Lecciones de las grandes empresas familiares sobre la elección de un CEO

Las empresas familiares son tristemente famosas por el nepotismo y las luchas intestinas à la Succession, especialmente cuando llega el momento de nombrar a un nuevo CEO. Sin duda, ésa es la realidad para muchas. Pero cuando un equipo de investigación se propuso ayudar a las empresas familiares a mejorar sus transiciones de liderazgo, descubrió que las grandes empresas familiares tenían unas prácticas de sucesión mucho mejores que las de sus homólogas no familiares, y que obtenían mejores resultados en varias medidas después de que los recién nombrados tomaran las riendas. “Esto trastocó por completo nuestras expectativas”, afirma el asesor global de talento Claudio Fernández-Aráoz, miembro del equipo de investigación.

Los investigadores analizaron todas las transiciones de CEO y los resultados organizativos subsiguientes en 58 grandes empresas familiares de propiedad pública de EE.UU. y Canadá -aquellas con 1.000 millones de dólares o más de ingresos en algún momento entre 2010 y 2018; derechos de voto familiares de al menos el 12,5%; y miembros de la familia ejerciendo como gerentes, accionistas o directores. También analizaron 1.406 empresas del S&P 1500 de los mismos sectores y región. Su análisis abarcó más de 3.000 transiciones desde 1994 hasta 2020. Demostró que en los tres años siguientes al nombramiento de un nuevo CEO, las empresas familiares mejoraron sus resultados de tesorería mucho más que las demás: un punto porcentual más de media. Experimentaron un riesgo significativamente menor, con sólo un 62% más de variabilidad en el rendimiento del flujo de caja que las empresas no familiares. Y tenían mayores probabilidades de obtener un rendimiento elevado y menores probabilidades de obtener un rendimiento bajo, lo que aumentaba su capacidad para endeudarse con seguridad.

Basándose en el análisis y en sus décadas combinadas de experiencia, Fernández-Aráoz y sus colegas identificaron varios factores que impulsaron el éxito de esas empresas.

Mejores prácticas para la sucesión

En primer lugar, una advertencia: estas prácticas distan mucho de ser omnipresentes entre las empresas familiares. Cuando los investigadores analizaron las transiciones y los resultados de los CEO en las empresas familiares más pequeñas, encontraron un panorama muy diferente. El 84% de los CEO de esas empresas eran miembros de la familia, en comparación con sólo el 13% de las grandes empresas familiares. Las empresas más pequeñas no obtuvieron los mismos resultados superiores, y también ellas podrían beneficiarse de las orientaciones que se exponen a continuación.

Aborde la sucesión de forma proactiva y estratégica.

Las empresas no familiares del estudio contrataron a nuevos líderes de forma reactiva, normalmente tras fuertes descensos de los resultados operativos y aumentos pronunciados del riesgo de rendimiento de tesorería. Sus ingresos de explotación cayeron un punto porcentual, por término medio, en el par de años anteriores a la transición de liderazgo. Por el contrario, las grandes empresas familiares emprendieron cambios de CEO independientemente de los problemas de rendimiento a corto plazo, lo que refleja un enfoque más estratégico y un horizonte temporal más largo.

Incorpore a unos pocos directores a largo plazo altamente comprometidos y empodérelos para liderar el proceso.

Las empresas familiares y no familiares del estudio nombraron CEOs desde dentro de la organización en porcentajes similares: aproximadamente el 70% de las veces. Pero a las grandes empresas familiares les fue mucho mejor que a sus homólogas no familiares en los tres años siguientes, con mejores resultados de tesorería y un riesgo mucho menor. Esto se debe a que los miembros de la familia que dirigen las búsquedas suelen tener un conocimiento más profundo de las perspectivas internas que los miembros profesionales del consejo, concluyeron los investigadores. Las empresas no familiares podrían encontrar una ventaja similar si buscaran directores realmente motivados, retuvieran a algunos de ellos durante más tiempo del habitual y les permitieran participar en la evaluación de los candidatos. Una mezcla de directores a largo y corto plazo puede apuntalar las prácticas de sucesión al tiempo que deja espacio para voces nuevas, especialmente de miembros de grupos históricamente infrarrepresentados.

