha de sus competidores, a lo largo de la dimensión horizontal de nuestra matriz.

Tras tomar esta decisión, la empresa tiene que tomar otra decisión: ¿debería producir esta línea de productos con un sistema de fabricación (un conjunto de personas, plantas, equipos, tecnología, políticas y procedimientos de control) que permita un grado de flexibilidad relativamente alto y una intensidad de capital relativamente baja? ¿O debería preferir un sistema que permita reducir los costes de producción con una pérdida de cierta flexibilidad ante los cambios (en los productos, los volúmenes de producción y los equipos) y, normalmente, un mayor grado de intensidad de capital? Esta elección posicionará a la empresa por encima o por debajo de sus competidores en la dimensión vertical de nuestra matriz.

Por supuesto, hay varios aspectos dinámicos de la competitividad empresarial en los que se pueden aplicar los conceptos de hacer coincidir el ciclo de vida del producto con el ciclo de vida del proceso. Sin embargo, en este artículo solo abordamos los aspectos más estáticos de la selección de una posición en la matriz. En un próximo artículo analizaremos cómo la posición de una empresa en la matriz de procesos y productos podría cambiar con el tiempo y las trampas en las que puede caer si no se evalúan detenidamente las implicaciones de esas medidas.

1. El ciclo de vida de los productos y el comercio internacional, Louis T. Wells, Jr., ed. (Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press, 1972), por ejemplo, proporciona pruebas de varios sectores que abogan por una amplia aplicación de este concepto.

2. N.K. Dhalla y S. Yuspeh, «¡Olvídese del concepto del ciclo de vida del producto!» HBR enero-febrero de 1976, p. 102.

3. Por ejemplo, William J. Abernathy y Philip L. Townsend, «Tecnología, productividad y cambios en los procesos», en Previsión tecnológica y cambio social, Volumen VII, n.º 4, 1975, pág. 379; Abernathy y James Utterback, «Modelo dinámico de innovación de procesos y productos», Omega, Volumen III, n.º 6, 1975, pág. 639; Abernathy y Utterback, «La innovación y la evolución de la tecnología en la empresa», documento de trabajo de la Escuela de Negocios de Harvard (HBS 75-18R, revisado en junio de 1975).

4. Consulte «La fabricación: el eslabón perdido en la estrategia corporativa», de Wickham Skinner, HBR de mayo a junio de 1969, pág. 136.

5. «The Focused Factory», HBR mayo-junio de 1974, pág. 113.

6. Robert H. Hayes y Roger W. Schmenner, «¿Cómo debe organizar la fabricación?» HBR enero-febrero de 1978, pág. 105.