Liderar con confianza en tiempos de incertidumbre

Serena calculó todos los números e hizo las mejores estimaciones posibles cuando preparaba las previsiones de ventas del producto que gestionaba para el próximo trimestre. Aprovechó las lecciones de sus estudios de posgrado en estadística y ciencia de la decisión. Basándose en las tendencias históricas, las previsiones económicas y las proyecciones del mercado, estimó un volumen total de ventas de 1000 unidades. Además, estimó un 15% de probabilidades de que las ventas cayeran por debajo de los 900 y un 15% de probabilidades de que las ventas superaran los 1100. Cuando terminó de presentar su previsión, el primer comentario fue del CEO. Se echó hacia atrás, miró a Serena con el ceño fruncido y dijo: «No le pago para que no esté seguro». 

Muchos de nosotros, como el CEO de Serena, imaginamos que quieren predicciones perfectas hechas con absoluta certeza. Para personas así, el momento económico actual ha traído consigo un temor particularmente agudo. La prensa empresarial informa sobre cifras sólidas de empleo y un bajo desempleo, pero una inflación alta y un crecimiento económico anémico. Las noticias están plagadas de especulaciones sobre si se avecina una recesión, a pesar de que algunos funcionarios del gobierno ofrecen previsiones optimistas y palabras reconfortantes. Es un panorama complejo que deja una incertidumbre sustancial sobre el futuro. ¿Debería su empresa invertir en la contratación de más personal o reducir sus gastos en caso de que una recesión provoque una caída de las ventas? 

Si busca una estrategia infalible para obtener certeza, tenemos malas noticias para usted: el mundo es complicado y los mercados son difíciles de predecir. Pero, si está buscando ideas para gestionar un futuro incierto, tenemos buenas noticias. Hay herramientas para analizar la incertidumbre y utilizarla para planificar y tomar decisiones. Estas herramientas son útiles en la vida cotidiana y en todos los entornos económicos, independientemente de si el mundo está en guerra o en paz, de si la economía crece o se contrae y de si estamos en un mercado alcista o bajista. Aquí compartimos cinco herramientas para prosperar en un mundo incierto. 

Piense en los valores esperados 

La esencia de la racionalidad es seleccionar el curso de acción con el valor esperado más alto. Calcular el valor esperado es tan fácil como multiplicar el valor por su probabilidad. Por ejemplo, el valor esperado de una apuesta que paga 20 dólares con un 50% de probabilidad es de 10 dólares. Si pudiera jugar a esta apuesta todos los días de su vida con un coste de 9 dólares, saldría adelante a largo plazo. Debería correr el riesgo todos los días, aunque la mitad de las veces perdería 9 dólares. En los días que pierde, puede que se entristezca por la mala suerte, pero no tiene que arrepentirse de su elección de juego; fue una buena elección, dado lo que sabía en el momento en que tomó la decisión. 

Jeff Bezos lanzó una inversión temprana en Amazon.com utilizando la lógica del valor esperado. Vio una gran ventaja potencial en su negocio minorista en línea, pero también reconoció un riesgo sustancial. Advirtió a los primeros inversores que había un 70% de probabilidades de que quebrara y que su inversión perdiera su valor. Pero las posibles recompensas asociadas a ese 30% de probabilidades de éxito, argumentó, eran suficientes para superar el 70% de probabilidades de fracaso. De hecho, un dólar invertido en Amazon.com cuando la empresa salió a bolsa en 1997 tendría un valor de 1.840 dólares en la actualidad. Digamos que, en el momento de la OPI, había un 70% de probabilidades de fracasar y un 30% de probabilidades de obtener una rentabilidad de 1840 dólares por la inversión de un dólar. Eso daría a la inversión de un dólar un valor esperado de 552 dólares (es decir, 1.870 dólares multiplicados por un 30%). Ese valor esperado hace que la inversión sea una buena idea. 

La lógica que subyace a los valores esperados reconoce que el futuro es incierto y nuestras decisiones deben reflejarlo. Parte de la incertidumbre del mundo es simplemente irreducible. Es una locura, por ejemplo, fingir que puede predecir el lanzamiento de la moneda o la ruleta. Del mismo modo, muchos de los sistemas sociales y económicos en los que operamos son lo suficientemente complejos como para que sea imposible desde el punto de vista funcional predecir sus operaciones a la perfección.

