Superar una crisis sostenida requiere un enfoque diferente

En mayo, la Organización Mundial de la Salud anunciado el fin de la emergencia mundial de la COVID-19. Por fin. Pero para muchos líderes, el anuncio alivió poco de la carga que soportan. Si bien la emergencia ha terminado, la crisis no. Hemos pasado de la repentino crisis de la llegada de la pandemia a lo que llamamos un sostenido crisis: un período de intensas dificultades e incertidumbre continuas.

El problema de una crisis sostenida es que, a diferencia de una crisis repentina, llega con ambigüedad señales y sin fecha de inicio clara. Como resultado, los líderes, incluidos los que son excelentes para gestionar las crisis repentinas, pueden perder lo que se necesita en el momento actual. Peor aún, algunas de las conductas de liderazgo que funcionan en una crisis repentina pueden amplificar el agotamiento y limitar la adaptación en una crisis sostenida. Hemos identificado las diferencias clave entre las crisis repentinas y las sostenidas para ayudar a los líderes a entender lo que les espera y cómo reorientar sus organizaciones para que puedan triunfar en este nuevo entorno.

El desafío actual para los líderes

Los líderes actuales se enfrentan a muchos problemas entrelazados que la Covid desató o expuso: quemado y fuerzas laborales frustradas, para empezar. Los gerentes navegan reuniones híbridas e introducir políticas de trabajo desde casa que, inevitablemente no satisface a todo el mundo desean claridad. Los líderes educativos luchan con tiroteos en escuelas y un fuerte aumento en salud mental problemas entre los niños. Los líderes municipales se enfrentan centros vacíos. La lista continúa. En muchos sentidos, el momento actual no es más fácil que los acontecimientos inesperados que nos afectaron hace tres años.

Pero es es diferente. Pensemos en Ronni Cohn, director ejecutivo de SickKids, uno de los mejores hospital pediátrico especializado. Cuando Cohn comenzó como CEO en 2019, estableció una visión inspiradora para la salud infantil de precisión. Su hospital aprovecharía la integración de los datos de todos los ámbitos de los determinantes de la salud de un niño (genes, biología, medio ambiente) para mejorar drásticamente la atención pediátrica. Esto tuvo un significado personal para Cohn, pediatra y reconocido genetista. Luego llegó Covid. Es comprensible que el plan ya no pueda ser la primera prioridad. Tres años después, justo cuando empezaba a recuperar su visión, el aumento de la temporada de gripe, agravado por la Covid, puso a prueba gravemente su organización una vez más. ¿Cuál era el papel de la visión ahora? ¿Qué necesitaba su agotado personal?

No está solo. En una crisis sostenida, los problemas son más ambiguos y las compensaciones están menos claras. El momento galvanizador ha pasado. Las reservas se han agotado. Por eso es tan necesario el liderazgo hoy en día: para hacer frente y sortear los nuevos desafíos de una crisis sostenida.

Reconocer y articular lo que es diferente hoy en día y por qué es importante

Los líderes deben ayudar a sus equipos a entender el contraste entre una crisis repentina y una sostenida para cultivar la mentalidad adecuada para triunfar en este nuevo terreno. Considere la emergencia que crea una crisis repentina (la situación inesperada y a menudo peligrosa que requiere una acción inmediata), como el aumento de las muertes por Covid en marzo de 2020 o el El colapso de una mina chilena en 2010. Una crisis repentina presenta un imperativo claro para limitar el daño. Lo que está en juego es obvio y el plazo es limitado. La tolerancia al riesgo es adecuadamente alta porque el riesgo de no hacer nada es obviamente peor.

Una crisis sostenida es diferente. En un período continuo de intensas dificultades, problemas o incertidumbre, el objetivo principal es desarrollar la resiliencia en lugar de prevenir el daño inmediato. Lo que está en juego es sutil, cuanto más largo es el plazo. La tolerancia al riesgo se reduce a medida que la gente trata de volver a la toma de decisiones deliberativa mientras los recursos se agotan.

Las reacciones humanas también son diferentes: las crisis repentinas provocan miedo y preocupación por las amenazas. La gente se pregunta:¿Vamos a estar bien? En las crisis sostenidas, los desafíos persistentes hacen que la gente se pregunte, en cambio:¿Por qué molestarse? Al darse cuenta de lo profundamente que su mundo ha cambiado, la gente añora el pasado y puede que se sienta desconectada y a la deriva.

De una reactividad rápida a una proactividad intencional

Lo que funciona para una crisis repentina no funcionará para una crisis sostenida. En este último caso, en lugar de una reactividad rápida, los líderes deben practicar una proactividad intencional.

Como la rapidez es esencial en caso de emergencia, se requiere una toma de decisiones centralizada para los problemas que afectan a todos. Tenga en cuenta la velocidad con la que los directores ejecutivos tomaron decisiones sobre el trabajo que se queda en casa en marzo de 2020. El rector de la Universidad de Harvard, donde trabajamos, ordenó a todas las personas cuya presencia no fuera necesaria físicamente (por ejemplo, el cuidado del paciente) que se fueran a casa el 13 de marzo la. Si enseñar o no de forma virtual era no dejado en manos de profesores o equipos individuales. La centralización y la rapidez de esa decisión —muy poco características del entorno universitario en el que la autonomía distribuida y las decisiones participativas son la norma— fueron aceptadas por todos debido a la crisis. La decisión y la rapidez de la ejecución eran primordiales. Luego, por supuesto, eran los individuos y los equipos los que debían averiguar exactamente cómo hacer que todo funcionara.

