La vida es obra: entrevista con Chris Paul

Al crecer, la estrella del baloncesto Chris Paul aprendió de los modelos familiares. En la universidad fue mentorizado por un entrenador de primer nivel y, al principio de su carrera en la NBA, aprendió las lecciones de los veteranos de la liga. Ahora tiene 38 años, Paul es un veterano experimentado: 12 veces All-Star, ha jugado en varios equipos profesionales, fue presidente de la Asociación Nacional de Jugadores de Baloncesto durante ocho años y es considerado uno de los mejores bases de todos los tiempos. Su nuevo libro es Sesenta y uno: lecciones de vida de papá, dentro y fuera de la cancha.

HBR: Su abuelo, «papá», era un querido empresario local y diácono de la iglesia. ¿Cuáles son algunos de los principios que le enseñó?

Paul: Una era la importancia del trabajo duro. Tuvo la primera gasolinera de propiedad negra en Carolina del Norte. Así que mi hermano y yo crecimos bombeando gasolina, rotando neumáticos y cambiando aceite. Vimos cómo era la verdadera obra y estoy agradecido por ello. Puede que mi abuelo tuviera el dinero en el bolsillo para unas zapatillas o cualquier otra cosa que quisiéramos, pero nunca nos lo dio. Nos dijo que si lo queríamos, teníamos que ganárnoslo.

También lo hizo por otras personas, ¿verdad? Cuando la gente pasaba por momentos difíciles, él ofrecía formación y empleo, no limosnas.

Exactamente. Cuando es niño, ve esto pero no se da cuenta de cómo le afecta: «Eso es justo lo que hace papá». A medida que envejece, ve cómo se aprecia, cuántas personas han venido a darle las gracias. Tal vez no me di cuenta hasta que lo perdí cuando tenía 17 años. Pero me hizo querer tener su ética de trabajo y ayudar a los demás como lo ha hecho durante toda su vida.

¿Cómo lo desafiaron sus primeros entrenadores de club y escuela, incluido su padre, a crecer y desarrollarse como jugador y como persona?

Llevo en equipos desde que tenía cinco años. Mi entrenador de la AAU [Unión de Atletismo Amateur], entrenador de secundaria, entrenador de la YBA [Academia de Baloncesto Juvenil] y padre, todos ellos aportaron cosas diferentes. Algunos de mis entrenadores eran más duros conmigo que otros, lo que me empujó. Pero otros sabían cómo abrazarme y darme su apoyo cuando lo necesitaba. Con mi padre, hubo momentos en que era mi entrenador y otros en los que era mi padre. Siempre nos dio a mi hermano y a mí las herramientas y los recursos que necesitábamos, pero también decía: «Si quiere que se le dé muy bien, tiene que esforzarse».

¿Quién sacó lo mejor de usted en su juventud y cómo lo hizo?

Puede que haya sido mi hermano mayor. Me desafió como lo hacen los hermanos, y querer ganarle fue siempre lo que me impulsó, me hizo querer ser mejor.

¿Cómo lo atrajo el entrenador en jefe de Wake Forest, Skip Prosser a su programa antes que a otros?

Tuvo éxito en reclutarme porque era sincero conmigo. Cuando venía a verme jugar en el instituto, decía: «Tío, usted no juega a la defensa». Y sabía que si quería convertirme en el jugador que esperaba y me esforzaba por ser, necesitaría gente que fuera honesta conmigo. También aprendí desde el principio que lo que el entrenador cree que importa. Al final del día, él determina su tiempo de juego.

En la universidad, ¿intentaba ser el mentor de jugadores más jóvenes o se centraba en su propio desarrollo?

Estaba muy centrado en mi propio desarrollo porque solo estuve dos años. En mi primer año había un montón de estudiantes de último año a los que buscaba mentores. Jugué tan bien que mi segundo año fue para demostrarme a mí mismo que merecía la cantidad de atención que recibía. Si hubiera permanecido en mi tercer y último año, estoy seguro de que me habría convertido en mentor, pero no fue hasta que pasé algunos años en la NBA que eso ocurrió. Y ha sido una de las partes más gratificantes de mi carrera.