La historia está repleta de previsiones seguras de personas inteligentes que, en retrospectiva, parecen ridículas. Tomemos, por ejemplo, la del cofundador de Apple Computer, Steve Wozniak predicción pesimista en 1985: «El ordenador doméstico puede estar siguiendo el camino de los videojuegos, que son una moda moribunda. Para la mayoría de las tareas personales… el papel funciona igual de bien que un ordenador y cuesta menos». O piense en la del profesor de Stanford Paul Ehrlich sombrío pronóstico en su superventas de 1968, La bomba demográfica, que el mundo se quedaría sin comida y que «cientos de millones de personas se van a morir de hambre» en la década de 1970. En un mundo complejo, debemos pronosticar con humildad. Deje de fingir que puede anticipar con precisión lo que va a suceder. Sin embargo, normalmente la respuesta no es simplemente encogerse de hombros y decir: «No tengo ni idea de lo que va a pasar». En vez de eso, piense en el abanico de posibilidades y probabilidades de cada una. Considerar explícitamente cómo podría equivocarse puede ayudarlo a ser más humilde.  

A menudo pedimos a los participantes en nuestros estudios que declaren su confianza de diferentes maneras. Una coincide con la forma en que nos invitan más a menudo a pronosticar el futuro: informan de la mejor suposición y de su confianza en ella. Por ejemplo, les pedimos que calculen la temperatura alta, dentro de un mes, en la ciudad en la que viven. Cuando se les pregunta de esta manera, en todos los estudios, las personas afirman, de media, que están alrededor de un 70% seguras de que la temperatura real estará dentro de los 5 grados de lo que creen, a pesar de que solo tienen razón el 30% de las veces.

Una segunda forma de pronosticar es estimar la probabilidad de cada una de las varias posibilidades. Por ejemplo, puedo dividir el rango de temperaturas probables en un conjunto de rangos, cada uno de 10 grados de ancho. Cuando la gente estima estas probabilidades, la probabilidad más alta asignada a cualquier rango de 10 grados es menor, normalmente un poco por debajo del 50%. Eso sigue siendo demasiado confiado en relación con su tasa de aciertos del 30%, pero es mucho mejor.  

Utilice la sabiduría de la multitud 

Incluso los expertos tienden a confiar demasiado en sus estimaciones y la mayoría de nosotros tenemos demasiada confianza en que podemos encontrar al experto adecuado. El El Wall Street Journal pide a economistas expertos que predigan los principales resultados económicos para el año que viene. Hay una enorme variación en sus predicciones. ¿Cómo debe utilizar la distribución de las previsiones de los expertos? Muchos utilizarían el consejo del mejor experto. Eso es básicamente lo que defendió el filósofo griego antiguo Sócrates: 

En primer lugar, pregunte si alguno de nosotros tiene conocimiento de lo que estamos deliberando. Si lo hay, sigamos su consejo, aunque sea solo uno, y no nos preocupemos por los demás.

Un enfoque diferente se basa en la sabiduría de las multitudes. En su libro de 2004 sobre la popularización de esa idea, James Surowiecki sostuvo que las reglas simples para sumar las sentencias dentro de un grupo —incluido el uso de la media, la mediana o la mayoría de votos para las decisiones de sí o no— suelen superar a las estrategias de toma de decisiones más complejas. El profesor de negocios Rick Larrick y sus colegas muestran las ventajas de una estrategia de «gente selecta», que consiste en elegir un número reducido de expertos y promediar sus opiniones.  Promediando las estimaciones de todos los economistas del WSJ la encuesta es una estrategia mejor que seleccionar la estimación del mejor predictor del año anterior. Pero promediar los cinco principales predictores del año anterior supera a la media simple de todas las opiniones de los economistas. 

Es nuestro deseo de certeza lo que nos lleva a perseguir a un solo experto, el que puede hacer predicciones perfectas. Y este deseo también nos hace vulnerables a los charlatanes que nos mienten y fingen que lo saben; o peor aún, a esos megalómanos tan confiados que creen sinceramente que lo saben. Tenga cuidado con el líder, el empresario o el candidato político que afirma tener certeza sobre un futuro incierto. Revelan más arrogancia que perspicacia.

Calibre su confianza 

Muchos libros de autoayuda y negocios podrían darle la impresión de que su desafío en la vida es maximizar su confianza. ¿No debería querer ser optimista? «Una de las cualidades más importantes de un buen líder es el optimismo», escribió el CEO de Disney, Robert Iger, en su autobiografía de 2019, El viaje de su vida. «Los pesimistas no motivan ni dan energía a la gente». Nuestro consejo de aceptar la incertidumbre podría hacer que parezca indeciso o, peor aún, pesimista. Los buenos líderes deben esforzarse por tener confianza, ¿verdad? 

Incorrecto. Esforzarse por lograr la máxima confianza puede llevar a todo tipo de malas decisiones. El exceso de confianza en sus ingresos futuros podría llevarlo a gastar más de lo que tiene. El exceso de confianza en su invencibilidad podría llevarlo a correr riesgos que podrían acortar su esperanza de vida. El exceso de confianza en su popularidad puede llevar a comportarse de manera molesta y ofensiva. El exceso de confianza en su éxito puede socavar la inversión en el esfuerzo necesario para lograrlo. 

