Dejando ir

Si lo he oído una vez, lo he oído mil veces: para superar el estrés y las tensiones de una organización en rápido crecimiento, el director ejecutivo debe delegar la responsabilidad.

He asistido a seminarios sobre el tema. He leído libros de negocios que tratan sobre eso. Pero de alguna manera las personas que hablan y escriben sobre la delegación no abordan los temas más importantes. Eso no debería sorprender. Después de todo, ¿cuántos han tenido cientos de personas trabajando para ellos? ¿Cuántos han tenido que quedarse de brazos cruzados cuando un subordinado arruinó una tarea que el CEO podría hacer mejor? ¿Cuántos han tenido que formar a docenas de nuevos empleados a la vez?

Lamentablemente, la mayoría de estas personas no están en condiciones de darse cuenta de que los obstáculos para delegar con éxito son esencialmente de naturaleza subjetiva. Como director de una empresa de restaurantes con casi$ 15 millones en ventas anuales y cinco establecimientos atendidos por 500 empleados, estoy en esa posición.

Una cosa es escuchar o leer sobre cómo cambia la función del director ejecutivo a medida que delega, pero otra cosa es experimentarlo. Me pareció horrible vivir esto.

Al intentar delegar, me he topado con cuatro problemas. Estos son realmente mis problemas, no los que tienen que ver con mi empresa. El primer problema y el más obvio fue ver a alguien estropear una tarea que podía hacer fácilmente en la mitad del tiempo. Tuve que aprender a mantener la boca cerrada, ya que interceder frustraría a mi nuevo subordinado, sin mencionar que desperdiciaría el tiempo que quería ahorrar. Entregar mi empresa —mi bebé— a otros y quedarme de brazos cruzados mientras hacían las cosas a su manera puso a prueba duramente mi fe en la humanidad.

El segundo problema tenía que ver con la identidad, específicamente con el mío. Delegar significa pasar del papel de especialista (ya sea en finanzas, marketing o lo que sea) al de generalista. Significa convertirse en líder y los líderes no tienen definiciones de trabajo precisas. Tuve que dejar las habilidades particulares por las que era conocido y la gratificación que implicaba aplicarlas. Tuve que renunciar a los mayores placeres de mi vida profesional.

El tercero fue el problema de la competitividad. Como emprendedor soy extremadamente competitivo y tuve que observar cómo otros alcanzaban niveles de habilidad superiores a los míos. Ya no me gustaba no tener rival en varios trabajos: cocinar, atender un bar, formar a nuevos trabajadores. Delegar significa dejar que los demás se conviertan en los expertos y, por lo tanto, en los mejores.

Por último, estaba el problema de aprender un trabajo completamente nuevo. Ahora tenía que decidir hacia dónde debía ir la organización, conseguir el acuerdo de los subordinados y mantener la empresa en marcha. Aprender este nuevo trabajo significó dejar mi zona de confort hacia lo desconocido. Significaba aprender el arte del liderazgo.

Afortunadamente, no tenía otra opción en el asunto porque el tamaño de la organización me había alcanzado. Semanas de seis y siete días, numerosos asistentes y la ingeniosa organización de mi vida no bastaban. Las exigencias de mi tiempo asociadas con el servicio a más de un millón de personas cada año eran aparentemente infinitas. Estaba abrumado. Me di cuenta de que tenía que hacer la transición de emprendedor a líder. Tendría que encontrar satisfacción en el entrenamiento y la planificación en lugar de en hacerlo.

Para facilitar esta transición, se me ocurrió un enfoque en tres partes que le transmitiré. No eliminará el trauma inherente a la delegación, pero puede que haga que el cambio sea mucho menos doloroso. Dice así:

Reclute a los mejores.

Practique la gestión del «qué y por qué».

Aprenda a pensar de forma eficaz.

Reclute a los mejores

Con sus recursos financieros limitados, las nuevas empresas normalmente no pueden atraer a personas de primer nivel a las empresas emergentes. Sin embargo, a medida que una empresa crece, sus requisitos de gestión suelen aumentar más allá de las capacidades del cuadro original. La carga de trabajo adicional recae en el CEO. Puede que simplemente no pueda realizar todas las tareas que tiene entre manos. Así que la pregunta es quién es competente para hacerse cargo de una parte del trabajo del CEO.

En 1983, cuando los tres restaurantes, la empresa de servicios y el mayorista de pescado fresco que formaban Restaurant Services llegaron$ 10 millones en ventas, me di cuenta de que ya no podíamos darnos el lujo de tenerme como héroe en todos los ámbitos. Necesitaba un poco de ayuda. Me di cuenta de que la suma de una empresa son realmente sus recursos humanos, y las personas de alta calidad son la base desde la que una organización puede expandirse. Si la supervivencia y el crecimiento de una empresa dependen de un juicio maduro, contar con los mejores responsables posibles es vital.

