Redefinamos la «productividad» para la era híbrida

El límite entre el trabajo y el hogar nunca ha sido una línea clara. Incluso cuando estoy en la oficina, por ejemplo, estoy de guardia si alguno de mis cuatro hijos me necesita. Recuerdo lo difícil que era hacer las cosas en mis primeros días en Microsoft cuando eran bebés. Tenía mucho tiempo libre mientras dormían la siesta o jugaban, pero no podía utilizar ese tiempo de forma productiva porque puede que tenga que dejar todo para atenderlas en cualquier momento.

Dicen que la necesidad es la madre de la invención y, como madre e investigadora, tratar de gestionar la frontera entre el trabajo y el hogar trajo muchos inventos a mi vida. Por ejemplo, si bien la mayoría de las investigaciones sobre productividad tienden a centrarse en eliminar las distracciones, empecé a imaginarme lo que podríamos hacer si utilizáramos los micromomentos que tenemos cada día de forma productiva. Esto me llevó a desarrollar enfoques para dividir algorítmicamente las tareas en microtareas que se adaptaran más fácilmente a la forma fragmentada en la que realmente trabajamos. El concepto resultante, que llamamos microproductividad, amplió nuestra forma de pensar sobre la productividad en Microsoft.

Avanzamos rápidamente hasta el 4 de marzo de 2020, cuando la frontera entre el trabajo y el hogar se redujo de verdad y Microsoft envió a sus empleados del área de Seattle a casa para trabajar. No lo sabíamos en ese momento, pero estábamos al principio de una de las mayores interrupciones en el trabajo en generaciones y eso nos dio la oportunidad de ampliar nuestra comprensión de la productividad una vez más. Cientos de investigadores de Microsoft, LinkedIn y GitHub se unieron para crear la mayor iniciativa de investigación de la historia de Microsoft, ahora llamada» El nuevo futuro del trabajo.» Juntos, mientras descubríamos cómo trabajar desde casa y teníamos dificultades con el cuidado de los niños, hemos llevado a cabo más de 50 proyectos de investigación sobre el trabajo remoto.

A pesar de un año y medio de investigación, es casi imposible predecir cómo será el trabajo dentro de unos meses, y mucho menos en años. Vemos, por ejemplo, que si bien la gente se pierde muchas cosas del trabajo desde la oficina, la idea de perder la flexibilidad del trabajo remoto da miedo; el CEO Satya Nadella lo llama» paradoja híbrida.» Sin embargo, la investigación apunta a la clara necesidad de que los directivos creen una nueva definición de productividad que tenga en cuenta la paradoja híbrida, una que no solo tenga en cuenta el trabajo de las personas, sino también la forma en que trabajan realmente cuando la frontera entre el trabajo y el hogar ya no existe.

Una nueva definición de productividad

La productividad de los trabajadores de la información es difícil de definir y medir, pero los investigadores utilizan dos tipos clave de datos para aproximarla: 1) datos de los trabajadores declarados por sí mismos, o preguntar a las personas si se sienten productivas, y 2) datos sobre la actividad de los trabajadores, o contar el número de correos electrónicos enviados o líneas de código escritas. Cuando las empresas optaron por primera vez a distancia, muchas se sorprendieron al ver que estas métricas estándar de productividad seguían siendo altas. Por ejemplo, un año después de la pandemia, MicrosoftÍndice de tendencias laborales una encuesta mostró que la productividad autoevaluada de más de 30 000 trabajadores globales ajenos a Microsoft se mantuvo igual o superior. De Microsoft encuesta anual a los empleados mostró resultados similares.

Si analizamos los datos de actividad, un estudio realizado en una división de Microsoft mostró que el número de funciones que utilizaban los desarrolladores por hora aumentó un 1,5%, mientras que el tiempo de concentración aumentó un 6%. Los repositorios de GitHub también registraron una actividad estable o creciente.

Pero si analizamos la investigación más de cerca, queda claro que estas métricas no cuentan toda la historia. A medida que el trabajo llegaba a nuestros hogares, los límites útiles empezaron a difuminarse. En un estudio, casi la mitad (el 49%) de los empleados de Microsoft declararon que trabajaban más horas y solo el 9% dijeron que trabajaban menos. En un estudio global de los trabajadores ajenos a Microsoft un año después de la pandemia, el 54% dijeron que se sentían sobrecargados de trabajo y el 39% dijeron que se sentían agotados.

