Elaboración de estrategias ajustadas

Sin embargo, tienden a enfocar las decisiones estratégicas de forma completamente diferente, pensando que cada una es única y requiere su propio proceso a medida.

Como resultado, manejan decisiones similares de maneras muy diferentes. Esa incoherencia les ralentiza y conduce a decisiones subóptimas y malos resultados, un problema que quedó claro en una encuesta de ejecutivos realizada por Bain & Company.

Sin embargo, no hay razón para que el proceso de estrategia no pueda convertirse en un trabajo estándar, al igual que lo son los procesos de fabricación. Varias empresas líderes demuestran cómo.

Sus ejecutivos abordan la toma de decisiones estratégicas en tres etapas:

• En primer lugar, establecen prioridades articulando una ambición de rendimiento, comparándola con una perspectiva plurianual e identificando qué cuestiones deben abordarse para cerrar las brechas entre ambas. Esas cuestiones pasan a una lista de tareas estratégicas pendientes.

• A continuación, para cada asunto de la lista de pendientes, reúnen metódicamente los hechos y exploran las alternativas para luego tomar decisiones y compromisos muy concretos.

• Por último, supervisan su éxito en el cumplimiento de esos compromisos, haciendo ajustes y, si es necesario, devolviendo los asuntos a la lista de pendientes.

Al adoptar un enfoque riguroso de la estrategia, estas empresas son capaces de reducir el despilfarro, avanzar más rápido, tomar decisiones más sensatas y obtener una ventaja competitiva.

En la fabricación ajustada, el objetivo es establecer procedimientos precisos para fabricar productos de la forma más segura, sencilla y eficaz posible. Cuando los procesos críticos se convierten en trabajo estándar, la variación disminuye, el rendimiento aumenta, los costes disminuyen y la calidad aumenta. Empresas tan diversas como Toyota, Amazon, Intel y Nike aprovechan este enfoque en sus operaciones con gran efecto.

Por el contrario, la toma de decisiones estratégicas es el epítome del trabajo no estándar en la mayoría de las empresas. A menudo se piensa que las decisiones estratégicas son únicas -como los copos de nieve- y que cada una requiere un proceso a medida. En consecuencia, decisiones similares -por ejemplo, sobre la conveniencia de entrar en nuevos mercados- se manejan con frecuencia de formas muy distintas dentro de la misma empresa. Esa incoherencia conduce a decisiones más lentas y de menor calidad, un problema que queda patente en los comentarios que Bain & Company recibió de los ejecutivos de 350 grandes empresas que encuestamos sobre sus procesos de estrategia. Descubrimos que:

• Aunque casi el 50% de los encuestados informaron de que sus empresas utilizaban plantillas estándar para desarrollar planes estratégicos, muy pocas empresas seguían un enfoque coherente para tomar decisiones críticas. En la mayoría de los casos, el proceso se dejaba a la discreción del ejecutivo a cargo o variaba según el tipo de decisión.
• Una cuarta parte de las decisiones estratégicas tomadas por las empresas resultaron ser subóptimas en retrospectiva, según los ejecutivos. La dirección eligió con frecuencia un curso de acción que era incorrecto o inferior a otras opciones. Muchas de esas decisiones eran costosas o imposibles de revertir, lo que obligaba a las empresas a vivir con las consecuencias durante años.
• La toma de decisiones en las empresas de los encuestados también era demasiado lenta más del 45% de las veces. Como resultado, incluso cuando finalmente se tomaba la decisión correcta, el rendimiento a menudo se resentía porque las condiciones del mercado y de la competencia habían cambiado durante el retraso.
• Por término medio, las empresas de los encuestados lograron menos del 70% de los resultados que pretendían sus estrategias. A menudo se achacaba ese déficit a una mala ejecución, dando por supuesto que la estrategia en sí era sólida. Sin embargo, en muchos casos las propias decisiones estratégicas no estaban claras, lo que dio lugar a acciones descoordinadas -o incluso contradictorias- que produjeron resultados mediocres. En otros casos, los dirigentes creían haber tomado una decisión cuando en realidad sólo habían articulado un resultado deseado sin definir las acciones necesarias para lograrlo. El rendimiento se quedó corto porque no había nada concreto que la organización pudiera ejecutar.

