What Crisis Leadership Really Looks Like

Imagínese que fuera la persona en la sede de BP en 2010 que recibió la primera llamada: una plataforma de perforación en el Golfo de México explotó y se hundió, matando a 11 trabajadores y permitiendo que el petróleo se filtrara al océano a un ritmo de 43 barriles por minuto. ¿Qué haría usted? ¿A qué colegas convocaría y cuáles de los innumerables problemas abordaría primero? ¿Publicaría una declaración de prensa o un tuit o enviaría a un portavoz al lugar de los hechos? ¿Se centraría en gestionar la situación o, de hecho, en liderar a la empresa en ella?

Denis Carrier

Especialmente en la era de Twitter, es más importante que nunca que las organizaciones respondan con rapidez y destreza a una crisis, ya sea que se trate de un desastre en toda regla o simplemente de un tuit de un cliente descontento que empieza a difundirse. En las encuestas, los ejecutivos ahora incluyen los «riesgos de reputación» entre sus principales preocupaciones, en gran parte porque las malas noticias viajan mucho más rápido que antes. UN Forbes El titular, escrito después de que un vídeo de un pasajero siendo arrastrado de un avión se hiciera viral la primavera pasada, resume sucintamente el peligro: «Cómo United se convirtió en la aerolínea más odiada del mundo en un día».

Para muchas empresas en estos apuros, la primera llamada suele ser para un consultor de gestión de crisis o «solucionador». Pero según James Haggerty, que se especializa en este trabajo, si lo atrapan con los pies tan planos que necesita ayuda externa de inmediato, ya está atrasado. En Director de Crisis, sugiere que las empresas tomen tres medidas preventivas: designen a una persona con información privilegiada que gestione cualquier situación que pueda surgir (no al CEO, sino a alguien en quien confíe lo suficiente como para tomar una decisión importante, como el jefe de gabinete del CEO, un empleado de RR.PP. con experiencia o un consejero general adjunto); nombren un equipo de respuesta rápida que ayude a esa persona; e imparta a ese equipo formación sobre el escenario.

Haggerty clasifica las crisis según su velocidad (una crisis «explosiva» frente a una crisis que se está «desarrollando» y que avanza más despacio, como una gran demanda) y examina cuestiones prácticas, como limitar el acceso a los medios de comunicación. Su enfoque es táctico: sostiene que las empresas deberían crear un manual de estrategias de crisis laminado y de una página, similar al que un entrenador de la NFL lleva al margen. Al calificar la respuesta de BP a Deepwater Horizon como «una de las peores respuestas de RR.PP. que el mundo haya visto», Haggerty afirma que la culpa no recae solo en el entonces director ejecutivo Tony Hayward, sino en la falta de preparación de todo el equipo directivo para comunicarse en caso de que se produzca un derrame de petróleo —un riesgo evidente para la empresa—: «La culpa, tal como yo lo veo, no está en los mensajes débiles y torpes que BP publicó en las fases iniciales… sino más bien la falta de una adecuada, ejecutable plan que llevó directamente a esas respuestas torpes».

Tim Johnson, consultor de crisis afincado en Londres y autor de Liderazgo en situaciones de crisis, aboga por un enfoque ligeramente diferente. Basándose en la investigación académica, se centra menos en la necesidad de diagramas de flujo y listas de verificación y más en desarrollar una «cultura preparada para las crisis» y líderes que sean lo suficientemente firmes como para tomar decisiones deliberadas y acertadas, incluso cuando el mundo se acelera, que es básicamente lo que ocurre durante una crisis.

Johnson describe dos tipos de sesgos que surgen de una respuesta de lucha o huida y llevan a malas decisiones: el «sesgo de intervención», o la necesidad de extralimitarse y asumir tareas para las que una organización no está preparada; y el «sesgo de abdicación», que hace que uno evite la responsabilidad o culpe a los demás. (A los abogados les gusta especialmente esto último). En realidad, liderar una crisis, sostiene, requiere evitar estos impulsos y, en cambio, averiguar lo que realmente está sucediendo, pensar detenidamente en las necesidades de las partes interesadas y crear una misión con un propósito que guíe la respuesta. «Resiste el impulso de hacer cualquier cosa de forma inmediata», escribe. Haga caso omiso de la adrenalina, trabaje con un equipo de alto rendimiento, conozca los hechos, haga preguntas y escuche; luego elabore un plan.

De manera contraria a la intuición, Johnson señala como ejemplar la reacción del presidente George W. Bush el 11 de septiembre —cuando siguió sentado con escolares de Florida incluso después de que le alertaran de que la ciudad de Nueva York estaba siendo atacada. «Al no reaccionar exteriormente, [Bush] se compró espacio pensar y hora reaccionar», escribe.

Nancy Koehn, historiadora de la Escuela de Negocios de Harvard, examina un tipo diferente de crisis: una que se prolonga y pone al líder en un aprieto de decisiones interminables. En Forjado en una crisis, dibuja perfiles de cinco líderes que sufrieron tanto estrés: Ernest Shackleton, Abraham Lincoln, Frederick Douglass, Dietrich Bonhoeffer (un clérigo alemán antinazi) y la ambientalista de los 60 Rachel Carson. Koehn ve en estos personajes históricos algunas de las características que Johnson prescribe: una deliberación fría y una voluntad de ser paciente incluso bajo presión. Lincoln, por ejemplo, «descubrió el poder de dominar sus emociones en una situación específica con el suficiente cuidado como para no tomar ninguna medida inmediata o, en algunos casos, no hacer nada», escribe. «En nuestro momento candente, cuando gran parte de nuestro tiempo y atención se centran en la reacción instantánea, parece casi inconcebible que nada podría ser lo mejor que podemos ofrecer». Sin embargo, la historia sugiere que en algunas crisis sí lo es.

Como debe quedar claro, son tres libros muy diferentes. Es difícil imaginarse a un CEO preguntándose: «¿Qué haría Lincoln?» cuando las acciones de su empresa se hunden por un vídeo viral. Aun así, las recomendaciones ofrecidas no se excluyen mutuamente. Probablemente sea inteligente que un CEO delegue la gestión táctica de crisis en un diputado, designe previamente un equipo y tenga preparada alguna versión de un manual de estrategias (laminada o no). Pero ese mismo líder también debería tratar de mantener la calma y estar por encima de la lucha, vigilar el juego a largo plazo y entender que en muchas situaciones «Esperemos y veamos» es la respuesta más acertada.