Límites de la curva de aprendizaje

Muchas empresas han creado estrategias de marketing y producción exitosas en torno a la curva de aprendizaje: el concepto simple pero poderoso de que los costes de los productos disminuyen sistemáticamente en un porcentaje común cada vez que el volumen se duplica. La relación entre la curva de aprendizaje es importante en la planificación, ya que significa que aumentar el volumen de productos y la cuota de mercado de una empresa también generará ventajas de costes con respecto a la competencia.

Sin embargo, otros resultados que no estén planificados, previstos o deseados pueden derivarse de esta progresión de reducción de costes de penetración en el mercado. La reducción de la flexibilidad, la pérdida de la capacidad innovadora y el aumento de los gastos generales pueden acompañar a los esfuerzos por reducir los costes.

Un gerente que no tenga en cuenta el posible resultado de seguir una estrategia de minimización de costes puede encontrarse con pocas opciones competitivas una vez que llegue al punto en que la desaceleración de la expansión del volumen le impida obtener una reducción de costes aún más significativa.

Pero si puede identificar las posibles consecuencias con antelación, puede anticiparlas en sus planes o elegir una estrategia alternativa. En este artículo analizamos esas consecuencias y llegamos a la conclusión de que la dirección no puede esperar recibir los beneficios de la reducción de costes que ofrece una proyección pronunciada de la curva de aprendizaje y, al mismo tiempo, esperar lograr tasas rápidas de innovación y mejora del rendimiento de los productos. Los directivos deberían darse cuenta de que los dos logros son el fruto de estrategias diferentes.

Los defensores de la curva de aprendizaje han desarrollado las relaciones entre el crecimiento del volumen y la reducción de costes mediante el uso de dos enfoques distintos pero relacionados:

1. La curva de aprendizaje (también llamada función de progreso y función de puesta en marcha) muestra que costes de fabricación caer a medida que sube el volumen. Por lo general, se ha desarrollado para productos estandarizados, como fuselajes y cámaras.

2. La curva de experiencia traza los descensos en el costes totales de una línea de productos durante períodos prolongados a medida que aumenta el volumen. Por lo general, incluye una gama más amplia de costes que se espera que disminuyan que la curva de aprendizaje, pero no tiene en cuenta ningún cambio en el diseño del producto o proceso introducido durante el período de consideración. Las estufas de gas y los pañuelos faciales son dos líneas de productos principales en las que se han desarrollado las curvas de experiencia.

Los dos enfoques son lo suficientemente similares como para muchos propósitos de planificación y análisis. Sin embargo, como demostraremos a su debido tiempo, los cambios en la política de precios y el diseño del producto pueden generar discrepancias importantes. Hay que tener cuidado al elegir entre los dos enfoques relacionados.

Preguntas estratégicas difíciles

Las pruebas sobre la disminución de los costes en una amplia gama de productos, incluidos los semiconductores, los petroquímicos, los automóviles y las fibras sintéticas, respaldan la idea de que los costes totales de los productos, así como los costes de fabricación, disminuyen en un porcentaje constante y predecible cada vez que el volumen se duplica. Como esta relación volumen/coste es fiable y cuantificable, tiene atractivo como herramienta de planificación estratégica para su uso en la planificación financiera y de marketing, así como en la producción. Además, una estrategia que busque la mayor cuota de mercado posible lo antes posible puede obtener no solo penetración en el mercado, sino también ventajas sobre los competidores que no han logrado alcanzar el mismo volumen.

En todas partes se pueden encontrar ejemplos de los efectos económicos de la curva de aprendizaje. El precio de los núcleos de memoria ferromagnéticos para ordenadores pasó de 5 centavos por bit (unidad de memoria) en 1965 a menos de medio centavo en 1973, lo que redujo significativamente los costes de los ordenadores. En menos de dos décadas de producción, DuPont redujo el coste de la fibra de rayón de 53 centavos la libra a 17 centavos (valores no ajustados por inflación). Los costes del fuselaje pueden bajar más de un 50%% por libra durante los tres a cinco años de una producción de gran volumen si el fabricante puede controlar el ritmo de modificación y mantener la producción en volumen.

Si tenemos en cuenta los ejemplos de acción independiente de una empresa, el más importante es el de la Ford Motor Company en sus primeros años. (De hecho, el ejemplo de Ford muestra una curva de experiencia, pero lo que afirma es igual de válido para una situación de curva de aprendizaje). Durante un período inicial de menos de dos años, el precio medio de un automóvil Ford se redujo de más de$ 5.000 a aproximadamente$ 3000 mediante la introducción de un producto dominante, el Modelo T. Luego, como muestra el Anexo I en escala logarítmica, la empresa redujo el precio del Modelo T a menos de$ 900 tras un 85% curva de experiencia. (Para subrayar los contrastes de precios, todas las cifras están traducidas a 1958 dólares.)

