Aprender de la pérdida de un cliente

Esta es la historia de cómo una empresa pequeña y joven perdió un pedido muy importante, se recuperó y se hizo mucho más fuerte y competitiva al aprender sobre el posicionamiento en el mercado. Las lecciones aprendidas demostraron ser tan valiosas que, al fin y al cabo, la empresa llegó a la conclusión de que perder el gran pedido era lo mejor que le había pasado en la vida.

La empresa en cuestión es VideoStar Connections y, dado que he sido su vicepresidente de ventas y marketing durante los últimos cinco años, esta historia también trata sobre mi propia experiencia. Durante ese período de prueba, sin duda el más exigente de mi carrera, me di cuenta de que mi trabajo no consiste simplemente en ganar pedidos. También es para aprender todo lo posible al perder pedidos. No me importa decir que he aprendido mucho.

VideoStar se fundó en 1980 para proporcionar redes de satélite temporales para la entrega de programas de televisión privados de una sola vez a clientes corporativos. Al instalar antenas satelitales portátiles en hoteles, recintos cívicos e instalaciones de la empresa, VideoStar transmitió programas como anuncios de productos, reuniones de ventas y seminarios de formación. En la floreciente nueva era del vídeo empresarial, nuestra empresa parecía tener un futuro prometedor.

Pero después de unos años de experiencia con redes temporales, nuestro mercado empezó a alejarse de ellas. Las empresas que organizaban uno o dos eventos especiales vieron que, por aproximadamente el mismo precio, podían instalar sus propias antenas. Estas, junto con las instalaciones internas de producción de cintas de vídeo existentes, permitieron a las empresas crear sus propias cadenas de televisión privadas y permanentes. Había una herramienta de formación y comunicación que se estaba volviendo no solo asequible sino también esencial para muchas empresas.

Para VideoStar, este avance parecía anunciar una nueva oportunidad. Aunque el negocio de los eventos especiales arrojó márgenes de beneficio altos, fue extremadamente cíclico, con períodos de actividad intensos seguidos de períodos con pocos negocios y pocos ingresos. Planificar a largo plazo era imposible, ya que la mayoría de las redes temporales se encargaron con muy poco aviso.

El negocio de las redes privadas, por otro lado, parecía mucho más ordenado y predecible en cuanto a ingresos. Además, teníamos una gran experiencia y excelentes instalaciones para gestionar eventos especiales, que podríamos aplicar a la gestión de estas nuevas redes privadas. Lo escrito estaba en la pared.

A principios de 1983, Hewlett-Packard, uno de nuestros primeros y mejores clientes para eventos especiales, nos invitó a hacer una oferta para el trabajo de diseño e instalación de una red permanente. Fuimos los únicos postores y ganamos el pedido. Pensamos que estábamos en camino.

Pero no leímos la situación correctamente. Poco después, entró en escena una empresa emergente, creada específicamente para el mercado de cadenas de televisión privadas. Al principio, no nos preocupaba; la aparición de la red privada de satélites (PSN) no hizo más que confirmar nuestra visión del rumbo del mercado. Con nuestra sólida reputación por su rendimiento y nuestra larga lista de clientes satisfechos, estábamos seguros de que teníamos una gran ventaja. Pero nos equivocamos rotundamente. Durante los siguientes 18 meses, este rudo competidor recibió media docena de pedidos muy importantes, incluidos varios de nuestros clientes que participaban en eventos especiales.

El gran enfrentamiento se produjo a finales de 1984, cuando Digital Equipment, uno de nuestros clientes más preciados para eventos especiales, publicó una solicitud de propuestas para una red de satélites permanente valorada en más de un millón de dólares. El requisito de Digital era comunicarse instantáneamente con sus centros de ventas y servicio de todo el país. Necesitaba una red de vídeo privada.

No nos arriesgamos al hacer una oferta por este pedido tan importante. Toda nuestra organización de 60 empleados, desde la recepcionista hasta el presidente, se preparó para la competencia. Todos se esforzaron durante varios meses para preparar la presentación. Sin embargo, el pedido de Digital fue a PSN.