Si un proceso de fabricación tuviera una tasa de defectos del 25%, superara los tiempos de ciclo previstos más del 45% de las veces y experimentara una pérdida de rendimiento superior al 30%, se consideraría inaceptable. Sin embargo, muchas empresas toleran esos niveles de ineficacia e ineficiencia en la elaboración de sus estrategias.

Es hora de rediseñar el proceso de estrategia para obtener mejores resultados. No hay ninguna razón por la que la toma de decisiones estratégicas no pueda convertirse en un trabajo estándar, al igual que lo son los procesos de fabricación críticos. Adoptando un enfoque riguroso al respecto, las empresas pueden reducir el despilfarro, avanzar más rápido, tomar decisiones más inteligentes y obtener una ventaja competitiva.

Varias empresas líderes con las que hemos trabajado y estudiado ofrecen un modelo de estandarización que otros pueden seguir. Su enfoque ajustado de la estrategia suele tener tres componentes: (1) establecer prioridades estratégicas, (2) abordarlas de forma continuada y (3) supervisar los resultados. En este artículo entraremos en detalle en qué consiste cada componente y describiremos cómo las empresas de éxito incorporan los tres en su proceso de estrategia.

Establecer las prioridades

La estrategia ajustada comienza con la articulación (o revisión) de la ambición de rendimiento plurianual de una empresa, que suele incluir tanto objetivos financieros, como objetivos de ingresos y beneficios de explotación, como objetivos estratégicos, como el crecimiento relativo de la cuota de mercado y la mejora de la satisfacción del cliente.

Una ambición de rendimiento no es un objetivo típico, es decir, uno que la alta dirección crea que puede alcanzar o superar. Los objetivos suelen obstaculizar el desarrollo eficaz de la estrategia. Pueden politizarse; las unidades de negocio pueden infravalorar su potencial para asegurarse objetivos más bajos, mientras que el centro corporativo presiona para que sean más altos, sospechando que las unidades están haciendo “sandbagging”. Los objetivos se convierten en un acuerdo negociado, no en una guía eficaz para la elaboración de estrategias.

Por el contrario, una ambición de rendimiento es una aspiración. Está diseñada para motivar a los líderes empresariales y funcionales a sacar a la luz ideas rompedoras que puedan mejorar significativamente el rendimiento de la empresa. La ambición debe ser realista pero estar fuera del alcance de la estrategia actual.

El pensamiento 10x de Google es un ejemplo notable. Introducido hace más de una década por los cofundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin, anima a los líderes a aspirar a soluciones 10 veces mejores que las existentes. Esa mentalidad se ha convertido en un principio básico de la estrategia de Google y está profundamente arraigada en la cultura de la empresa.

El enfoque 10x ha impulsado innovaciones notables en Google. Cuando se lanzó Gmail, por ejemplo, ofrecía a los usuarios 100 veces más almacenamiento que los servicios de la competencia. Google Street View fotografió más de 16 millones de kilómetros de carreteras, añadiendo un valor único a los resultados de las búsquedas. Google X, la unidad experimental de I+D de la empresa, se encargó del desarrollo de coches autoconducidos, lo que condujo a la creación de Waymo, que ahora opera una flota de vehículos autónomos que prestan servicio a pasajeros en Phoenix, San Francisco, Los Ángeles y Austin.

La serie fotográfica de Todd McLellan del libro Things Come Apart muestra objetos que han sido deconstruidos y reordenados para examinar cómo funcionan juntas las partes que los componen.

El siguiente paso es comparar la ambición de rendimiento con una perspectiva plurianual (MYO), que proyecta cuál será el rendimiento futuro de una empresa, dadas las decisiones y los compromisos de recursos que sus dirigentes ya han asumido. Fundamentalmente, la MYO no tiene en cuenta las decisiones que aún no se han tomado, aunque es probable que se tomen en el futuro.

También es importante señalar que el MYO no es un plan. No incluye suposiciones sobre aumentos de productividad, cambios favorables en los precios, mejora de la gestión de activos u otros factores que suelen incorporarse a los planes o previsiones financieras. En su lugar, el MYO está diseñado para captar la trayectoria estratégica y financiera probable de cada negocio si las estrategias actuales permanecen inalteradas. También debe reconocer que los competidores trabajan continuamente para mejorar sus posiciones competitivas. Como resultado, el MYO a menudo describe una posición competitiva en deterioro que debe ser reforzada.