Anexo I Precio del modelo T. 1909—1923 (precio de lista medio en dólares de 1958)

Durante este período, los salarios se triplicaron con más de tres, la jornada laboral se redujo por decreto de diez a ocho horas, se inventó la línea de montaje móvil y se creó uno de los complejos industriales más grandes del país (River Rouge) con las ganancias retenidas. Volveremos al caso Ford en breve.

La frecuencia con la que se sigue este patrón de reducción de costes y aumento de volumen en la práctica a veces lleva a la impresión errónea de que el efecto de la curva de aprendizaje simplemente se produce. Por el contrario, el diseño, el marketing, las compras, la ingeniería y la fabricación del producto deben coordinarse y gestionarse cuidadosamente. El productor reduce los costes con una combinación de efectos; estos incluyen distribuir los gastos generales entre un mayor volumen, reducir los costes de inventario a medida que el proceso se hace más racional y el tiempo de producción disminuye, reducir los costes laborales con mejoras en los procesos, lograr una mayor división del trabajo y mejorar la eficiencia mediante una mayor familiaridad con el proceso por parte de la fuerza laboral y la dirección. Sin embargo, el ímpetu hacia la reducción de los costes y el aumento del volumen es frágil y, si se elimina alguna de las condiciones necesarias, puede producirse una vuelta discontinua a costes más altos.

La pregunta que la dirección debe hacerse al emprender una estrategia de este tipo es si anticipa o desea plenamente las implicaciones que acompañan a los resultados o que siguen a la ejecución de la estrategia. Tras la fase de puesta en marcha, duplicar el volumen tiene enormes implicaciones para la organización. Puede que no todos los cambios a los que se someta sean deseables. La dirección debe anticipar las consecuencias para poder planificarlas o, de lo contrario, debe rechazar la estrategia desde el principio. Algunas de las preguntas que debe hacerse son:

• ¿Cuál es el límite práctico de la reducción de volumen/costes? Gran parte de las pruebas empíricas que se han presentado en apoyo de las curvas de experiencia y aprendizaje ignoran sus límites y sugieren implícitamente que las reducciones de costes se prolongan para siempre. ¿Cuánto tiempo pueden esperarse las prestaciones?

• ¿Qué patrón de cambios en la organización acompaña al progreso a lo largo de la curva de aprendizaje? Está claro que una secuencia prolongada de reducción de costes tiene implicaciones para la organización. ¿Cómo hay que cambiarlo para lograr esas reducciones de costes? ¿Qué pasa con los gastos generales, el ritmo de innovación, la tecnología de fabricación, el inventario, la fuerza laboral y la inversión en plantas y equipos?

• ¿Qué ocurre cuando se alcanzan los límites prácticos de reducción de costes? En este momento, ¿puede la organización cambiar su estrategia de minimizar los costes a maximizar el rendimiento del producto? ¿O la organización se ha cambiado tanto a sí misma que pierde la vitalidad, la flexibilidad y la capacidad de innovación que necesita para responder rápidamente? En términos más específicos, ¿se han deteriorado tanto la calidad de la tecnología de fabricación, las estructuras de costes fijos y variables y el poder innovador de la fuerza laboral y la dirección que la organización no puede hacer un cambio de estrategia?

Para explorar estas cuestiones, tendremos en cuenta las primeras experiencias de Ford, especialmente con el Modelo T. Luego examinaremos otras cajas de fabricación, como tubos de imagen de televisores, componentes electrónicos y equipos de oficina. Las pruebas sugieren que con los productos cuyo rendimiento se puede mejorar significativamente (normalmente implican procesos de fabricación complejos, como el uso de equipos electrónicos y maquinaria), la incidencia de la innovación de productos establece el límite de la curva de aprendizaje.

La consecuencia de seguir de forma intensiva una estrategia de minimización de costes es una menor capacidad de realizar cambios innovadores y de responder a los introducidos por la competencia, aunque el importe de las pérdidas parece depender del grado en que el fabricante siga esa estrategia y de su intensidad. El problema de la elección de la estrategia, entonces, es equilibrar las ventajas esperadas de los diversos grados de reducción de costes con la consiguiente pérdida de flexibilidad y capacidad de innovar.

Del modelo T al modelo A

En Ford, la curva de experiencia no continuó indefinidamente; solo gobernó la era del Modelo T. Luego, Ford la abandonó por una estrategia de maximización del rendimiento mediante la cual la empresa intentaba mejorar el rendimiento año tras año a un precio de producto cada vez más alto. El producto era el Modelo A. Sin embargo, la larga dedicación de Ford a la estrategia de la curva de experiencia dificultó y costó mucho la transición a otra estrategia.