Hablemos de la transición de la universidad a la profesión. ¿A quién acudió en busca de consejo y orientación cuando lo consideró?

He hablado con mi familia. Tras mi primer año, se especuló sobre mi partida, pero sabíamos que aún era demasiado pronto. Después de mi segundo año, fue una decisión difícil. Dejaba a mis compañeros de equipo, a mis amigos. Ya habíamos elegido un apartamento fuera del campus para vivir en el tercer año, así que fue agridulce. Recuerdo que lloré. Pero todo el mundo decía que me proyectaban para estar entre los cinco primeros. Y esto fue un sueño hecho realidad. Me cambió la vida y la de mi familia para siempre.

Y una vez que estuvo en la liga, ¿a quién vio como su modelo a seguir?

Tuve la suerte de jugar mi año de novato con P.J. Brown y Speedy Claxton. Eran mis veterinarios originales. También conocí a Chauncey Billups, y J.R. Smith era compañero de equipo, pero era más bien un hermano. Simplemente elija a las personas de las que quiera obtener información o ver trabajar. En mi segundo año, Bobby Jackson me mostró lo que es ser un profesional: va al gimnasio temprano todos los días, llega temprano al partido, tira antes del juego, hace toda la preparación. La universidad son 35 o 36 partidos por temporada. La NBA tiene 82 años. Es mucho.

Ha hablado no solo de prepararse y practicar, sino también de disfrutarlo.

Sin duda. Se enamora de ello. Y cuando vea los resultados del trabajo y el tiempo dedicado, querrá seguir haciéndolo. Quiere mejorar en el consultorio.

¿Cuándo se dio cuenta de que tenía que ser líder de equipo?

Siempre he sido el base. Cuando jugaba al fútbol en el instituto, era el mariscal de campo. Fui presidente de la clase en los grados 10, 11 y 12. Así que siempre he podido comunicarme y siempre me esfuerzo para ayudar lo más posible a los demás. En mi año de novato, desde el primer día de entrenamiento, Byron Scott y mis otros entrenadores me dijeron: «Dirija su equipo». Eso significa empujar la pelota, igualar las jugadas. Un veterinario como P.J., que en ese momento llevaba en la liga unos 15 años, me permitió hacerlo. Y luego el equipo, que había ganado 18 partidos el año anterior, ganó 39 esa temporada. Así que tuve éxito y continuó a partir de ahí.

Ha jugado en muchos equipos. ¿Cómo ha evolucionado su enfoque del liderazgo con cada movimiento?

Cambia continuamente. En Nueva Orleans estaba loco por mi intensidad en la cancha, quería que todos abordaran el juego como lo hice yo y trataba de asegurarme de que sacaba lo mejor de ellos. Más tarde, en Houston, quizás en mi decimotercer año en la liga, un entrenador me dijo que el mayor desafío que tengo es jugar con chicos a los que no les importa tanto como a mí. Al ir de un equipo a otro, aprende sobre diferentes personalidades y entiende que, aunque tal vez pueda meterse con este tío, no puede meterse en ese. No siempre he sido perfecto. A veces no tiene mucho tiempo para averiguar cómo comunicarse con un compañero de equipo. Pero al menos siempre lo intento con la intención correcta.

Cuando lo emparejan con otras estrellas cuyas personalidades y estilos de liderazgo son diferentes a los suyos, ¿cómo descubre cómo trabajar juntas?

Necesita un nivel de confianza. En Phoenix con Devin Booker y luego con Kevin Durant estuvo bien porque los chicos necesitan escuchar voces diferentes. Así que siempre podíamos hablar: «Díselo al equipo». «No, díselo usted». Cuando tiene a alguien con quien puede comunicarse y elegir su lugar de esa manera, puede tener más impacto.

Ha sufrido intercambios, lesiones y duras derrotas, incluida una en las finales de la NBA. ¿Qué ha aprendido sobre la resiliencia que trata de transmitir a los demás?

