Conduciendo a la recuperación posterior a la Covid

Joe Raedle/Getty Images

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«Nuestro negocio está recuperando más rápido de lo que había imaginado. Son muy buenas noticias, así que estaré encantado. Pero, ¿por qué no me siento aliviado?» un alto dirigente me preguntó hace poco

Cuando los gobiernos relajen las restricciones y empiecen a estimular el crecimiento económico, la fase de recuperación de la crisis de la COVID-19 comienza a desarrollarse para las empresas. A primera vista, esta fase consiste en volver a la normalidad, reiniciar las operaciones y volver a las oficinas, las líneas de producción y los talleres. En Europa, donde vivo y donde muchos países están reabriendo sus puertas, muchos líderes con los que hablo se sorprenden tanto por la velocidad de la recuperación como por la rapidez con la que la vida cotidiana se parece a la de antes.

Sin embargo, por debajo de la superficie, todavía hay confusión. Intuitivamente, habría esperado que los líderes se dejaran llevar por la racha de victorias que se produce naturalmente cuando el tensión de la fase de regresión se estrena. Pero muchos dicen que tienen emociones encontradas. Su sentido del optimismo y la claridad va acompañado de retraimiento, pérdida y duda. Incluso entre los líderes que han resistido bien la crisis, la ausencia de ayuda es la regla más que la excepción.

La recuperación presenta nuevos desafíos para los líderes y los equipos. ¿Qué puede esperar y cómo puede navegar?

Enfrentándose a la nueva realidad

Al hablar con los líderes y sus equipos en las últimas semanas sobre su experiencia en la gestión de la recuperación, se plantean tres temas:

Los inesperados puntos culminantes provocados por la crisis están disminuyendo. Toma de decisiones rápida. Eficiencia de las reuniones. Comunicaciones honestas, concisas y frecuentes. Libertad de organizar su día y trabajar desde casa. Interacciones de equipo informales y auténticas.

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Varios equipos mencionaron que echan de menos la estimulante oleada de la emergencia y los profundos sentimientos de importancia y comunidad que experimentaron durante el encierro. Querían mantener estas nuevas formas de trabajar y mantener la urgencia y la intimidad de la crisis. Pero cualquier buena intención se le escapó de las manos, ya que los días de reunión consecutivos de 9 a 5 han regresado sorprendentemente rápido. La «nueva normalidad» no es tan nueva al fin y al cabo, y parece una oportunidad perdida.

Además, a pesar de que es exagerado comparar las emociones de la fase de recuperación con el trastorno de estrés postraumático, hay similitudes. Una de las reacciones más comunes de los soldados que regresan de la batalla es que la vida cotidiana parece absurdamente intrascendente e insignificante en comparación con las situaciones de combate que han dejado atrás. Hacer cola en el supermercado o escuchar a la gente quejarse del tiempo puede ser algo provocativamente normal cuando lleva semanas lidiando con emergencias.

La maraña de emociones sin resolver. Los líderes con los que hablo dicen que han aprendido muchas cosas nuevas sobre sí mismos y sobre sus colegas más cercanos: quién está a la altura de las circunstancias, quién pierde la fe, quién apoya, quién se burla, quién se atreve, quién guarda silencio y cómo evolucionan estos comportamientos a medida que se desarrolla la crisis.

Un líder de la industria de los medios de comunicación destacó lo orgulloso que estaba de sus compañeros de trabajo. «Creo que nunca antes había apreciado a mis colegas de esta manera. Cuando llegó la corona, todos dimos un paso adelante y nos cubrimos. A todos nos entusiasmaba la causa mayor y publicábamos nuevos reportajes más rápido que nunca. Teníamos que ser brutalmente honestos acerca de nuestra propia capacidad y energía. Francamente, fue muy emocionante».

De hecho, es como si se hubiera restablecido el «sistema operativo emocional» de muchos equipos. Este reinicio es intenso desde el punto de vista psicológico: expone tanto los lazos fuertes como los débiles del equipo, y todo esto requiere recalibrar tanto la imagen de sí mismo como la dinámica del equipo cuando las cosas vuelven a la normalidad.

La carga del trabajo que queda por delante. Los líderes y los equipos se están dando cuenta de que la fase de bloqueo fue, de hecho, solo la parte aguda de la crisis. Ahora tienen que enfrentarse a desafíos más profundos y adaptativos en sus negocios y en la forma en que lideran.

La paradoja es que durante la emergencia, el sentido del propósito parecía muy claro: actúe ahora. Proteja el negocio. A medida que se desarrolla la recuperación, surgen preguntas más fundamentales y persistentes: ¿Qué viene después? ¿Qué partes de nuestra empresa y organización serán relevantes en el futuro? ¿Qué debemos hacer para prepararnos para una segunda o tercera ola? ¿Cuál es el nuevo panorama general?

¿Cómo pueden los líderes abordar la fase de recuperación?