La prueba II muestra el volumen y los precios medios de la línea Ford durante unos 60 años en un formato de curva de experiencia. (La escala de la parte superior es cronológica; la parte inferior es logarítmica.) Los datos sobre las tendencias de los precios minoristas, que se muestran en las dos curvas, están relacionados tanto con la diversidad de las líneas de productos como con la tasa de cambio de los productos. Los datos sobre la variedad de distancias entre ejes y motores, la gama de caballos de fuerza ofrecida y el peso medio del vehículo ilustran cómo el número de opciones se amplió, se redujo y volvió a crecer. En la parte superior de la exposición aparece un indicador de los cambios de modelo. Si juntamos estos tres tipos de información (la diversidad de las líneas de productos, el ritmo de cambio de modelo y las tendencias de los precios), se puede observar que han cambiado al mismo tiempo, ya sea que el precio se defina por vehículo (la línea de tendencia superior) o por libra (la inferior).

Prueba II La curva de la experiencia de Ford (en dólares constantes de 1958)

Como los costes de fabricación varían directamente con el peso, es revelador comparar las dos líneas de tendencia en diferentes períodos. Tras la descatalogación del Modelo T en 1927, Ford subió el precio de su coche de un año a otro, a diferencia del período anterior. Los aumentos se debieron principalmente a cambios en el diseño, que se realizaron para mejorar la comodidad, el rendimiento y la seguridad, pero que requirieron materiales cada vez más caros y provocaron que el precio por libra subiera de forma constante. Si se tienen en cuenta a lo largo de varios años, estos cambios anuales sistemáticos representan una compensación a favor del tamaño, el peso y el rendimiento, en lugar del precio.

Como muestra la exposición, tras un período inicial en el que se ofrecían varios modelos al mismo tiempo, la línea de productos se consolidó en 1909 con el Modelo T. El objetivo de Ford era reducir el precio del automóvil y, por lo tanto, aumentar el volumen y la cuota de mercado. Antes de que se concibiera el Modelo T, cuando el coche Ford más barato tenía un precio de$ 850 y los neumáticos por sí solos cuestan más de$ 60 por set, Henry Ford anunció sus planes de vender coches en$ 400, aunque, dijo a los periodistas: «Llevará algún tiempo averiguar lo que podemos hacer».

En 1907, tras la muerte del expresidente de la empresa y la expulsión de los directores de accionistas disidentes que abogaban por coches caros, la atención se centró en la reducción de los costes de los productos. La empresa confiaba en dar este paso debido al éxito que tuvo con el relativamente económico Modelo N en 1907 y, más tarde, con el Modelo T, que era claramente un producto superior.1

La empresa ahorró mediante la construcción de plantas modernas, la extracción de mayores volúmenes de la planta existente, la obtención de economías en la compra de piezas y el aumento de la eficiencia mediante una mayor división del trabajo. Para 1913, estos esfuerzos habían reducido los tiempos de producción de 21 a 14 días. Más tarde, la producción se aceleró aún más mediante importantes innovaciones en los procesos, como la línea de ensamblaje móvil de motores y radiadores y las plantas de ensamblaje de sucursales. Sin embargo, a veces, la rotación laboral, según se informa, llegó a 40% al mes.2

Hasta ese momento, Ford había logrado economías sin aumentar considerablemente la tasa de intensidad de capital. Sin embargo, para mantener los recortes de costes, la empresa se embarcó en una política de integración regresiva y progresiva con el fin de reducir los costes de transporte y materias primas, mejorar la fiabilidad de las fuentes de suministro y controlar el rendimiento de los concesionarios. La tasa de inversión de capital mostró aumentos sustanciales después de 1913, pasando de 11 centavos por dólar de venta ese año a 22 centavos en 1921. Las nuevas instalaciones que se construyeron o adquirieron incluían altos hornos, explotaciones madereras y aserraderos, un ferrocarril, fábricas de tejidos, hornos de coque, una fábrica de papel, una planta de vidrio y una planta de cemento.

El tiempo de procesamiento se redujo a cuatro días3 y el nivel de inventario se redujo a la mitad, a pesar de la adición de grandes inventarios de materias primas. Las horas de trabajo exigidas a los empleados no asalariados por cada 1000 libras de vehículo entregadas se redujeron, en consecuencia, alrededor de un 60% durante este período, a pesar de las incorporaciones a la fuerza laboral como resultado del impulso de la integración atrasada y a pesar del uso sustancial de empleados de Ford en la construcción de fábricas.

Las mejoras constantes en el proceso de producción hicieron que las cintas transportadoras lo integraran, lo mecanizaran y lo adaptaran cada vez más. En consecuencia, la empresa sintió menos necesidad de la dirección en las actividades de planificación y control. El porcentaje de trabajadores asalariados se redujo de casi el 5%% del empleo total en 1913 a menos del 2% para 1921; estas reducciones en el personal de Ford permitieron a la empresa mantener a raya la creciente carga de costes fijos y gastos generales.

La estrategia de minimización de costes seguida con determinación con el Model T tuvo un éxito espectacular. Pero los cambios que la acompañaron conllevaron problemas que afectaron a la capacidad de la organización de variar su producto, modificar su estructura de costes y seguir innovando.