Reclutar era difícil para mí. Los cazatalentos son caros y los anuncios en los periódicos poco fiables. Después de todo, ¿qué prospectos dignos escanean los anuncios clasificados para buscar trabajo? Gente de alta calidad ya trabaja, no en la calle.

Afortunadamente, he aprendido otros métodos de contratación. Los proveedores y proveedores han demostrado ser una excelente fuente de contratación porque conocen a las personas de nuestro negocio. Así que mis principales directivos y yo les preguntamos a menudo los nombres de los mejores que están interesados en pasar a puestos más desafiantes. También utilizamos seminarios del sector para la contratación y los seleccionamos según el tipo de candidato que queremos: finanzas, desarrollo de recursos humanos, marketing. En los seminarios, encontramos personas ambiciosas interesadas en superarse. Durante las pausas para tomar café y comer, nos presentamos e intercambiamos tarjetas de presentación.

El mejor enfoque es el que utilizan con más frecuencia los reclutadores de Silicon Valley. Llaman directamente a los posibles candidatos. Parece difícil, pero en realidad no lo es. Primero describimos el trabajo y sus ventajas, incluida la gama salarial. El reclutador lo hace a partir de una hoja informativa para que la conversación fluya sin problemas. Luego, el reclutador pregunta al candidato si está interesado o conoce a alguien que pueda estar interesado. Más de 80% de las personas llamadas quieren hablar con nosotros o sugerirnos otros candidatos.

Entrevistar es el siguiente paso importante. He aprendido que es mejor encargarme de esta tarea yo mismo. Para las personas clave, no realizo entrevistas en el sentido normal, sino que mantengo conversaciones abiertas durante un período de dos o tres meses. Cinco reuniones o más no son demasiadas para permitir que ambas partes se examinen y fijen expectativas. Debo hacer hincapié en que, al hablar con estos candidatos, hago hincapié en nuestros problemas y en nuestros puntos fuertes, porque he descubierto que la gente aprecia la franqueza. Además, un buen candidato acoge con satisfacción la posibilidad de un desafío. Al fin y al cabo, la administración consiste en gran medida en resolver problemas.

Es útil comer o cenar al menos con el cónyuge y el candidato. Un cambio de trabajo es un acontecimiento importante y la participación del cónyuge es importante. Si el cónyuge apoya la decisión, la probabilidad de que el solicitante acepte la oferta de trabajo es mayor.

Me he esforzado por atraer a gente de primera calidad. He hecho todo lo que he podido en cuanto a atractivos y más. He puesto a disposición partes de mis acciones, he pagado a la gente de mi bolsillo para mantener los salarios conocidos en equilibrio, he creado puestos temporales costosos e innecesarios y he arruinado más presupuestos de los que me gustaría recordar.

Hay una advertencia importante para registrarse aquí. Las grandes empresas pueden promocionarse desde dentro, mientras que las pequeñas, como he dicho, suelen carecer del talento. Lamentablemente, algunas personas de su organización pueden pensar que tienen lo correcto, a pesar de sus limitaciones. Por ejemplo, cuando contraté a un desarrollador de productos, dos directivos renunciaron. Hice lo correcto, pero con un precio.

Administración «Qué y por qué»

En las empresas emergentes, las visiones suelen ser las de los emprendedores, que tienen las ideas claras sobre el producto o servicio que piensan ofrecer. Además, a menudo tienen que estar en todos los lugares y en todo momento, cuidando cada detalle. Por desgracia, estos 100% la gestión práctica no permite que el personal de un emprendedor madure. ¿Por qué pensar, si el jefe tiene todas las respuestas? Sin darse cuenta, un empresario usurpa las responsabilidades de los empleados. Peor aún, la gente suele tener un buen desempeño porque sabe que el propietario está ahí. ¿Qué pasa cuando el propietario está fuera?

Mi enfoque práctico llegó a su punto álgido con la apertura de nuestro tercer restaurante. Necesitaba un sistema de gestión sencillo e inmediatamente recuperable, pero eficaz. (Sinceramente, ¿quién puede recordar la jerarquía de necesidades de Maslow, y mucho menos usarla, durante una reunión?) Con este fin, desarrollé un enfoque que denominé gestión del «qué y por qué» y lo convertí en el estilo de liderazgo de la organización.