Aturdidos y desconcertados, nos preocupa nuestro futuro. Tras una autopsia exhaustiva, decidimos que no habíamos perdido este pedido por falta de competencia técnica, satisfacción del cliente o precios competitivos. De hecho, Digital nos aseguró que seguiríamos con su negocio de redes temporales. Entonces, ¿qué salió mal? La respuesta era sencilla. Digital pensaba que éramos geniales para aventuras de una noche, pero no para una relación a largo plazo.

Una autoevaluación honesta nunca es fácil, y tampoco lo es hacer frente a los hechos. Pero no teníamos otra opción y, en los meses siguientes a la pérdida del pedido digital, analizamos detenidamente nuestro negocio. La experiencia, por dolorosa que fuera, resultó muy reveladora. A partir de ahí, sacamos tres conclusiones, descubrimos que las tres estaban relacionadas con el posicionamiento y, luego, nos propusimos reposicionar nuestra empresa y nuestro producto para las relaciones a largo plazo que queríamos forjar con nuestros clientes.

Nuestra primera conclusión tuvo que ver con las percepciones: la experiencia no importa si el cliente cree que no está en el negocio. En nuestro caso, toda nuestra experiencia en redes para eventos especiales se percibió como irrelevante para el negocio de las redes privadas. Cuando dijimos que realmente estábamos en el negocio de las redes privadas, parecía un complemento más que un enfoque serio. Nuestro competidor, por otro lado, se dedicaba exclusivamente al negocio de las redes permanentes y estaba creando una impresionante lista de clientes de redes privadas para demostrar su aptitud.

Nuestra segunda conclusión abordó la cuestión del poder de permanencia: si el cliente no sabe mucho sobre el producto, el vendedor con la mejor imagen del poder de permanencia recibirá el pedido. PSN disfrutaba de una sólida suscripción financiera, un consejo de administración bien conectado, oficinas en la ciudad de Nueva York y un plan de rentabilidad y oferta pública muy publicitado. Éramos una pequeña empresa de eventos especiales en Atlanta sin una influencia particular. Como nos dijo alguien de Digital más tarde: «El D&B de su competidor dijo»$ 10 millones en el banco’, mientras que la suya decía ’locales limpios y ordenados’». Está claro que nuestra organización no parecía una con poder de permanencia.

Nuestra tercera conclusión tenía que ver con entender las necesidades del cliente: si responde solo con lo que el cliente dice que quiere, puede que no esté proporcionando lo que el cliente necesita. En su solicitud de propuestas, Digital solicitó la instalación de hardware para dar soporte a su red. Así que, al igual que nuestro competidor, respondimos con una propuesta de hardware e instalación.

Pero como vamos a entender, el verdadero producto de la mayoría de las ofertas de alta tecnología rara vez es el hardware. Al responder antes de reflexionar, habíamos perdido la oportunidad de participar en la toma de decisiones del cliente. Nuestra propuesta podría haber educado al cliente, pero no fue así.

Estas tres conclusiones extraídas de la experiencia digital nos dijeron que habíamos fracasado estrepitosamente en el arte del posicionamiento. No habíamos creado la imagen correcta de nuestra empresa ni habíamos cambiado las percepciones que se interponían en nuestro camino para conseguir el negocio. Durante los próximos meses, nos propusimos corregir esos problemas redefiniendo y afinando el enfoque de nuestro negocio.

¿En qué negocio estamos?

La gente cree saber en qué negocio se dedica. Pero, ¿sus acciones y su compromiso de recursos respaldan su negocio declarado? La dirección debe evaluar continuamente cuáles son los puntos fuertes de la organización, adaptarlos a las necesidades de los clientes y mantener su enfoque. Cuando VideoStar perdió el pedido digital, analizamos el compromiso de nuestra gente, dónde se invirtió nuestro capital y las ventajas competitivas que teníamos.