Coste de la transición

En su esfuerzo por seguir reduciendo los costes del Modelo T mientras los salarios subían, Ford siguió invirtiendo fuertemente en plantas, propiedades y equipos. Estas instalaciones incluso incluían minas de carbón, plantaciones de caucho y operaciones forestales (para proporcionar piezas de madera para automóviles). Para 1926, casi 33 centavos de esos activos respaldaban cada dólar de ventas, frente a los 20 centavos de solo cuatro años antes, lo que aumentaba los costes fijos y elevaba el punto de equilibrio.

Mientras tanto, el mercado cambiaba. A principios de la década de 1920, la demanda de los consumidores comenzó a pasar a una carrocería más pesada y cerrada y a una mayor comodidad. El principal rival de Ford, General Motors, respondió rápidamente a este cambio con nuevos diseños. La respuesta de Ford consistió en añadir funciones al Modelo T, lo que aumentó gradualmente el peso; entre 1915 y 1925, el peso del coche aumentó casi un 25%%, mientras que la potencia del motor seguía siendo la misma.

Sin embargo, el ritmo de mejora del producto detuvo la reducción constante de los costes. Sin embargo, para mantener el crecimiento del mercado, Ford redujo aún más el precio de lista según la fórmula de la curva de experiencia. Esto creó una fuerte reducción de márgenes, sobre todo cuando las ventas de unidades empezaron a caer después de 1923. A medida que el ritmo de los cambios en el diseño se aceleraba y los niveles salariales seguían aumentando, los costes de fabricación aumentaron cada vez más en el precio minorista. En 1926, los costes de fabricación de algunos modelos alcanzaron los 93% del precio de lista y, de hecho, algunos modelos se vendían a concesionarios a precios inferiores a los costes. (Consulte la prueba III para ver datos sobre las ventas, la fabricación y otros datos sobre Ford durante las dos décadas críticas). Ford, imbatible a la hora de fabricar un producto de forma eficiente, era vulnerable a la estrategia de GM de calidad y competencia gracias a un rendimiento superior del vehículo. Como escribió más tarde Alfred Sloan, artífice de la estrategia de GM:

Anexo III Estadísticas vitales de Ford, 1910—1931 Fuentes: Archivos de Ford; Comisión Federal de Comercio, informe sobre la industria de vehículos motorizados, 76º Congreso, primera sesión (1940), documento 468 de la Cámara de Representantes. Las cifras que faltan no están disponibles.

«El Sr. Ford… había congelado su póliza en el Modelo T,… principalmente un diseño de coche abierto. Con su chasis ligero, no era adecuado para la carrocería cerrada, más pesada, por lo que en menos de dos años [en 1923] la carrocería cerrada hizo que el ya obsoleto diseño del Modelo T no fuera competitivo como diseño de ingeniería…

_«El antiguo plan estratégico [de GM] de 1921 se reivindicó en forma de T, por así decirlo, pero de una manera sorprendente en cuanto a los detalles. El viejo maestro no había logrado dominar el cambio… Su precioso volumen, que era la base de su posición, estaba desapareciendo rápidamente. No podía seguir perdiendo ventas y mantener sus beneficios. Y así, por motivos de ingeniería y de mercado, el Modelo T cayó… En mayo de 1927… cerró por completo su gran planta de River Rouge y la mantuvo cerrada durante casi un año para reacondicionarla, dejando el campo a Chevrolet sin oposición y abriéndolo al Plymouth del Sr. Chrysler. El Sr. Ford volvió a recuperar el liderazgo de ventas en 1929, 1930 y 1935, pero, hablando en términos generales, había perdido el liderato ante General Motors»._4

Una empresa que había desarrollado e introducido ocho modelos nuevos durante un período de cuatro años, antes de emprender la estrategia de minimización de costes, especializó tanto su fuerza laboral, su tecnología de procesos y su gestión que dedicó casi un año a desarrollar y cambiar los modelos. Como ilustración de su especialización, en el transcurso del cambio de modelo Ford perdió$ 200 millones, sustituyó 15 000 máquinas-herramienta, reconstruyó 25 000 más y despidió a 60 000 trabajadores solo en Detroit.

Vemos que cuando los costes no podían reducirse tan rápido como se añadían mediante cambios de diseño, la fórmula de la curva de experiencia dejó de funcionar. Si bien esta secuencia debería hacer que los directivos que deseen aplicar la curva de experiencia para realizar cambios en la línea de productos, no invalida el principio de la curva de aprendizaje, que supone un producto estandarizado.