Parece sencillo, pero si lo derriban, tiene que volver a levantarse. Nadie siente pena por usted, especialmente en lo que respecta a las derrotas, sino también después de las lesiones. La noche en que se haga daño, todos y su madre le enviarán un mensaje de texto o pondrán «Oraciones por mi hermano» o «Le deseo una pronta recuperación» en su Instagram. Pero una vez a la semana, todo el mundo lo olvida. Y luego son usted y su rehabilitación, y es muy solitario, pero se lleva las pequeñas victorias y mantiene la cabeza agachada y hace el trabajo.

Fue presidente de la asociación de jugadores durante ocho años. ¿Por qué quería el papel?

Sinceramente, no. Me uní al comité ejecutivo en mi tercer año en la NBA, y en 2013 estuvimos en Las Vegas para una reunión, y el sindicato estaba un poco arruinado, y algunos de los chicos acudieron a mí el día antes de que votáramos por un nuevo presidente y me dijeron: «Ey, Chris, necesitamos que se postule». Y yo estaba como: «¿Qué? Tío, no tengo tanto tiempo». Porque para hacer ese trabajo tiene que estar siempre accesible para que los jugadores lo llamen y le informen de cualquier problema que tengan. Pero llamé a mi esposa y me dijo: «Si acudieron a usted, realmente lo necesitan, así que adelante». Eso se convirtió en ocho años. Cuando reflexiono sobre ello, también veo el ejemplo de mi abuelo, porque es un trabajo de servicio, ¿verdad? Y aporté algo porque tenía bastante experiencia en la liga, pero también tenía una curiosidad. Era una oportunidad para aprender. Siempre lo digo durante mi mandato como presidente y en los años anteriores en el comité ejecutivo, recibí una clase magistral de negocios.

Se enfrentó a una prueba temprana en 2014, cuando se supo que Donald Sterling, el propietario de Los Angeles Clippers, su equipo en ese momento, había hecho comentarios racistas. Al final, se vio obligado a vender el equipo. Hábleme de cómo lo gestionaron usted y la asociación de jugadores.

No solo fui el presidente del sindicato y jugaba para los Clippers, sino que también estuvimos en una gran serie de playoffs contra los Golden State Warriors. Así que intento dirigir mi equipo, asegurarme de que permanecemos encerrados mentalmente, pero mi teléfono está lleno de llamadas de líderes de la comunidad negra y otras personas que dan su opinión sobre lo que debemos hacer. Lo gestionamos mediante comunicación directa con [el comisionado de la NBA] Adam Silver y la reunión de los Clippers como equipo y decidimos que solo queríamos una voz y que debía ser [el entrenador] Doc Rivers.

Avanzamos rápidamente hasta 2020. Hable sobre cómo sortear la crisis de la COVID-19 y el ajuste de cuentas racial. ¿Cómo trabajó con los jugadores, los equipos y la dirección de la NBA en eso?

Podría ser un libro en sí mismo. Una vez más, se necesitó una comunicación constante. Durante el cierre, salía en Zooms todos los días con Adam Silver y otros intentando averiguar cómo volver a empezar la temporada desde cero: dónde jugar, cómo serían los vestuarios, incluso los mensajes en la cancha. La NBA cuenta con 450 jugadores, incluidos algunos de los personajes más reconocibles del mundo. No siempre van a tener las mismas creencias ni van a estar en la misma página. Pero todo el mundo solo quiere poder opinar, que lo escuchen y lo tomen en serio. Eso es lo que hicimos durante todo el proceso, y todo se votó a favor. Mi estilo de liderazgo siempre fue comunicar en exceso, dejar que todos compartieran sus ideas y, luego, hablar de hacia dónde queríamos ir. Después de George Floyd, fuimos a la burbuja [de la bioseguridad] para seguir jugando e intentamos crear conciencia. Luego ocurrió el tiroteo de Jacob Blake [a manos de la policía]. Así que reunimos a todos los jugadores en una sala y decidimos detener los partidos por un día. Por lo general, en la NBA, después de jugar un partido contra alguien, dice: «Ey, tío, ¿le ha ido todo bien?» «Sí, todo bien». «Está bien, que tengan un buen resto de temporada». Pero en la burbuja tenemos la oportunidad de pasar tiempo juntos, mirarnos a los ojos y averiguar cómo podríamos mejorar todos.