Nuestro examen de conciencia arrojó una reflexión inquietante. Aunque hablamos del negocio de las redes privadas, no cabe duda de que nos centramos en otra parte. Las cadenas de eventos especiales, que a veces generaban ingresos de hasta un millón de dólares para un solo evento de un día, pagaban las facturas y acumulaban los recursos. Para optimizar nuestra inversión en equipos, también prestamos servicios a las emisoras. Cuando los camiones de la red no podían cubrir noticias de última hora o emergencias, nuestra organización comenzó a funcionar para proporcionar transmisiones por satélite. Si bien rastrear huracanes a lo largo y ancho de la costa atlántica era emocionante, quemó a nuestro personal y equipo, arrojó pocos beneficios y nos hizo perder la vista de la pelota.

En una serie de decisiones desgarradoras durante el verano de 1985, abandonamos nuestro negocio de radiodifusión, reasignamos a algunas personas a nuestra empresa de redes privadas y dejamos ir a otras. Fueron los primeros despidos en la historia de nuestra empresa y fue una experiencia traumática para los que se quedaron y para los que se fueron. Para el personal, esta acción puso de manifiesto la gravedad de la situación y puso de relieve nuestra determinación de perseguir las redes privadas de forma agresiva y, al mismo tiempo, mantener nuestro negocio de eventos especiales.

Un posible comprador suele ver un nuevo producto o servicio simplemente como hardware. Tomemos como ejemplo los ordenadores personales. Si es el franquiciado local de ComputerLand, probablemente haya estado vendiendo hardware durante los últimos años a aficionados a la informática. Pero a medida que más personas compran ordenadores y el mercado se amplía, la atención al cliente y la formación se han convertido en criterios importantes a la hora de seleccionar un proveedor de ordenadores. La gente que compraba ordenadores quería usarlos para resolver problemas, no solo para ser propietarios de ellos. Así que en cinco años, la industria de los ordenadores pasó de impulsar el hardware a ofrecer un servicio que ayudara a las personas a seleccionar el hardware adecuado y, al mismo tiempo, las capacitaba para usarlo de forma eficaz.

En VideoStar sabíamos que no podíamos ser rentables en las redes privadas si nos limitábamos a proporcionar hardware. La competencia de fabricantes como GTE, RCA y Scientific-Atlanta era feroz y, dado que aún no habían evolucionado relaciones de distribución claramente definidas, los fabricantes solían comercializar directamente a los usuarios finales a nuestros precios o por debajo de ellos. El negocio de las instalaciones tampoco generó muchos beneficios. Simplemente no hay manera de que el coste de instalación de un$ 5000 estaciones terrestres pueden arrojar un gran margen.

Si no veíamos nuestro negocio con claridad, nuestros clientes sí. Claro, algunos solo querían que les proporcionáramos el equipo y la instalación. Pero el verdadero negocio era el apoyo operativo. Tras instalar su red, por ejemplo, Hewlett-Packard nos pidió que le proporcionáramos un servicio de mantenimiento nacional y hora por satélite y que apoyáramos sus transmisiones de red. Chrysler creó su propia red y, luego, acudió a nosotros para que le proporcionáramos soporte operativo y de mantenimiento. Empezamos a darnos cuenta de que el negocio de la televisión empresarial es la gestión de las redes, no solo el hardware.

Con una definición clara de lo que iba a ser nuestro negocio, necesitábamos pasar de manera inteligente a captar los servicios de gestión de redes con soluciones creativas y flexibles. Necesitábamos posicionar la gestión de redes como algo crucial para el éxito del usuario con la televisión empresarial y posicionar a VideoStar como una empresa de gestión de redes, una empresa con poder de permanencia.

El posicionamiento depende en gran medida de la creación de una imagen. El lugar natural para empezar esa tarea es en sus puntos fuertes actuales. ¿Cómo podríamos aprovechar nuestra fortaleza en las redes de eventos especiales para captar nuestra parte del negocio de las redes privadas? ¿Cómo podríamos alinearnos con un grupo importante de posibles competidores: los fabricantes de equipos?