Los buenos cálculos del valor esperado requieren estimaciones precisas de la probabilidad y el payoff de las diferentes opciones. No es fácil cuando las ilusiones lo llevan a sobreestimar la probabilidad de obtener los resultados deseables. Por el contrario, si es un pesimista defensivo, puede que se sienta tentado a sobreestimar el riesgo de desastre para motivarse a evitarlo. Ambos son sesgos que debería intentar eliminar de sus cálculos del valor esperado. Quiere precisión. Una vez que haya calculado tanto el valor como la probabilidad con la mayor fidelidad posible, puede considerar su actitud ante el riesgo. Si es reacio al riesgo, necesitará que la incertidumbre se compense con valores esperados más altos. Por otro lado, los que buscan riesgos estarán dispuestos a aceptar valores esperados más bajos a cambio de la oportunidad de conseguir un premio mayor. 

Annie Duke, analista de decisiones y exjugadora profesional de póker, en su libro, Pensando en las apuestas, describe cómo los jugadores ayudan a calibrar la confianza de los demás desafiando las previsiones inverosímiles con la pregunta: «¿Quiere apostar?» Puede ser un juego divertido para jugar con sus colegas si no está de acuerdo en algo. En lugar de discutir, apueste por sus creencias. Anote las previsiones de todos y resuelva las apuestas más adelante. 

Esta puede ser una forma útil de calibrar mejor su confianza: lleve un registro y lleve la puntuación. Adquiera el hábito de hacer previsiones probabilísticas de acontecimientos inciertos. Entonces vuelva y compruebe con qué frecuencia tenía razón. Cuando afirmó un 90% de confianza en que cumpliría con un plazo determinado, ¿con qué frecuencia lo hacía? Si su confianza está perfectamente «calibrada», habría cumplido ese plazo 9 de cada 10 veces.

Los directivos pueden ayudar a otros miembros de sus organizaciones a calibrar mejor su confianza recopilando las predicciones y puntuándolas más adelante. ¿Se mantendrá un proyecto de desarrollo según lo previsto? ¿El proyecto se mantendrá dentro del presupuesto? Registre las estimaciones de todos sobre estas probabilidades y, a continuación, puntúelas y publíquelas más adelante. Comparta los resultados para que la gente conozca su propia precisión. Anime a quienes le rinden cuentas a que denuncien honestamente su incertidumbre. No sea como el jefe de Serena, quien, al exigir certeza, alentó unas previsiones inexactas y demasiado confiadas. 

Cubra sus apuestas 

Incluso aquellos, como Serena, que se sienten cómodos con la incertidumbre y piensan en el futuro como una distribución de los posibles resultados, todavía tienen que tomar decisiones. ¿Cuántas unidades debe producir la división de Serena? No puede producir una distribución de probabilidad. La respuesta simple es tomar la media de la distribución de probabilidad. Pero esa simple respuesta supone los costes simétricos de sobreestimar o subestimar. Si Serena proporciona ventiladores a los pacientes más enfermos de Covid, producir muy pocos podría provocar muertes innecesarias, pero producir demasiados solo requiere almacenarlos para poder usarlos más adelante. En este caso, Serena debería equivocarse por el lado de la sobreproducción. 

Para poner otro ejemplo, hay incertidumbre en torno al tiempo que tardará en llegar al aeropuerto y pasar por el control de seguridad. Como perder un minuto su vuelo es peor que esperar un minuto en la puerta de embarque, se equivoca pronto. Cuanto mayor sea la incertidumbre, antes debe ir al aeropuerto. Y cuanto mayor sea la dificultad esperada de encontrar un vuelo posterior, antes llegará. Por otro lado, si siempre llega más de una hora antes a la puerta, quizás esté siendo demasiado cauteloso. 

No siempre es obvio si equivocarse en una dirección es más caro que equivocarse en la otra. Un ejemplo clásico es el problema de los vendedores de noticias. Para un vendedor de noticias cuyos periódicos sin vender no valen nada al día siguiente, el exceso de producción es puro despilfarro. En este caso, dada la incertidumbre en torno a la demanda de periódicos, el vendedor de noticias que busca evitar el despilfarro debería equivocarse al imprimir menos periódicos. Por otro lado, si cada periódico vendido es lo suficientemente rentable, la subproducción que no satisface la demanda de los clientes representa una pérdida de beneficios. Decidir cuántos documentos imprimir requiere sopesar estas preocupaciones. 