Seguir con este enfoque hoy en día es atractivo. Tomar decisiones e imponer medidas audaces para solucionar un problema se siente bien. Pero si el hábito se lleva a una crisis sostenida, este enfoque puede agotar y frustrar a las personas, al tiempo que cultiva el hábito de priorizar lo urgente por encima de lo importante. Y, si continúan el tiempo suficiente, estos enfoques frustran el propósito mismo que llevó a muchos líderes a asumir sus funciones en primer lugar: una visión convincente para el futuro.

En una crisis sostenida, por el contrario, lo que se necesita es experimentar a gran escala y tomar decisiones locales para involucrar a las personas en una amplia gama de prioridades y encontrar nuevas soluciones de una manera descentralizada que dé energía. Se hace más hincapié en hacer una pausa para aprender, explorar y experimentar que en actuar y actuar con rapidez. Esto no quiere decir que una crisis repentina no requiera experimentación. Durante la pandemia, muchas organizaciones sobrevivieron gracias a niveles sin precedentes de experimentación y aprendizaje locales. Pero las directivas de concentración se establecían desde arriba y, a menudo, no eran negociables. Cuando un hospital canceló una cirugía electiva, por ejemplo, el personal se reorientó e hizo experimentos para averiguar cómo establecer una capacidad adicional de cuidados intensivos pulmonares. Siguieron la experimentación y el aprendizaje (a veces doloroso).

Muchos líderes parecen tener talento nato en una crisis repentina. Tomar el control se siente bien. Saber cuándo y cómo alejarse de este enfoque es más difícil. Requiere juicio y deliberación. Por ejemplo, en una conversación reciente que uno de nosotros (Michaela) mantuvo con Ronni Cohn, reflexionó: «Al principio de la pandemia, sabía que tenía que ser el capitán del barco. Ahora, a medida que la crisis ha evolucionado y está evolucionando actualmente, tengo múltiples funciones». Descubrió el cambio y cambió con él, encontrando formas de recuperar la gran visión y, al mismo tiempo, abordar las necesidades inmediatas. Escuchó con atención en primera línea de la organización y restableció una cultura de proactividad.

Liderar en un mundo turbulento

Identificamos tres acciones de liderazgo cruciales que pueden ayudar a que todos participen en el aprendizaje sostenido que se necesita para prosperar en un mundo turbulento.

Primero, llame la atención sobre el turno.

Como las crisis sostenidas son prolongadas y ambiguas, es fácil para todos (¡no solo para los líderes!) perderse el cambio. Indique explícitamente que es hora de que un turno anule la toma automática de sentido de sus empleados. Esa forma de dar sentido es una tarea central de liderazgo. Invite a sus directores de personal a dejar de decir: «Este es el plan» y a empezar a decir: «Estas son las formas en las que podemos experimentar para aprender lo que funciona en este nuevo entorno».

En segundo lugar, deje de recompensar la extinción de incendios.

En una crisis repentina, lo urgente tiene prioridad. Pero la urgencia puede convertirse en algo habitual, lo que hace que muchos equipos se apresuren sin aliento a revisar los puntos del orden del día de una manera que inhibe las preguntas y la consideración mucho después de que la emergencia haya desaparecido. Los líderes desempeñan un papel vital a la hora de romper estos hábitos.

En tercer lugar, ampliar la abertura.

Cree estructuras y procesos para la experimentación y la mejora que inviten a una gama más amplia de voces. Algunas organizaciones, como Haier, han tomado medidas drásticas para aplastar sus organizaciones para mantener una ejecución rápida y rechazar el comando de arriba hacia abajo. Otros buscan cambios en los procesos (sin cambios estructurales importantes) para establecer una participación más amplia, por ejemplo, mediante la creación de equipos diversos para mejorar o rediseñar los procesos de trabajo.

A medida que la turbulencia se prolongue hacia el futuro, es vital volver a captar voces diversas a través de procesos consultivos. Tras años de respuesta de emergencia durante los cuales los enfoques directivos tuvieron prioridad por necesidad, los equipos directivos actuales deben cambiar deliberadamente sus rutinas e introducir (o volver a introducir) la toma de decisiones descentralizada y colaborativa.

La nueva realidad

Hoy vivimos en un mundo volátil e incierto. La Covid no es la única ni la última crisis de nuestras vidas. Desde el cambio climático hasta franjas de cierres de bancos, no necesitamos ir muy lejos. Como Lawrence Summers, exsecretario del Tesoro de los Estados Unidos y profesor de Harvard recientemente anotado, «Este es el conjunto de desafíos más complejo, dispar e intersectorial que puedo recordar en los 40 años que llevo prestando atención a esas cosas».

En esta nueva realidad, la capacidad de reconocer y cambiar entre una crisis repentina y una sostenida es una competencia de liderazgo fundamental. Los grandes líderes serán expertos en elegir el marco correcto en el momento adecuado y en usarlo para ayudar a sus organizaciones a prosperar.