Debe haber una diferencia considerable entre la ambición y el MYO. Si están demasiado cerca, la ambición no es suficiente y debe revisarse al alza. La brecha se cerrará abordando las cuestiones de lo que llamamos el _retraso estratégico: un_documento que recoge los retos estratégicos, operativos, organizativos y financieros de mayor prioridad de la empresa. Estas cuestiones deben priorizarse utilizando dos criterios: el valor en juego, o el impacto económico de resolver eficazmente la cuestión; y la urgencia o ruta crítica, es decir, si la cuestión debe abordarse inmediatamente para evitar perder una oportunidad crucial o para ayudar a resolver otros problemas importantes. El trabajo atrasado debe guiar la toma de decisiones a lo largo del año en curso y más allá. Normalmente, las empresas tienen múltiples listas de tareas pendientes: una para la alta dirección, que engloba los problemas de toda la empresa, y listas de tareas pendientes separadas para las unidades de negocio, que abordan sus retos específicos.

Los asuntos pendientes deben describirse con todo detalle para garantizar su correcto encuadre. Como todos sabemos, es difícil encontrar la respuesta adecuada si se formula la pregunta equivocada. Sin embargo, muchos líderes definen las prioridades estratégicas de formas que limitan el campo de visión (por ejemplo, preguntando: “¿Deberíamos adquirir la empresa X para entrar en el mercado Y?” en lugar de “¿Cómo deberíamos aumentar nuestra penetración en el mercado Y?”), restringiendo indebidamente sus opciones. O los líderes amplían demasiado la apertura, haciendo que la cuestión sea imposible de abordar con eficacia (como en el caso de “¿Cómo deberíamos adaptar nuestra estrategia para responder mejor al cambio climático global?”). En cualquiera de los dos casos nunca se desarrollan planes convincentes, y los problemas quedan sin resolver durante años.

Cada elemento de la lista de tareas pendientes debe estar vinculado a una o varias decisiones que deben tomarse para abordarlo. Veamos un ejemplo: Dell Technologies, el gigante de la tecnología de infraestructuras. En 2015, su dirección determinó que, para lograr un rendimiento rompedor, necesitaba rediseñar fundamentalmente el modelo de comercialización de la empresa. Para llevar a cabo el rediseño, la empresa tendría que decidir lo siguiente

• el número óptimo de productos que debería representar el equipo de ventas de Dell
• cómo deberían definirse los territorios de ventas para maximizar la productividad
• qué modelo de cobertura garantizaba mejor el nivel adecuado de contacto con el cliente
• la mejor manera de proporcionar a los vendedores asistencia técnica específica para cada producto

Tras revisar detenidamente los mejores datos disponibles y sopesar las opciones, la dirección de Dell tomó cada una de esas decisiones, resolviendo eficazmente el problema del rediseño de la salida al mercado. La empresa contrató a más de 2.000 representantes de ventas adicionales para ampliar la cobertura, redibujó los territorios para alinear mejor a los representantes con el soporte técnico y redujo el número de productos que se pedía vender a la mayoría de los representantes. Esos y otros cambios ayudaron a Dell a ganar cuota de mercado en PC comerciales, servidores y almacenamiento.

Los negocios son un juego de opciones, y las buenas opciones empiezan con alternativas sólidas. Pero la mayoría de las empresas no exploran sistemáticamente múltiples opciones a la hora de tomar decisiones estratégicas.

El último paso consiste en crear (o actualizar) un calendario de decisiones, que describa cuándo se abordará cada punto de la lista de tareas estratégicas pendientes y señale al miembro del equipo directivo responsable de recomendar el mejor curso de acción (tras recabar la opinión de expertos y otras personas). Normalmente, el calendario se alinea con el horario de las reuniones del comité ejecutivo, las reuniones del equipo de liderazgo de la unidad de negocio y otros foros de liderazgo, en los que se reserva tiempo para centrarse en las decisiones del backlog. Si se hace correctamente, el calendario establece una cadencia constante o un “ritmo de tambor” en la toma de decisiones, lo que garantiza que la brecha entre la ambición de rendimiento de la dirección y el MYO de la empresa se cierra a un ritmo eficaz.