Las grandes empresas familiares del estudio también fueron mejores a la hora de incorporar a personas externas con éxito. Sus CEO contratados interna y externamente produjeron los mismos niveles bajos de riesgo de rendimiento de tesorería, mientras que las contrataciones externas de las empresas no familiares se asociaron con un riesgo un 27% mayor que el de las contrataciones internas. Y las contrataciones externas en empresas familiares tenían las mismas probabilidades de obtener los mejores resultados de tesorería y menos probabilidades de obtener resultados inferiores que las contrataciones externas en empresas no familiares.

Varios factores contribuyen a esta diferencia, según los investigadores. Como se ha señalado, los directores familiares a largo plazo tienen una perspectiva más amplia y profunda que los directores no familiares sobre lo que realmente necesita su organización. Y los trabajos de otros estudiosos han demostrado que uno de los predictores más importantes de la competencia a la hora de entrevistar y evaluar a los candidatos es la motivación. Es lógico que un miembro de la familia, que por lo general tiene más intereses en juego, tenga un incentivo especialmente fuerte para acertar en esta elección crítica. Piense, por ejemplo, en la intensa implicación de William Ford en la búsqueda del CEO que condujo a la contratación de Alan Mulally, quien devolvió la rentabilidad a la empresa automovilística tras su nombramiento, en 2006. Incorporar a algunos miembros del consejo de administración profundamente comprometidos durante largos periodos puede ayudar también a las empresas no familiares en las búsquedas externas.

No se obsesione con la planificación formal y la documentación.

Más importante que acumular un gran número de candidatos y documentar cuidadosamente sus planes -el enfoque adoptado por la mayoría de las empresas públicas no familiares- es redoblar el rigor de sus evaluaciones. Estudios anteriores han demostrado que el valor de los prospectos adicionales disminuye bruscamente después de los primeros y prácticamente desaparece después de una docena. “Se puede montar un espectáculo y generar un número infinito de candidatos”, afirma el investigador principal Greg Nagel, profesor de la Middle Tennessee State University. “Pero eso no se traduce en mejores resultados”. De hecho, cuanto más se involucraban las grandes empresas familiares en búsquedas arrolladoras y lo comunicaban a sus accionistas, peores eran sus resultados posteriores en términos de tesorería.

Capacite a los nuevos líderes desde el principio.

No se trata sólo de que las grandes empresas familiares nombren a CEO más competentes; hacen más por apoyar sus esfuerzos desde el primer día, presumiblemente debido a su mayor conocimiento de las personas nombradas y a la confianza que depositan en ellas. Observando a los CEO con menos de un año de experiencia en el consejo de su empresa -el caso de la mayoría de las empresas públicas-, los investigadores descubrieron que los líderes de las grandes empresas familiares se embarcaron inmediatamente en grandes inversiones corporativas con éxito con una frecuencia tres veces mayor que la de sus homólogos no familiares. “Los miembros de la familia y los directores que llevan mucho tiempo en el cargo conocen a fondo a sus nuevos líderes”, explica Sonny Iqbal, consultor e investigador principal de Egon Zehnder. “Los han observado constantemente independientemente del tiempo que lleven en el consejo. Así que realmente confían en ellos y están dispuestos a darles una libertad considerable”.

Las conclusiones del estudio también encierran lecciones para los inversores. Según los investigadores, cuando una empresa familiar contrata a un CEO externo, el mercado paga una prima, pero eso no está justificado, dado que los CEO internos de las grandes empresas familiares lo hacen igual de bien. Además, “el rendimiento estable del flujo de caja en las grandes empresas familiares hace que valgan alrededor de un 13% más que las empresas no familiares comparables”, afirma la investigadora principal Carrie Green, directora de renta variable del Sistema de Jubilación Consolidado de Tennessee. “Pero eso no se refleja en el precio de sus acciones”. Los investigadores concluyen que, si se sigue el ejemplo de las grandes empresas familiares en materia de sucesión, las empresas familiares más pequeñas y las empresas no familiares de todos los tamaños pueden aumentar sus posibilidades de nombrar CEO de alto rendimiento y, si se tienen en cuenta las implicaciones para los resultados de la organización, los inversores también pueden hacer apuestas más inteligentes.