Y, lo que es más importante, ¿cómo podríamos convencer también a las organizaciones con ingresos de miles de millones de que era seguro establecer una relación a largo plazo con nosotros, a pesar de que solo teníamos unos pocos millones de ingresos?

Enfrentarse a la competencia

Para el invierno de 1985, casi un año después de la pérdida del pedido digital, centramos nuestro negocio, definimos nuestro producto de red privada e identificamos el puesto que buscábamos en el mercado. Gracias a las medidas que describo a continuación, estábamos preparados para enfrentarnos a nuestros competidores en igualdad de condiciones.

Contar la historia. Empezamos a utilizar lemas como «VideoStar, la empresa de gestión de redes» en nuestros materiales impresos y de presentación. Decidimos que el requisito de la red privada consistía en el equipo, la programación y la gestión de la red, y describimos la larga y exitosa historia de nuestra empresa en el sector, centrándose en la gestión de redes. Nuestro mensaje: La gestión de las redes era el pegamento que mantenía unida a la televisión empresarial, y VideoStar era una empresa líder que ofrecía servicios de gestión de redes insuperables.

Todo está en un nombre. Para aprovechar nuestra reconocida experiencia en eventos especiales, necesitábamos comunicar la relación entre las empresas de eventos especiales y las de las redes privadas. Pero no había ningún nombre que incluyera ambos. Los términos existentes, como «videoconferencia» y «teleconferencia», eran confusos e inexactos a la hora de describir nuestro negocio de eventos especiales. Peor aún, ¡al servicio de red privada que ofrecíamos se llamaba por el nombre de la empresa de la competencia!

A veces las mejores soluciones son las sencillas. Acuñamos el término «televisión empresarial» para incluir las cadenas temporales y permanentes. Empezamos a usarlo en nuestras presentaciones, propuestas, anuncios y otros libros. Trabajamos con consultores y la prensa especializada para incorporar el término al léxico. Afortunadamente para nosotros, todos estuvieron de acuerdo en que la palabra «videoconferencia», tan utilizada, era demasiado amplia y confusa cuando se utilizaba para describir grandes conferencias emitidas. Pronto, incluso nuestro competidor utilizó la «televisión empresarial» y nuestro sector la adoptó. Vinculó el exitoso negocio del pasado de VideoStar con su futuro objetivo.

Ayuda de amigos. ¿Podríamos mejorar nuestra imagen asociándonos con defensores poderosos? Si es así, ¿quiénes serían?

Reconocimos que nuestros proveedores, nuestro único cliente de una red privada y los inversores que buscábamos para una inyección de capital podían ser aliados poderosos. Todos tenían buenas razones para ayudarnos. Nuestros proveedores se beneficiarían de una mayor venta de equipos. Nuestro cliente de una red privada quería asegurarse de que estaríamos presentes para dar servicio a su red. Y los inversores se beneficiarían de nuestro éxito.

Cada grupo contribuyó. Un importante proveedor de equipos nos respaldó en una venta crítica. Hewlett-Packard organizó demostraciones para cuentas clave, en las que H-P y nosotros teníamos intereses de marketing conjuntos, y ofreció buenos testimonios a los clientes potenciales. Los inversores que están pensando en conceder préstamos o comprar acciones en VideoStar preguntaron a los posibles clientes sobre su interés por las redes y por nuestra empresa. El interés de los inversores implicaba que VideoStar tenía poder de permanencia.

Reforzar la fuerza de ventas. Antes de poder convencer a los posibles clientes, tuvimos que convencer a todos nuestros empleados de que participábamos en la cadena privada y en los segmentos de eventos especiales de la televisión empresarial. Algunos de nuestros vendedores no eran los adecuados para el tipo de estilo de gestión de relaciones necesario para las ventas complejas y de cuentas grandes. Los sustituimos por vendedores que eran. Modificamos los planes de compensación para motivar a la fuerza de ventas, no solo para el ciclo de ventas a largo plazo de las ventas en redes privadas, sino también para el mantenimiento de las cuentas tras la venta.