Una vez definido el backlog estratégico y fijado el calendario de decisiones, la elaboración de estrategias lean se convierte en un proceso continuo. A medida que se resuelve cada asunto del backlog, se elimina y se sustituye por uno nuevo.

Gestión estratégica continua

Con cada asunto pendiente, la dirección sigue un proceso estándar de toma de decisiones que orienta la asignación de recursos. Implica dos sesiones de estrategia distintas:

Hechos y alternativas.

Durante esta sesión, la dirección trabaja para comprender plenamente el problema, identificar sus causas y proponer una serie de formas de abordarlo. El objetivo de esta reunión no es seleccionar la mejor alternativa, sino entablar un diálogo amplio que ayude al equipo a desarrollar un conjunto completo de opciones viables.

En estas discusiones es importante examinar los hechos críticos. La mayoría de los esfuerzos de desarrollo de estrategias incluyen una fase en la que se recopilan hechos para evaluar las tendencias del mercado, los criterios de compra de los clientes, el rendimiento de la competencia y la rentabilidad de los productos y servicios de la empresa en cada segmento. Aunque esa información es valiosa, a menudo no revela las causas subyacentes del bajo rendimiento y las deficiencias en la posición estratégica de la empresa. Por ejemplo, si los dirigentes pretenden acelerar el crecimiento en un segmento del mercado, primero deben comprender cuáles son los principales impedimentos para el crecimiento. De lo contrario, la empresa corre el riesgo de tratar los síntomas -como el bajo rendimiento del gasto en publicidad y promoción- sin solucionar la causa, como un producto engorroso que resulta difícil de usar y comprar. La identificación de las verdaderas razones del bajo rendimiento suele requerir la recopilación de datos más allá de los que suelen recogerse en las exploraciones del mercado o de la competencia, o implica un análisis más profundo de los datos existentes.

La consideración cuidadosa de las alternativas es igualmente importante. Los negocios son un juego de elecciones, y las buenas elecciones empiezan con alternativas sólidas. Por desgracia, la mayoría de las empresas no exploran sistemáticamente múltiples opciones cuando toman decisiones estratégicas. Su enfoque a menudo se reduce a “Estamos haciendo esto ahora; eso parece mejor, así que hagámoslo”. Aunque este tipo de pensamiento puede conducir a mejoras incrementales, con frecuencia hace que las empresas pierdan oportunidades de realizar grandes avances.

Peor aún, las alternativas que las empresas sí consideran pueden ser opciones falsas. A menudo la gente apila la baraja presentando a los líderes tres opciones: una que implica no hacer casi nada, otra que es similar a matar a su primogénito y una tercera que es el camino que realmente quieren seguir. O simplemente presentan opciones “Ricitos de oro”: una demasiado extrema, otra demasiado débil y otra en el medio. Ambas prácticas socavan la calidad de la toma de decisiones.

Todd McLellan

Las empresas con más éxito integran la formulación y evaluación de alternativas en su proceso estratégico. Las estrategias se proponen sólo después de haber considerado cuidadosamente una serie de opciones. Estas empresas también definen claramente y, en algunos casos, estandarizan los criterios para evaluar las alternativas -por ejemplo, el impacto en los flujos de caja futuros de la empresa- en lugar de dejar que los líderes funcionales o de las unidades de negocio individuales decidan cómo evaluar las estrategias competidoras y hacer recomendaciones.

Elecciones y compromisos.

En esta sesión la dirección revisa las evaluaciones de las alternativas, utiliza criterios acordados para seleccionar la mejor, define hitos de rendimiento para ella e identifica los recursos que requerirá. El resultado de esta reunión es una decisión final, que incluye el compromiso de recursos a cambio de las mejoras de rendimiento esperadas.

Es sorprendente la frecuencia con la que la estrategia se descarrila en esta coyuntura. Hace casi 30 años, Michael Porter observó que “la esencia de la estrategia es elegir qué no hacer”. Sin embargo, en muchas empresas es difícil determinar con precisión lo que los dirigentes han decidido hacer, por no hablar de lo que han decidido no hacer. Tras una típica revisión de la estrategia por parte de la junta directiva, las respuestas a las preguntas estratégicas clave a menudo siguen sin estar claras o abiertas a la interpretación. La toma de decisiones estratégicas se tambalea cuando no se evalúan las compensaciones críticas y se dejan sin hacer elecciones concretas.