También perdimos muchos de los beneficios de trabajar juntos en la oficina. Los participantes en nuestros estudios informaron que los trabajos creativos, como la lluvia de ideas en grupo, eran más difíciles a distancia. También hay cada vez más pruebas de pérdida de conexión a compañeros de trabajo. Un artículo reciente que publicamos en Naturaleza Comportamiento humano  descubrió que nuestras redes en el trabajo están cada vez más aisladas, lo que presenta riesgos para la innovación, la transferencia de conocimientos y, en última instancia, la productividad.

Un estudio tras otro ha demostrado que no basta con guiarnos por simples medidas de productividad para averiguar cómo pasar al trabajo híbrido. Si bien puede resultar tentador equiparar los niveles altos de actividad de los empleados con el éxito, hacerlo pasa por alto los factores que impulsan la innovación sostenible y a largo plazo. Debemos ampliar nuestra forma de pensar en la productividad para centrarnos en el bienestar, las conexiones sociales y la colaboración y en la innovación que aportan para impulsar el éxito empresarial.

Trabajar con esta nueva definición

Según lo que hemos visto en la investigación, he aquí algunas formas en que los directivos pueden adoptar una visión más amplia de la productividad en un mundo híbrido, una visión que promueva el bienestar, la colaboración y la innovación para usted y su equipo.

Bienestar

A pesar de la agotamiento muchos de nosotros pensamos que el entorno híbrido ofrece la oportunidad de crear un enfoque de trabajo más sostenible. Tanto el trabajo remoto como el presencial tienen ventajas y desventajas distintas y, en lugar de esperar los mismos resultados de cada uno, podemos basarnos en lo que los hace únicos.

Cuando esté en la oficina, priorice las relaciones y el trabajo colaborativo, como hacer una lluvia de ideas en torno a una pizarra blanca. Cuando trabaje desde casa, anime a las personas a diseñar sus días de manera que incluyan otras prioridades, como la familia, el estado físico o los pasatiempos. Deberían echarse una siesta si la necesitan y salir entre reuniones. Estudios cerebrales demuestre que incluso los descansos de cinco minutos entre reuniones remotas ayudan a las personas a pensar con más claridad y a reducir el estrés.

Del mismo modo, tenga cuidado con los riesgos que conlleva cada tipo de trabajo. La gente puede evitar los largos viajes que antes tenían escalonando sus horarios para evitar el tráfico. Anímelos a poner límites en casa para que no trabajen todas las horas del día solo porque pueden.

El truco consiste en encontrar lo que funcione para cada persona. Un tema clave de nuestra investigación es que hay enormes diferencias individuales sobre si el trabajo remoto puede ser eficaz y cómo. Las personas tienen diferentes experiencias según su permanencia en la empresa, el lugar donde vivan y su género, raza o puesto. Incluso las personas con contextos similares tienen experiencias idiosincráticamente diferentes. Por ejemplo, algunos empleados de Microsoft citar equilibrio entre la vida laboral y personal y el tiempo de concentración como motivos para ir a la oficina, mientras que otros citan esas mismas cosas como motivos para trabajar desde casa.

Durante los próximos meses, pida a las personas que se tomen un tiempo para reflexionar sobre cuándo y dónde se sienten más o menos productivas. Haga que se pregunten: ¿Parece que trabajo mejor por la mañana o por la noche? Cuando trabajo desde un lugar determinado, ¿hay menos interrupciones? ¿Me concentro más?

Colaboración

En Microsoft, el las principales razones los empleados quieren volver a la oficina son la colaboración y las conexiones sociales. Pero si alguien va a la oficina un día en que el resto de su equipo trabaja desde casa, no tendrá esas interacciones en persona. Un aspecto clave para hacer que el trabajo híbrido sea productivo es encontrar un compromiso entre los estilos de trabajo individuales y las necesidades del equipo.

Una forma de hacerlo es llegar a acuerdos de equipo. En Microsoft, pedimos a cada equipo que cree un conjunto de normas del equipo que definen cómo les gustaría trabajar juntos en nuestro lugar de trabajo híbrido. Las personas pueden compartir su mejor forma de trabajar. Los equipos pueden establecer días sin reuniones o planificar reuniones de equipo presenciales con regularidad. Para evitar que el horario de trabajo flexible de una persona se convierta en los mensajes fuera del horario laboral de otra persona, los gerentes pueden establecer normas en torno a las horas del día en las que se esperan las respuestas.