Detrás del «qué» está la idea de que los empleados no pueden hacer lo que se espera sin formación y sin una comprensión profunda de su trabajo. La instrucción está orientada a la conducta: mostramos, ellos practican y nosotros retroalimentamos. Este procedimiento se repite hasta que los empleados alcancen los niveles de habilidad que buscan. La clave del éxito en este esfuerzo es 100% centrarse. Concentrarse plenamente en la enseñanza del «qué» es tan importante que dedicamos tiempo en las agendas de los gerentes únicamente a la instrucción y la observación.

Como ayuda para enseñar «qué», hemos desarrollado evaluaciones de los requisitos laborales. Son formularios de dos páginas que enumeran los principales comportamientos de los empleados. Los directivos las utilizan como referencia cuando observan y puntúan a los empleados. Recompensamos el buen desempeño con vales de regalo para nuestros restaurantes y gestionamos el mal desempeño volviendo a la enseñanza del «qué» y dando una explicación detallada del «por qué».

El personal de la oficina en casa evalúa periódicamente a los directores del restaurante en las sesiones de entrenamiento entre gerentes y empleados. Estas puntuaciones son una parte importante de las evaluaciones del desempeño de nuestros directivos. Los directores avanzan en gran medida en función de su capacidad y voluntad de enseñar. Un joven mesero de cócteles que era especialmente competente en enseñar a los demás nuestra filosofía ascendió en las filas hasta convertirse en director de un restaurante en 36 meses.

La parte del enfoque del «por qué» es vital porque promueve valores. Es más probable que los empleados se motiven cuando entienden por qué deben comportarse de cierta manera que cuando simplemente se les dan reglas. Todos queremos creer en lo que hacemos y queremos saber la importancia de nuestro trabajo. Saber el «por qué» satisface estas necesidades y ayuda a desarrollar una organización exitosa.

Al final de las explicaciones del «por qué», preguntamos: «¿Tiene sentido? ¿Está de acuerdo?» Si la respuesta a estas preguntas es negativa, damos a los empleados la oportunidad de explicar su razonamiento. De esta manera, abrimos lo que suele ser un diálogo educativo mutuo.

En un caso, nuestro desarrollador de productos y el chef de nuestro restaurante más nuevo se esforzaron por adaptar un delicioso plato mexicano, las gambas a la veracruzana, para el restaurante. Me opuse a incluirlo en el menú porque no se ajustaba a nuestra imagen de la cocina estadounidense y les recordé que un tema claro es esencial para el éxito de un restaurante.

El chef y varios otros señalaron que la oferta propuesta era colorida, económica y deliciosa. Además, ¿por qué perjudicar al huésped por su nombre? Buen punto. Se nos ocurrió un nombre estadounidense, langostinos picantes, lo pusimos en el menú y el producto es ahora un superventas.

En otra ocasión, ideé un nuevo concepto de bar para contrarrestar la caída de la venta de licores, que se había visto perjudicada por el endurecimiento de las leyes sobre el consumo de alcohol y por el hecho de que la sociedad dejara de beber alcohol. Me esforcé por crear un nuevo concepto para nuestros bares que hiciera hincapié en las bebidas sin alcohol en la comida. Quería llamarlo NewBar porque, en mi opinión, captaba la visión cambiante de la sociedad sobre lo que debe ser un bar. Tenía una buena trayectoria en el diseño gráfico cuando mi pareja me dijo que el nombre era confuso. Hace años, su objeción habría provocado una discusión. Ahora pregunto por qué… y escuche.

Señaló que los bares no serían nuevos para los huéspedes porque no los íbamos a remodelar. Por qué remodelar bares que habían sido pintados por Leroy Nieman, inmortalizados en el Libro Guinness de los Récords Mundiales, y apareció en Hora y el New York Times? Me convenció de que tendría que desaparecer el nombre NewBar.

Así que ideamos diferentes planes, que incluían un menú de dos por tres pies con 25 categorías con más de 350 selecciones. Mientras hablábamos, quedó claro que estábamos diseñando una extensión de nuestro concepto actual, no lanzando un nuevo bar. Decidimos un nombre: BestBar. Tanto la dirección como el personal aplaudieron el nombre, así que así es como llamamos al concepto.

Esta redirección nunca se habría llevado a cabo si todavía hubiera tenido mi antiguo enfoque de gestión práctica. Se necesitó el escrutinio inherente a qué y por qué la dirección para encontrar una solución mejor. Las directivas del pasado de disparar desde la cadera ahora han sido reemplazadas por procesos más reflexivos.

Sin embargo, reconozco fácilmente que qué y por qué la administración no siempre funciona. En ocasiones, ningún diálogo puede superar mi visión de las cosas ni llevarme al punto de vista de la otra parte. Ahí es cuando ejerzo el derecho de capitán. Recuerdo a los míos que, a veces, el capitán debe conducir el barco hacia aguas inexploradas. Les digo que asumo toda la responsabilidad por el rumbo que he marcado y luego les pido su apoyo. Les digo que la confianza debe formar parte del viaje y que es su responsabilidad ayudarme a navegar el barco hacia lo desconocido.