Acerca de la investigación: “Hacer que las empresas familiares sean grandes a perpetuidad”, por Claudio Fernández-Aráoz, Carrie Green, Sonny Iqbal y Gregory Leo Nagel (libro blanco, 2023)

“No queremos una larga lista de candidatos”

Como antiguo presidente ejecutivo del grupo familiar Mahindra, con sede en Mumbai y compuesto por empresas de automoción, finanzas, hostelería y otros sectores, Anand Mahindra ha supervisado múltiples sucesiones en el liderazgo, incluida la suya propia. Ahora presidente no ejecutivo del grupo, habló recientemente con HBR sobre la elección de grandes CEO. A continuación, extractos editados de la conversación.

Jason Grow

¿Qué ha sido lo más importante en sus transiciones de CEO?

Contar con un consejo de administración fuerte, implicarlo a fondo en la planificación y escucharlo. La elección del CEO nunca ha sido un capricho mío. Siempre nos damos tiempo suficiente para planificar. Nuestro consejo Apex -un grupo asesor interno- realiza un seguimiento del talento en todas nuestras empresas y pide al CEO de cada una de ellas dos o tres sucesores potenciales en distintos escenarios: Si mañana se necesitara un nuevo CEO, ¿quién está preparado? ¿Quién estará listo dentro de tres años? ¿Dentro de cinco? Siempre hay un plan para el CEO y los ejecutivos de dos o tres niveles inferiores.

¿Cuáles son sus requisitos imprescindibles en un nuevo líder?

Tenemos unos cuantos requisitos culturales no negociables: integridad, respeto por la dignidad de las personas, buena ciudadanía. Si hay siquiera un atisbo de disonancia con esos valores, el candidato queda descartado. A partir de ahí, examinamos las competencias pertinentes. Por último, evaluamos si el candidato proporcionará un liderazgo inspirador y colaborador. Hay una frase en hindi que significa “Muéstrame el camino”. La capacidad de hacer eso en toda la empresa es fundamental.

¿Cómo se asegura una cantera de personas preparadas?

El consejo Apex hace rotar el talento dentro de nuestras empresas y entre ellas. Garantiza oportunidades de desarrollo para la gente que va por la vía rápida, tanto en programas de gestión internos como externos. Una actividad es esencialmente un fin de semana de Renacimiento para líderes; implica debates con expertos en psicología, literatura, música, etcétera. Ayuda a la gente a entender cómo desarrollar el lado derecho del cerebro; eso es tan importante para el liderazgo como el lado izquierdo.

¿Cuál es su opinión sobre los candidatos externos?

Siempre hay que tener a alguien en la mezcla que no sea un iniciado a largo plazo. Pero no suelo ser partidario de contratar a personas totalmente ajenas a la empresa; hay demasiados imponderables. Por ejemplo, Anish Shah, que me sucedió como jefe de grupo en 2021. Se unió a nosotros en 2014. Le traje entonces, sin garantías sobre la sucesión, porque quería tener un elemento nuevo que presentar al consejo cuando yo estuviera listo para dimitir. Tampoco estoy a favor de un gran número de prospectos; no es necesario ni siquiera útil. Cuando recurrimos a cazatalentos, les pedimos que nos den dos o tres nombres. Haremos tantas entrevistas con el cazatalentos como sea necesario para saber lo que necesitamos, pero no queremos una larga lista de candidatos.

¿Alguna vez tienen en cuenta a miembros de la familia?

Muy pocos han tenido interés en incorporarse a la empresa. Si uno de mis nietos quisiera un puesto, le evaluaríamos como a cualquier otra persona. Si no tuviera un hambre y una competencia extraordinarias, le daríamos un despacho y le pondríamos en un consejo de administración, eso es todo. Los directivos profesionales ayudaron a mi abuelo y a mi tío abuelo a crear la empresa. Mi tío fue el siguiente responsable, pero le siguieron dos ejecutivos no familiares. Los líderes profesionales siempre han estado en nuestro ADN.

¿Cómo capacita a los nuevos CEO?

Mi tío me dio mucho espacio y yo me comprometí a hacer lo mismo. Le dije a Anish: “Tienes una hoja en blanco. Nada está fuera de los límites; si no te gusta un programa que he creado, mátalo”. No le presiono para que se implique; él tira de mi tiempo cuando quiere. Un amigo me dijo una vez: “Sé un pozo; deja que la gente acuda a ti en busca de agua cuando la necesite. No seas un arroyo, metiéndote en los asuntos de todo el mundo”. Mientras los nuevos líderes añadan valor, tienen la libertad de decidir cómo quieren hacer las cosas.