En muchas empresas, la estrategia se parece a una descripción elaborada de un estado final deseado, sin un camino claro para llegar a él. Estas empresas rara vez definen qué acciones se detendrán, continuarán o iniciarán inmediatamente. Sin esa claridad, la ejecución se convierte en un reto. Peor aún, las estrategias pueden enfrentarse a un veto silencioso en los niveles inferiores de la organización, donde los empleados pueden mostrarse escépticos ante la visión del liderazgo. En ambos casos, el rendimiento se quedará corto. Un plan estratégico debe ser prescriptivo y especificar cómo alcanzar el futuro que esboza.

Las mejores empresas hacen un seguimiento de sus revisiones estratégicas creando un registro de decisiones explícito . En él se recogen las opciones elegidas por la dirección, documentando la gama de alternativas consideradas, las razones por las que se rechazaron ciertas opciones y la justificación del camino elegido. Esto elimina la ambigüedad. La estrategia ya no está sujeta a debates de pasillo ni a la resistencia pasiva de quienes afirman no entender la decisión o desean seguir sus propias alternativas.

Los compromisos también importan: La toma de decisiones estratégicas debe impulsar la asignación de recursos, incluidos los gastos operativos, el capital y el talento, durante varios años. De lo contrario, el proceso presupuestario dictará lo que se financia y, por extensión, dará forma a la estrategia de la empresa.

Las mejores empresas integran las opciones estratégicas de la dirección en un contrato de rendimiento escrito y bidireccional, en el que el centro corporativo proporciona recursos esenciales a cambio de un mejor rendimiento de las unidades de negocio y las funciones. Tales contratos formalizan la estrategia.

Durante más de una década, Dell se ha adherido a esta fórmula estándar de dos sesiones a la hora de tomar decisiones, independientemente de su complejidad. En su libro Play Nice but Win (Juega limpio pero gana), Michael Dell anima a los lectores a “confiar en el método científico”, destacando cómo su equipo lo aplicó a llamadas de todo tipo, desde el restablecimiento del liderazgo de Dell en el mercado de servidores hasta la desinversión en Quest Software, SonicWall y otros negocios de software, pasando por el cambio de nombre de la empresa a Dell Technologies tras su fusión con EMC. Gracias a este enfoque, la dirección de Dell ha acelerado el ritmo de la toma de decisiones sin sacrificar la calidad, lo que ha permitido multiplicar por 10 la inversión que Michael Dell hizo en la empresa cuando la convirtió en privada, a finales de 2013.

Supervisión del rendimiento empresarial

En las empresas que practican la estrategia ajustada, el éxito de la organización a la hora de cumplir sus compromisos de rendimiento, así como la asignación de los recursos necesarios por parte del centro, se evalúa regularmente en las revisiones del rendimiento empresarial. Cuando las cosas van por buen camino, la dirección procede según lo previsto. Sin embargo, cuando surgen discrepancias, la discusión se desplaza a si son necesarias medidas correctivas. En casos extremos -como cuando las condiciones del mercado o de la competencia han cambiado significativamente- la dirección puede decidir devolver un asunto a la reserva estratégica. Eso permite al equipo reunir nuevos datos, explorar nuevas alternativas, tomar potencialmente una decisión diferente y establecer nuevos compromisos y contratos de rendimiento.

Todd McLellan

Esto es muy diferente de lo que suelen hacer las empresas en las revisiones del rendimiento empresarial. La mayoría de las revisiones se parecen a los informes meteorológicos, en los que la unidad de negocio y los líderes funcionales comparan el rendimiento real con el presupuesto o el plan operativo. Aunque a menudo ponen de relieve las desviaciones, la respuesta común es ajustar el plan o encargar a los líderes que aborden rápidamente las discrepancias. Sin embargo, el verdadero propósito de estas revisiones debería ser determinar si la empresa necesita alterar su dirección estratégica. No basta con limitarse a señalar que las ventas no estuvieron a la altura del plan. Los líderes deben profundizar en las razones que subyacen a esos fallos y determinar si se necesitan medidas correctivas.