Una distribución de probabilidad precisa y bien calibrada puede resultar de gran ayuda para seleccionar el curso de acción con el valor esperado más alto. Por ejemplo, las previsiones meteorológicas precisas han supuesto una enorme ayuda económica, no solo para los agricultores sino también para cualquier otra empresa que dependa del clima. ¿Necesito una tienda de campaña para mi evento al aire libre? Bueno, si he vendido 10 000$ en entradas que tendría que reembolsar si el evento se cancelara por la lluvia y una tienda de campaña costara 5000$, entonces debo alquilar una tienda de campaña si la probabilidad de que llueva es superior al 50%. Las previsiones meteorológicas no son del todo precisas, pero las pruebas sugieren que las previsiones meteorológicas de la Administración Nacional Oceánica y Atmosférica son bien calibrado: llueve aproximadamente la mitad de los días en que la NOAA prevé un 50% de probabilidades de lluvia.  

Puede que el jefe de Serena quisiera que sus ejecutivos pudieran predecir con certeza. Sin embargo, la confianza calibrada de Serena permite a la organización desarrollar planes de contingencia basados en un futuro incierto. Cubrir sus apuestas puede permitir a la empresa idear un plan para encontrar rápidamente personal adicional en caso de que las ventas comiencen a subir. Y la misma lógica puede permitir a la empresa vigilar los puestos vacantes en otras partes de la empresa, en caso de que las ventas caigan y necesiten menos personal. 

Comunique la incertidumbre con confianza 

En nuestro libro, Liderazgo en la toma de decisiones, aconsejamos a los líderes que distingan la confianza con la que informan de lo que saben de la certeza de sus previsiones. No necesita fingir que puede predecir perfectamente un futuro incierto para que parezca decisivo. Una investigación de Celia Gaertig y Joe Simmons muestra cómo los líderes pueden enhebrar esta aguja. Gaertig y Simmons descubrieron que las previsiones más creíbles reflejaban incertidumbre con confianza: «Estoy seguro de que los Golden State Warriors tienen un 60% de probabilidades de ganar su próximo partido». Por el contrario, los investigadores descubrieron que el público era muy escéptico ante las predicciones categóricas emitidas con poca confianza: «No estoy seguro, pero creo que los Warriors ganarán su próximo partido».  

El primer consejo es convincente porque reconoce la incertidumbre real en los acontecimientos futuros y, al mismo tiempo, indica que el asesor ha recopilado la información pertinente para especificar esa incertidumbre con precisión. De hecho, eso es por lo que debemos esforzarnos, aunque no satisfaga nuestro anhelo de certeza y nos deje con la incómoda realidad de no poder predecir el futuro con certeza. «La incertidumbre es una posición incómoda», admitió el filósofo Voltaire, «pero la certeza es absurda». 

Demasiados líderes piensan que mantener su credibilidad exige fingir niveles de certeza absurdos. Esto no solo es falso, sino que también pone en peligro su reputación cuando sus predicciones seguras resultan ser erróneas. De hecho, fingir estar seguro de unos resultados intrínsecamente inciertos debería socavar la credibilidad de los líderes incluso antes de que se demuestre que su predicción segura es errónea. En cambio, los líderes sabios recopilarán suficiente información como para poder informar con confianza de la cantidad de incertidumbre que queda.

Lecciones para líderes 

El mundo está lleno de incertidumbre. Ignorar esa incertidumbre y fingir que puede hacer predicciones perfectas es falso o delirante. Tomará mejores decisiones si incorpora con precisión la incertidumbre en su forma de pensar y en sus cálculos del valor esperado. Además, será un mejor líder si ayuda a quienes lo rodean a entender con precisión la incertidumbre, a cuantificarla y a hacer mejores cálculos del valor esperado. El resultado serán mejores decisiones con valores esperados más altos. 

Esto puede reducir las oscilaciones bruscas del péndulo organizacional que siguen a los intentos fallidos de predicción perfecta. Cuando piense incorrectamente que debería haber podido predecir lo que pasó, se verá obligado a cambiar los sistemas, los procesos y el personal para evitar el error. Si cree que debería haber previsto un repunte de la demanda, aumentará la producción para satisfacer esa demanda en el futuro. Pero si ese repunte de la demanda se debió en parte a acontecimientos fortuitos que no se repetirán, entonces habrá cometido el error de producir demasiado; todos hemos visto cómo los péndulos organizacionales se balancean de esta manera. En cambio, debe basar sus decisiones y sus cantidades de producción en su mejor estimación de la distribución de la demanda subyacente, incluidos los costes relativos de la sobreproducción frente a la subproducción. 

La lección es aprender todo lo que pueda sobre las incertidumbres de nuestro complejo mundo. Reflexione honestamente sobre la imprevisibilidad del futuro. Haga las mejores estimaciones de probabilidad que pueda y utilícelas para obtener los cálculos de valores esperados más precisos. Nunca sabrá con certeza que tienen razón y siempre deseará tener más información para reducir su incertidumbre. Pero si lleva un registro y lleva la puntuación, usted y sus colegas pueden mejorar su calibración y mejorar con el tiempo. Estamos dispuestos a apostar que valdrá la pena.