Declive de la innovación

La secuencia de desarrollo evolutivo de los productos y los procesos durante el período de la estrategia de minimización de costes y la posterior transición estratégica sigue el patrón de las principales innovaciones de Ford. El gráfico IV muestra la frecuencia y la importancia de las innovaciones iniciadas por Ford por tipo de aplicación: innovación de productos, innovación de procesos y transferencia de tecnología de procesos hacia o desde las industrias asociadas. Los nuevos métodos y diseños son los que afirma Ford. Para nuestro análisis, cuatro expertos independientes del sector evaluaron la importancia de cada uno de ellos y los valoraron en una escala del 1 al 5. La importancia de las innovaciones va desde la introducción del volante de plástico (índice medio de 1) en 1921 hasta la invención de la línea de montaje final motorizada (índice de 5) en 1914. El eje vertical del gráfico IV proporciona una suma de la media de puntos asignados a los avances importantes en intervalos de dos años en la historia de Ford.

Exposición IV Innovación y cambio de procesos en Ford

La exposición indica que la intensidad de la actividad innovadora está estrechamente relacionada con los principales acontecimientos del desarrollo de la estrategia de minimización de costes. Durante el período del modelo T, la actividad muestra un efecto dominó. La instalación de nuevas aplicaciones de productos se produce en clústeres con el desarrollo de nuevos modelos y, luego, su frecuencia disminuye a medida que se estandariza el diseño, se perfecciona la eficiencia y el proceso se integra en las operaciones. Las innovaciones en los procesos alcanzan su punto máximo después del período de innovación de los productos, a medida que el fabricante racionaliza el proceso y reduce los costes. (Compare el pico designado con un círculo como 1 con el pico designado como cuadrado 1, rodeado con 2 con un círculo como 2, y así sucesivamente.) A medida que el fabricante resuelve estos problemas, transfiere la tecnología de procesos siguiendo el impulso hacia la integración hacia atrás y se produce un tercer pico de actividad (triángulos 2, triángulos 3, etc.).

La exposición sugiere no solo que la naturaleza de la innovación cambia, sino también que la intensidad de la actividad innovadora disminuye. Ford solo produjo un nuevo producto, aplicación o técnica de proceso durante los siete años posteriores a 1932, que obtuvo una calificación tan alta en la escala como 4: el desarrollo de máquinas de transferencia. Este paso hacia una mayor automatización tuvo lugar en 1937.

Los cambios introducidos para reducir los costes alteraron la actividad innovadora de dos maneras. En primer lugar, después de 1926, los tipos de innovación alcanzaron su punto máximo por casualidad. A medida que las operaciones se hicieron más elaboradas y sistemas como los de los sistemas, el cambio de productos y procesos desarrolló vínculos íntimos; hubo que modificar muchos elementos diferentes simultáneamente para introducir cambios. Esta relación implica un coste de cambio elevado. En segundo lugar, la naturaleza de la innovación de los productos cambió. En los primeros años, un nuevo modelo significaba una transformación total que implicaba una innovación importante. Más tarde, el cambio de modelo pasó a ser algo anual y la innovación se centró en las nuevas funciones disponibles en todas las líneas de modelos, más que en los nuevos modelos. Por ejemplo, el motor V-8, cuyo desarrollo aparece como un importante conjunto de innovaciones en la Prueba IV, se produjo sin modificaciones sustanciales durante 18 años.

No es sorprendente que la tercera clase de innovación, las transferencias de tecnología, aumentara su frecuencia durante el período considerado. Esta clase tenía un valor especialmente prolongado en Ford, ya que mejoraba la capacidad de fabricación. Muchas de estas transferencias se realizaron en las nuevas operaciones de alimentación integradas de Ford, como una en la que se aplicó la tecnología para producir placas de vidrio de forma continua.

La experiencia de Ford demuestra el importante vínculo entre la innovación y la estrategia. La innovación no es el elemento de ritmo, es parte de la estrategia. La estrategia elegida por Ford hizo que la innovación fuera más costosa y un problema organizativo más grave. Lamentablemente, las campañas de reducción de costes también provocaron el debilitamiento de los recursos (los empleados asalariados) necesarios para iniciar y llevar a cabo la innovación. No es de extrañar que la empresa tardara casi un año en cambiarse al Model A.

Con su nuevo modelo, Ford volvió a subir. Combinando la antigua filosofía de reducción de costes con el atractivo de un coche completamente nuevo con un rendimiento demostrablemente alto, la empresa le quitó la mayor cuota de mercado a GM en 1930. Pero su cuota de mercado volvió a caer. De hecho, Chrysler, que ocupó el tercer lugar entre los fabricantes de automóviles durante la década de 1920, ocupó el segundo lugar por delante de Ford durante la mayor parte de la Depresión.