Pocas estrategias, por muy bien elaboradas que estén, pueden ejecutarse sin ajustes a lo largo del tiempo. Las condiciones del mercado y las estrategias de la competencia cambian constantemente, lo que a menudo obliga a las empresas a revisar o afinar sus estrategias. Las revisiones de los resultados empresariales son el foro ideal para evaluar si son necesarios esos cambios. La dirección debe preguntarse: ¿Han cambiado los hechos lo suficiente como para sugerir una alternativa estratégica mejor? Si la respuesta es afirmativa, es necesario volver a examinar la cuestión. Si la respuesta es negativa, la dirección aún puede optar por intensificar los esfuerzos en determinadas áreas y reducir otros para realinear el rendimiento con los objetivos de la empresa.

Amgen, pionera biotecnológica de 33.000 millones de dólares, ha aplicado con éxito este tipo de supervisión rigurosa del rendimiento. En sus reuniones mensuales del equipo operativo, a las que asisten sus 30 principales ejecutivos, se reserva tiempo para los “diálogos sobre el rendimiento”, en los que se examina si el equipo está ejecutando los compromisos adquiridos con respecto a la cartera estratégica de la empresa.

Amgen también ha desarrollado Sensing, una plataforma de control de métricas que realiza un seguimiento del rendimiento utilizando indicadores adelantados y rezagados. Por ejemplo, las “nuevas recetas emitidas” sirven como indicador adelantado de los ingresos farmacéuticos, mientras que las “tasas de inscripción de pacientes” predicen la velocidad de los ensayos, lo que ayuda a evaluar si un medicamento va por buen camino para cumplir sus plazos de desarrollo.

Antes de cada diálogo sobre resultados, los miembros del equipo operativo revisan las métricas clave de cada una de las terapias, geografías y funciones de Amgen. Si un área de negocio está rindiendo por debajo de lo esperado, el ejecutivo al que pertenece presenta la desviación, identifica su causa y propone una solución para cerrar la brecha. Si la brecha se deriva de un cambio fundamental en el mercado o de un cambio normativo, el ejecutivo responsable puede sugerir que se añada un nuevo asunto a la agenda prioritaria de Amgen para que el equipo pueda reevaluar la posición de la empresa, desarrollar nuevas alternativas y revisar su estrategia según sea necesario.

Los diálogos sobre el rendimiento de Amgen también ponen de relieve los éxitos. En cada sesión se dedica tiempo a explorar las causas del rendimiento excesivo. Por ejemplo, tras observar una inscripción en los ensayos de un medicamento en desarrollo superior a la esperada, el equipo identificó prácticas exitosas, como un mayor compromiso con los investigadores, que impulsaron la concienciación y el entusiasmo sobre los beneficios de la terapéutica y el afán de la gente por inscribir a los pacientes elegibles.

Al estandarizar el proceso de diálogo sobre el rendimiento, Amgen ha reforzado su cultura de rendimiento, mejorando la ejecución y los resultados financieros. En 2013 tenía tres medicamentos superventas (es decir, medicamentos con ventas anuales de más de 1.000 millones de dólares); en 2025 tenía 14, y durante esos 12 años vio cómo su valor de mercado se multiplicaba por más de tres, pasando de menos de 50.000 millones de dólares a más de 160.000 millones.

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Durante demasiado tiempo, los líderes han tratado la estrategia como un trabajo atípico, lo que ha dado lugar a decisiones que a menudo son incorrectas o poco oportunas. Para solucionar esto, necesitan adoptar un enfoque sistemático de la estrategia, definiendo claramente las prioridades, recopilando hechos que revelen las causas de los problemas, desarrollando opciones sólidas entre las que elegir, haciendo explícitas las elecciones, creando un plan específico para la implementación y haciendo un seguimiento de la ejecución. Si todas las unidades y funciones siguen el mismo enfoque, la dirección podrá delegar con confianza la toma de decisiones en los niveles inferiores de la organización, y la empresa podrá mejorar la calidad de todas sus decisiones y tomarlas más rápidamente. Sólo entonces los resultados que consigan las empresas alcanzarán nuevas cotas.