¿La dirección de la asociación de jugadores y la liga de la NBA han dado ejemplo para otras relaciones entre el empleador y el empleado, tanto en el mundo del atletismo como fuera de él, dada la forma en que han trabajado juntos, especialmente en momentos de crisis?

No solo lo creo, lo sé. En 2020 recibí llamadas de los presidentes de todos los demás sindicatos de la liga: la NFL, la MLS, la MLB. Y cuando salimos de la burbuja, también hice Zooms con algunos sindicatos no deportivos, sindicatos de profesores, por ejemplo. Demuestra el poder de la NBA y la WNBA. Todo el mundo mira para ver lo que vamos a hacer.

¿Por qué los jugadores de la NBA —desde Bill Russell hasta LeBron James— han tenido tanto éxito en el uso de sus plataformas para el activismo?

Creo absolutamente que se remonta a todos los tipos que nos precedieron e hicieron el trabajo, como Bill Russell y Oscar Robertson. Los jugadores de nuestra liga simplemente entienden la importancia. Yo, junto con Carmelo Anthony, LeBron y Dwyane Wade, tuvimos la oportunidad de inaugurar los premios ESPY hace algunos años hablando sobre la brutalidad policial y la justicia social. Somos conscientes de que si no defiende nada, caerá en la trampa. También doy mucho crédito a Adam Silver. Él me llamará y yo lo llamaré, y ha estado así durante un tiempo. Puede dar una perspectiva de lo que está sucediendo desde el punto de vista empresarial, pero siempre he podido hacerle saber cómo se sienten los jugadores, lo que piensan. Se remonta a la comunicación simple.

Es conocido fuera del mundo del baloncesto por sus anuncios, sobre todo los de State Farm. ¿Qué opina de los apoyos y las asociaciones empresariales en relación con su imagen y credibilidad?

Cuando llegué a la NBA, muchas de las cosas que hice fueron acuerdos de patrocinio: «Espere esto, sonría, coja el dinero y váyase». A medida que crecí, empecé a darme cuenta de que debería centrarse más en asociaciones en las que se alinearan los negocios y los valores. Trabajo con State Farm desde 2012 y ha sido increíble porque he podido mostrar una cara diferente de mí fuera del baloncesto. Llevo 17 o 18 años con la marca Jordan y, cuando era un niño de Carolina del Norte que creció en el patio trasero de Michael Jordan, estoy agradecido.

Y tiene un letrero de Chevron en sus zapatos Jordan en honor a su abuelo, cuya gasolinera vendía gasolina Chevron.

Sí, lo creo.

¿Qué tipo de legado está intentando construir ahora con sus programas de baloncesto juvenil del CP3 y su base familiar?

Tenemos 12 o 13 niños que jugaron en la NBA el año pasado y que pasaron por nuestro programa de la AAU y, vaya, después de haber jugado en la AAU durante toda mi juventud, me hace mucha ilusión. Mi padre gastó todo su 401 (k) en que jugáramos al baloncesto. Hice lavados de coches, vendía rosquillas, hice todo tipo de cosas para ganar dinero. Y ahora estamos dando a los niños esa oportunidad, pero nos ocupamos de casi todo para que lo único que les pedimos es que jueguen duro.

¿Cuál es el único consejo que les da a los niños de la AAU, a los jóvenes jugadores de la NBA, incluso a sus propios hijos?

Quiero que entiendan que esta carrera no me la dieron. No fui un fenómeno loco. Estuve muy bien, pero jugué baloncesto de forma conjunta en mi primer y segundo año del instituto. Puede que sea un tópico, pero lo digo en serio: solo va a sacar lo que ponga en él. Hay tantas cosas que lo distraen. Pero haga el trabajo y diviértase.