Resultó que el proceso de producción altamente especializado de la empresa carecía del equilibrio necesario para gestionar el nuevo producto; por ejemplo, la empresa tenía un exceso de capacidad en madera (el modelo T tenía muchas piezas de madera), pero una capacidad insuficiente en la fabricación de vidrio y piezas de carrocería. Además, como indican los datos del gráfico III, Ford nunca recuperó los altos niveles de productividad laboral y del capital de su apogeo. A pesar de las grandes inversiones en nuevas plantas y equipos, incluso en el año de mayor volumen para el Modelo A (1929), se necesitaron 40 centavos en activos de planta y equipo por cada dólar de ventas y se necesitaron casi 80 horas de mano de obra directa por vehículo.

Ford no mejoró estas cifras hasta finales de la década de 1940, cuando la nueva dirección reestructuró la empresa e hizo grandes inversiones en la planta. Desde que presentó el Modelo A, Ford se vio obligado a competir en función de la calidad y el rendimiento de los productos, una estrategia en la que no era experto.

Fuselajes, ordenadores, etc.

El caso Ford es un ejemplo espectacular de la acción de una empresa para seguir una estrategia de minimización de costes hasta su fin. Aunque se trata de un caso extremo en términos de elecciones de estrategia y magnitud de la inversión, se pueden encontrar las mismas fuerzas y consecuencias en juego en otros sectores. En algunos casos, estas fuerzas y consecuencias se hacen evidentes cuando un ritmo rápido de cambio de producto retrasa la apertura de la curva de aprendizaje y, en otros casos, las dificultades ponen fin a la tendencia a la baja. Considere lo siguiente:

• Douglas Aircraft, que alguna vez fue un fabricante de aviones de gran éxito y gran volumen, se vio obligado a fusionarse en 1967 con la empresa McDonnell debido a problemas financieros, cuyas raíces estaban en un mal control de los costes de producción de los fuselajes en unas condiciones que cambiaban rápidamente. En el supuesto de que pudiera reducir los costes de su nuevo modelo de jet siguiendo una fórmula basada en la curva de aprendizaje, Douglas había asumido ciertos compromisos en materia de fechas de entrega y precios con los clientes de las compañías aéreas. Pero la modificación continua de sus planes se interrumpió, ya que Fortuna dijo: «la evolución normal de la tan importante curva de aprendizaje».5

• Los horarios de International Business Machines para entregar su nueva serie de ordenadores 360 hace una década se estaban estropeando. El informe anual de 1965 de IBM describía la situación de la siguiente manera: «Aunque nuestra producción del System/360 está aumentando rápidamente y los equipos enviados funcionan bien, tuvimos problemas… Por eso, en octubre nos pareció necesario informar a los clientes de los retrasos con respecto a nuestros horarios de entrega previstos originalmente. Los componentes básicos de los circuitos del System 360 son los nuevos módulos de circuitos microelectrónicos avanzados que requieren conceptos de fabricación totalmente nuevos». El inconveniente se debía a los esfuerzos de la empresa por lograr un gran volumen de producción mientras realizaba una importante innovación de productos.

• El precio de los tubos cinematográficos para televisión siguió el patrón de la curva de experiencia desde la introducción de la televisión a finales de la década de 1940 hasta 1963, y el precio unitario medio cayó de$ 34 a$ 8 (en términos de 1958 dólares). La llegada de la televisión en color puso fin a este patrón, ya que el precio de los tubos de televisión en blanco y negro y en color se disparó hasta$ 51 en 1966. Entonces, la curva de experiencia se reafirmó; el precio cayó a$ 48 en 1968,$ 37 en 1970, y$ 36 en 1972. La transición fue menos traumática de lo que ocurre a veces, porque la innovación estaba prevista y el nuevo producto era lo suficientemente parecido al anterior como para que los fabricantes pudieran aplicar sus técnicas e instalaciones establecidas en la fabricación del tubo de color.

• En algunos casos, una tecnología radicalmente nueva o el coste de la transición han obligado a muchos de los «antiguos» fabricantes a cerrar el negocio. Tal ha sido el caso del cambio de los tubos de vacío a los transistores, de las máquinas de escribir manuales a las eléctricas y de las calculadoras mecánicas a las máquinas electrónicas. Los principales productores de maquinaria textil para la fabricación de alfombras, como Lansdowne y Crompton & Knowles, se vieron arrebatados sus mercados con la llegada de la nueva tecnología de confección de mechones en las alfombras.

La relación contraria entre la innovación de los productos y la eficiencia existe no solo en los casos en que el ímpetu por el cambio se produce después de una producción larga y exitosa, como en el caso de Ford y en el de Volkswagen más recientemente. También se puede encontrar cuando el cambio es una continuación involuntaria de la incertidumbre tras la introducción de un nuevo modelo, como ocurrió en los ejemplos anteriores de fuselaje y ordenador.

Elementos comunes del cambio

Para tener en cuenta el tipo de cambios que pueden acompañar a una estrategia de minimización de costes, es útil resumir ese aspecto del caso Ford. Los tipos de cambios que se han producido se pueden agrupar en seis categorías: productos, bienes de capital y tecnología de procesos, características de las tareas y estructura de los procesos, escala, insumos materiales y mano de obra.