Pensar de forma eficaz

Durante los últimos 30 meses, he contratado a muchas personas competentes, lo que me ha permitido dejar de supervisar restaurantes, elaborar recetas, redactar menús y una variedad de otras actividades preciadas. Ahora tengo tiempo para pensar. Un líder debe hacer y responder continuamente a la pregunta: «¿Qué sigue?» Una organización no puede avanzar sin tener una idea clara de hacia dónde va. Una vez que el CEO haya imaginado el futuro de la organización, podrá compartir esa imagen con los demás. Es esta visión compartida la que genera el ímpetu del crecimiento.

¿Qué es pensar? Quizá el punto de partida sea examinando lo que no es pensar. Pensar no es leer, reunirse, informar rutinariamente, escuchar, observar o «trabajar».

Más bien, tiene más que ver con estar tranquilo, apartado, reflexivo y concentrado.

Pensar de verdad es simplemente permitir que la mente invoque ideas que no se habían considerado anteriormente. Cuando se le permite, lo hace con un aplomo notable. En cierto sentido, pensar es soñar con el futuro de la organización. Es la capacidad de ver el mañana y construir el estado ideal de la empresa. Es la habilidad de entusiasmarse con las posibilidades del futuro.

Este proceso de visualización no es místico ni absurdo, ni es el fatuo papanicolaou que ofrecen algunos psicólogos populares: «Imagínese y será». Más bien, es el esfuerzo mental, la exigente tarea de construir el estado ideal de la organización y determinar las medidas necesarias para lograrlo.

Como muchos emprendedores, antes veía el trabajo como una actividad dinámica: moverse, hacer, hablar. La idea de sentarse tranquilamente y pensar parecía extraña, especialmente cuando se avecinaba un día libre completo. Sin embargo, es esencial disciplinarse para utilizar su tiempo en desarrollar la visión de la organización.

Enfrentado a 10 o 15 reuniones a la semana, disfruto de mi tiempo de reflexión y lo guardo celosamente. Dedico tiempo a encontrar las respuestas a «¿Qué sigue?» ¿Cuál es la próxima generación de productos? ¿Cómo será la futura estructura de gestión de la organización? ¿Cuáles son las funciones más preciadas que me quedan? ¿Cómo está cambiando la sociedad y cómo afecta eso a la empresa? ¿Cómo se financiará la visión de futuro de la empresa? Las preguntas siguen y siguen. De eso se trata pensar. Si no piensa en el rumbo de la empresa, ¿quién lo hará?

Estas son cuatro reglas que me han ayudado a pensar mejor:

1. Vea el pensamiento como una estrategia. Pensar es la mejor manera de resolver las dificultades. Mantenga la fe en su capacidad de pensar para salir de los problemas. Reconozca la diferencia entre preocuparse y pensar. La primera es un análisis repetido e innecesario del problema, mientras que la segunda es la generación de soluciones.

A veces no puedo dormir por problemas de negocios, así que convierto la preocupación en pensar levantándome y enumerando los problemas preocupantes y las posibles soluciones. Después de unos minutos de tomar notas, siempre vuelvo a la cama y duermo profundamente.

2. Programe grandes bloques de tiempo ininterrumpido. Porque pensar lleva tiempo, debe programarse. Reserve grandes bloques de tiempo ininterrumpido durante los períodos en los que dé lo mejor de sí. He descubierto que el principio de la semana es mi horario de máxima audiencia, así que programo el lunes como día de reflexión. Si tengo mucho en qué pensar, incluso programo una semana entera con ese propósito.

3. Céntrese en los temas relevantes. Dé un golpe a su mente hasta que produzca el pensamiento de calidad que busca. Las ideas están ahí; usted las descubre.

4. Grabe, clasifique y guarde sus ideas. Las ideas son el producto de su trabajo; hay que registrarlas, ordenarlas y guardarlas. Intente escribirlas en tarjetas de 3 x 5, una idea por tarjeta, para que sigan siendo «móviles». Utilice una grabadora portátil para capturar las ideas mientras conduce. Mantenga los archivos de temas como repositorios para sus observaciones. Los archivos con ideas sobre el futuro de la organización son su depósito de información más importante.

He aprendido a delegar de forma eficaz en gran medida al aceptar el hecho de que es un proceso emocionalmente desgarrador. Pero he facilitado el camino al contratar a los mejores jugadores, utilizar qué y por qué la gestión y aumentar mi tiempo disponible para pensar. Las reglas son simples y fomentan el crecimiento de la empresa. Lo hacen para nuestra empresa.