También es importante garantizar que las reuniones híbridas sean lo más inclusivas e intencionales posible. Utilice la función de levantar la mano para asegurarse de que todos tienen la oportunidad de hablar y, si utiliza el chat de reuniones, asigne a un moderador independiente de la persona que dirige la reunión para que siga la charla e incorpore los temas clave a la conversación. Estas cosas son especialmente importantes si las personas remotas son más jóvenes que las de la sala. Otras cosas con las que estamos experimentando incluyen pedir a los asistentes presenciales que se unan a las reuniones en cuanto lleguen a la sala de reuniones para incluir a los participantes remotos en la charla previa a la reunión. Es posible que los asistentes presenciales también quieran unirse desde sus ordenadores portátiles individuales para que los participantes remotos los vean mejor.

Según la antigua definición de productividad, coordinar la colaboración en equipo en torno a los estilos de trabajo individuales y pensar detenidamente en si su equipo debía cambiar sus prácticas de reunión podría haber parecido innecesario, difícil de mantener o incluso incómodo. Con la nueva definición de productividad en mente, estas actividades son esenciales.

Innovación

En el sentido más simple, la innovación a menudo requiere que las personas se reúnan para intercambiar ideas y crear prototipos de ideas e intercambiar ideas sobre soluciones, además de tiempo para centrarse y reflexionar individualmente. Si se hace bien, el trabajo híbrido puede crear exactamente esas condiciones. Si se hace mal, esas importantes conexiones sociales pueden erosionar la innovación e impactar en ella. Pensar en la productividad de manera más amplia (optimizando las condiciones que impulsan la innovación) puede ayudar a protegerse contra esos riesgos.

En primer lugar, considere qué trabajo debe realizarse de forma remota o presencial. El trabajo remoto es ideal para la productividad individual y las tareas rutinarias, mientras que las tareas que dependen de forma amplia y dinámica de otras personas y las tareas creativas, como la lluvia de ideas y la resolución de problemas, son las que propician la colaboración presencial. Por ejemplo, el inicio de un gran proyecto es una buena razón para reunirse en persona, pero una vez que los problemas se formalizan, los flujos de trabajo se estandarizan y las responsabilidades, muchos proyectos pasan a ser modo de acoplamiento flexible, donde el trabajo remoto puede ser más eficaz.

Del mismo modo, conocer gente nueva en persona. Unirse cuando se establece un equipo y animar a los nuevos empleados a pasar tiempo en la oficina puede crear conexiones sociales fundamentales que impulsen la innovación y les resulten útiles en el trabajo remoto que sigue.

Por último, anime a su equipo a entablar relaciones con personas ajenas a sus círculos más cercanos en el trabajo. Estos vínculos débiles son fundamentales para la innovación porque son la mejor forma de acceder a la información novedosa, ya sea una idea nueva, el acceso a un posible colaborador o una nueva oportunidad de causar un impacto. Mientras esté en la oficina, cree oportunidades para que su equipo charle y aprenda de personas con las que no ha trabajado antes. Usted puede de forma proactiva también cree vínculos débiles al trabajar de forma remota, fomentando una charla trivial al principio de las reuniones, pidiendo a los miembros de otros equipos que compartan lo aprendido y solicitando comentarios diversos.

Si bien muchas cosas son inciertas de cara al futuro, nuestro trabajo no es predecir el futuro del trabajo, sino ayudar a darle forma. A medida que muchos de nuestros clientes, y la propia Microsoft, pasen al trabajo híbrido en los próximos meses, utilizaremos esta amplia definición de productividad no solo para guiar nuestra forma de trabajar, sino también para impulsar la innovación en nuestras herramientas que más de mil millones de personas utilizan para realizar su trabajo.

Al final, sabremos que hemos tenido éxito si el trabajo es mejor que antes, no solo en términos de métricas a corto plazo, sino también a la hora de ayudar a las personas, los equipos y las organizaciones a ser productivos y a alcanzar sus objetivos de una manera que también respalde el bienestar, la colaboración y la innovación.

Sonia Jaffe y Brent Hecht ayudaron a escribir este artículo.