Inversión en marketing. Prestamos más atención a los estudios de mercado y a la comunicación de marketing. Invertimos en programas de estudios de mercado para identificar mejor a los clientes potenciales y analizar su preparación para una red. Creamos materiales de presentación profesionales, propuestas para cadenas privadas, resúmenes sobre las solicitudes, «historias de éxito» para publicarlas en revistas especializadas del sector y nuestro propio programa de televisión trimestral, todo lo cual reflejaba nuestro nuevo posicionamiento.

Operaciones sin defectos. La televisión empresarial es televisión en directo y no hay margen de error. Siempre habíamos medido nuestro éxito en el negocio de los eventos especiales con un criterio de 100% rendimiento operativo: cada sitio operativo cada minuto del programa. Esa visión del éxito le había valido a VideoStar su reputación en el negocio de los eventos especiales. Pensamos que un punto de vista similar rendiría dividendos en el negocio de las redes privadas.

Dividendos para VideoStar

En los últimos tres años, nuestras estrategias han dado sus frutos generosamente, sobre todo con nuestros amigos de Digital. Aunque habíamos perdido el pedido inicial, seguimos ofreciendo a Digital un servicio para cadenas de eventos especiales mientras trabajábamos tenazmente en negocios a largo plazo. Nos aseguramos de que nuestros contactos en DEC conocieran la naturaleza y el posicionamiento cambiantes de nuestra empresa. Hablaron con nuestros clientes y, evidentemente, les gustó lo que escucharon.

Así que, cuando Digital reabrió el concurso para ampliar la red, estábamos preparados. Lo que Digital necesitaba ahora era un plan para hacer una transición de los proveedores de redes que limitara sus riesgos y minimizara sus costes. Escuchamos atentamente las preocupaciones de los ejecutivos del DEC y diseñamos una solución que hizo que nuestra propuesta fuera convincente.

Al final, Digital nos eligió para satisfacer todas sus necesidades de redes de televisión empresarial. Tres años después de la gran pérdida y de una reevaluación desgarradora de nuestra empresa, por fin nos pusimos en camino en el negocio de las redes permanentes.

En resumen, estas son las lecciones que hemos aprendido de nuestra experiencia.

• El posicionamiento es fundamental para una empresa pequeña como la nuestra que vende servicios intangibles a largo plazo, especialmente cuando los clientes son empresas grandes y conservadoras.

• Al crear una estrategia de posicionamiento, primero teníamos que entender en qué negocio estábamos y centrar nuestros recursos en ese negocio. El esfuerzo requirió algunas decisiones difíciles.

• Toda la empresa tenía que entender el negocio en el que estábamos y representar ese puesto dentro y fuera de la empresa. El personal de ventas y marketing tenía que comprometerse a construir relaciones a largo plazo.

• Teníamos que crear un programa de comunicación de marketing sólido que aprovechara los puntos fuertes y minimizara los puntos débiles. Si bien esto no requería una campaña en la Avenida Madison, sí que requería materiales de aspecto profesional que transmitieran una imagen impresionante.

• Esa imagen incluía la competencia técnica y una actitud de servicio; sin embargo, lo más importante para quienes toman la decisión de compra era la imagen de nuestro poder de permanencia en el mercado.

• Nos ayudamos a nosotros mismos aliándonos con los clientes, los proveedores y los inversores, todos los cuales saldrían ganando con nuestro éxito.

Establecer una posición es una cosa y mantenerla es otra. A medida que nuestro mercado evoluciona, las necesidades de los clientes cambian, la tecnología avanza, también hay que modificar la estrategia de posicionamiento. El posicionamiento no es un esfuerzo único. Es una persecución constante.