Producto:

La estandarización aumenta, los modelos cambian con menos frecuencia y la línea de productos ofrece menos diversidad. A medida que la implementación de la estrategia continúe, la contribución total mejora y se aceptan márgenes más bajos que van acompañados de un mayor volumen.

Equipos de capital y tecnología de procesos:

La integración vertical se expande y la especialización en equipos de proceso, máquinas herramienta e instalaciones aumenta. La tasa de inversión de capital aumenta, mientras que la flexibilidad de estas inversiones disminuye.

Características de las tareas y estructura del proceso:

El tiempo de producción mejora y la división del trabajo se amplía a medida que el proceso de producción se racionaliza y se orienta más hacia una operación de flujo lineal. El importe de la supervisión directa disminuye a medida que disminuye la mano de obra.

Escala:

El proceso está segmentado para aprovechar las economías de escala. Las instalaciones que ofrecen economías de escala, como las plantas de motores, se centralizan a medida que aumenta el volumen, mientras que otras, como las plantas de ensamblaje, se dispersan para reducir los costes de transporte. Distribuir los mayores gastos generales entre un mayor volumen permite ahorrar.

Entradas de material:

Mediante la integración vertical o la captura de las fuentes de suministro, los insumos materiales se controlan. Los costes se reducen al obligar a los proveedores a desarrollar materiales que se adapten a las necesidades del proceso y al reducir directamente los costes de procesamiento.

Mano de obra:

La creciente racionalización del proceso conduce a una mayor especialización en las habilidades laborales y, en última instancia, puede reducir el orgullo de los trabajadores por su trabajo y su preocupación por la calidad de los productos. Los cambios en el proceso alteran las habilidades requeridas, desde la flexibilidad del artesano hasta la destreza del operario.

El mismo patrón de cambio en las seis categorías que caracteriza la historia de Ford también describe los períodos de importantes reducciones de costes en otros sectores. Por ejemplo, a medida que la fabricación de bombillas pasó de ser un proceso manual a uno casi totalmente automatizado, se hizo evidente un patrón similar de desarrollo de productos, elaboración de procesos, aumento de la intensidad de capital, etc.6 En áreas tan diversas como la fabricación de muebles y la construcción de edificios comerciales, los problemas de mejorar la productividad y lograr la innovación a menudo dependen de cambios similares a los de Ford. Los estudios del ciclo de vida del comercio internacional de muchos productos, como productos químicos y petroquímicos, demuestran un patrón de cambio coordinado que incluye las características de los productos, la escala y la competencia de precios que es coherente con el caso Ford.

Los estudios sobre la tecnología de fabricación arrojan una conclusión común para las empresas de electrónica, química y metalmecánica, entre otras, de que ciertas condiciones de una empresa, como su estructura de supervisión, la diversidad de líneas de productos y el uso de la tecnología, se relacionan con las características del proceso de fabricación. Más específicamente, los fabricantes con flujos de línea más eficientes tienen diferentes proporciones entre el personal de supervisión y la fuerza laboral, diferentes niveles de autoridad, menos diversidad de productos y una mayor estandarización de los productos que los fabricantes con estructuras de procesos de producción más flexibles.

Riesgos del éxito

Al analizar las dificultades de Ford y otras empresas, no estamos argumentando que seguir una estrategia de minimización de costes sea inapropiado. El fracaso de muchas empresas, especialmente las pequeñas e innovadoras, se debe a su incapacidad para hacer la transición a un gran volumen y una gran rentabilidad. Sin embargo, la dirección debe reconocer que las condiciones que estimulan la innovación son diferentes de las que favorecen las operaciones establecidas, eficientes y de gran volumen.

Si bien debe haber un límite teórico a la cantidad en la que se pueden reducir los costes en última instancia, el fabricante alcanza primero el límite práctico. Sin embargo, el límite práctico no se alcanza porque haya agotado sus medios de reducir costes, sino que lo determinan la demanda del mercado de cambios de producto, el ritmo de innovación tecnológica en el sector y la capacidad de la competencia de utilizar el rendimiento de los productos como base para competir.

Para determinar cómo debe seguirse la estrategia de la curva de aprendizaje, la dirección debe darse cuenta de que el riesgo de calcular mal el límite aumenta directamente con la continuación con éxito de la estrategia. Esta evolución aparentemente paradójica se debe a dos razones: primero, el mercado se hace cada vez más vulnerable a la competencia por el rendimiento y, segundo, los intentos de seguir reduciendo los costes disminuyen la capacidad de la organización para responder a este tipo de competencia.

El mercado se hace más vulnerable a la competencia por el rendimiento porque la empresa debe apostar por una cuota de mercado cada vez mayor para mantener un ritmo constante y significativo de reducción de costes. La demanda debe duplicarse cada vez para lograr la misma reducción proporcional de costes. A medida que el mercado se expande, cada vez es más difícil mantenerse unido y la competencia puede segmentarlo mejor «desde arriba», con un producto superior u opciones personalizadas. Una vez tomada esta medida, la empresa que se encuentra en la curva de aprendizaje debe abandonar las tan importantes bases de escala de volumen o introducir una mejora importante en el producto. Cualquiera de los pasos, o ambos, finaliza la secuencia de reducción de costes.

La desafortunada implicación es que la innovación de productos es enemiga de la rentabilidad y viceversa. Para que la curva de aprendizaje evolucione con éxito, el fabricante necesita un producto estándar. En condiciones de cambio rápido de producto, no puede reducir los costes unitarios de producción.

Gestión de la tecnología

El papel que se espera de la tecnología es fundamental en la formulación de la estrategia de fabricación. Muchas empresas han navegado hacia lo desconocido y han publicado informes entusiastas sobre la I+D que se está llevando a cabo en sus laboratorios y los nuevos productos que está desarrollando. Sin embargo, con demasiada frecuencia las promesas de los informes anuales a los accionistas y de los comunicados de prensa nunca se cumplen. El problema depende de las dificultades para reconocer que un cambio de estrategia tiene un efecto generalizado al otro lado las áreas funcionales de la organización. El departamento de producción no puede seguir un programa de reducción de costes a lo largo de la curva de aprendizaje al mismo tiempo que el personal de I+D o marketing se embarca a toda máquina en nuevas empresas que cambien la naturaleza del producto.

Cuando un nuevo producto nacido de la tecnología fracasa, a menudo se reprende a la gerencia porque, según se afirma, comercializó mal el producto. Sin embargo, el problema puede deberse a que la dirección no se dio cuenta de que sus capacidades para gestionar la innovación se habían debilitado. La previsión consiste en evaluar el desafío en términos de la alteración de las capacidades, así como de los cambios tecnológicos y las fuerzas del mercado. En el caso Ford, las dificultades se debieron tanto a lo que la organización se hizo a sí misma como a las acciones de GM. La capacidad de cambiar a una estrategia diferente parece depender del grado en que la organización se haya especializado en seguir una estrategia y de la magnitud del cambio al que deba enfrentarse. Un extremo en cualquiera de los dos factores puede significar problemas.

Se sabe muy poco sobre cómo planificar este tipo de cambio tecnológico. Sin embargo, podemos señalar dos líneas de acción que han seguido algunas empresas importantes para evitar los problemas que hemos descrito. Una es mantener los esfuerzos para seguir desarrollando las líneas de productos de gran volumen existentes. Esto requiere marcar el ritmo del sector al inaugurar periódicamente cambios importantes en los productos y, al mismo tiempo, hacer hincapié en la reducción de costes mediante la curva de aprendizaje entre los cambios de modelo. Este curso de acción —que IBM ha seguido en el ámbito de los ordenadores— es obviamente una opción costosa que solo deberían adoptar las empresas con grandes recursos. Consiste en la decisión de mantener operaciones comparativamente menos eficientes en general.

El segundo curso de acción consiste en adoptar un enfoque descentralizado en el que distintas organizaciones o plantas del marco corporativo adopten diferentes estrategias dentro de la misma línea de negocio. Varias empresas de los sectores de alta tecnología han adoptado este enfoque con éxito. Una organización de la empresa buscará beneficios con un producto tradicional, como el rayón, hasta el límite de la curva de experiencia. Al mismo tiempo, una organización nueva y diferente se ocupará del desarrollo de productos o procesos innovadores (quizás incluso competitivos), como el nailon. Al adoptar este enfoque, algunas empresas han cerrado plantas antiguas y han creado otras nuevas en lugar de mezclar diferentes capacidades que se encuentran en diferentes etapas de su desarrollo.7

Ninguna de estas líneas de acción se adaptará a las necesidades de todas las organizaciones, pero en la planificación estratégica deberían incluirse algunos medios de abordar el tema del cambio tecnológico y las transiciones estratégicas.

1. Allan Nevins, Ford: Los tiempos, el hombre, la empresa (Nueva York, Scribner, 1954), Capítulo XII.

2. Keith Sward, La leyenda de Henry Ford (Nueva York, Rinehart, 1948), pág. 51.

3. Consulte Datos de fábrica de Ford (Detroit, Ford Motor Company, 1924).

4. Alfred P. Sloan, Jr. , Mis años con General Motors (Nueva York, Doubleday, 1964), págs. 162 a 163.

5. John Mecklin, «El tormentoso plan de vuelo de Douglas Aircraft», Fortuna, Diciembre de 1966, pág. 258.

6. Véase James R. Bright, Automatización y gestión (Boston, División de Investigación, Escuela de Negocios de Harvard, 1958).

7. Para obtener más información sobre este enfoque, consulte Wickham Skinner, «The Focused Factory», HBR mayo—junio de 1974, pág. 113.