La falta de alivio es una señal reveladora de que también le queda mucho trabajo psicológico por hacer como parte de la fase de recuperación. Como líder, tiene que estar al tanto de lo que ocurre en su equipo y en primera línea en la fase de recuperación y adaptar su liderazgo en consecuencia.

En primer lugar, la recuperación marca el inicio de un desafío más amplio, no el final de la crisis. Una de las cosas difíciles de la crisis de la COVID-19 es que no hay Día de la Liberación cuando ya no existe. Es no hecho y acabado en la mayoría de los lugares, y las secuelas pueden ser más largas y difíciles que la confusión de la primera respuesta. Liderar teniendo en cuenta estas secuelas es clave y tiene que enfrentarse a sí mismo y a su equipo a esta realidad un tanto dura.

¿Cómo? No piense en la recuperación como simplemente volver al trabajo y adoptar sus viejos hábitos. Cree un nuevo significado. Haga preguntas: «¿Cuál era el objetivo de esta crisis? ¿Qué haremos si esto vuelve a ocurrir? ¿Qué aprendimos de este caso? ¿Cómo podemos ir más rápido la próxima vez?» Encuentre una sensación realista de optimismo: «¿Qué debemos cambiar?» Hay que restablecer las prioridades, ajustar los planes y redirigir los recursos. » Renovación, no devolución» se ha convertido en el lema de guerra de líderes como el presidente de Siemens, Jim Hagemann Snabe. Esa es la esencia del liderazgo en la recuperación.  

En segundo lugar, recalibre su equipo. Una crisis suele reordenar la jerarquía informal de un equipo, tanto porque lo que es urgente y quién es importante cambia, como porque surgen nuevos héroes y se forjan nuevas relaciones. Si bien la estructura formal puede no haber cambiado, la estructura informal se ha alterado de manera clandestina y hay que realinearla o repensarla. Piense en la fase de recuperación como un punto de inflexión en la forma en que su equipo coopera, no como un giro de 180 grados que lleva a volver a las rutinas conocidas.

He aquí un ejemplo de cómo un equipo avanzó. El CEO de una empresa que se había visto muy afectada por el confinamiento convocó a su equipo directivo para reflexionar sobre lo que habían aprendido durante los meses de emergencia, confinamiento y recuperación temprana. El CEO cerró la sesión preguntando: «¿Preferiría quedarse sin esta experiencia?» Sorprendentemente, la abrumadora respuesta del equipo fue «no». La crisis había sido cara tanto desde el punto de vista empresarial como personal, pero en general los beneficios superaron los costes.

Un miembro del equipo resumió la paradoja de la crisis. «Viendo las cifras, nuestro negocio se ha retrasado años. Pero culturalmente, nos hemos catapultado hacia un futuro que no podíamos haber imaginado y, estratégicamente, nuestra transformación ha cobrado un impulso que nunca podríamos haber creado por nuestra cuenta».

Una lección central de por qué Esto ocurrió cuando la crisis reveló talentos ocultos y cualidades invisibles. Y el resultado final de la sesión del líder fue un restablecimiento formal de las funciones y responsabilidades del equipo ejecutivo en función de las nuevas necesidades empresariales que surgieron con la crisis, pero también en función de las cualidades particulares que habían demostrado los miembros individuales del equipo.

Es cierto que no todos los equipos o líderes llegarán a la misma conclusión. Pero todos los equipos pueden beneficiarse de llevar a cabo una búsqueda específica de los resultados positivos de la crisis y de reflexionar sobre cómo han cambiado sus relaciones entre sí y su trabajo. Dedicar tiempo a este tipo de reuniones informativas puede ser terapéutico para el equipo e impulsar el avance que necesita.

En tercer lugar, volver a abrir prestando atención a las cosas pequeñas. Muchos líderes se están dando cuenta ahora mismo de que reabrir es más difícil que cerrar. Volver a la oficina es más difícil y requiere opciones y decisiones más precisas que pedir a la gente que trabaje desde casa. ¿Por qué? Los temas relacionados con la reapertura no se refieren realmente a problemas abstractos, a la intervención en crisis agudas o a las grandes medidas estratégicas. En cambio, se trata de cosas prácticas y cotidianas, de un cambio radical de escenario para muchos líderes. Es como tener que ordenar su habitación después de haber librado una batalla importante.

A pesar de que el debate sobre «cómo reabrir la oficina» puede parecer una tarea más que un desafío, debe tomarse las cosas pequeñas en serio y tener claros los detalles: respete las reglas básicas del distanciamiento social en la oficina; las personas tienen ideas muy diferentes sobre lo que «cerca es demasiado cerca». Haga compromisos claros y mantenga su presencia en Internet cuando trabaje desde casa, para que no se convierta en algo odioso que algunas personas lo hagan y otras no. Asegúrese de seguir adoptando las nuevas rutinas digitales que sus socios, compañeros de trabajo o clientes han encontrado útiles. Intente volver a encontrar la alegría en las rutinas e invierta en los entornos informales

Evite las acciones de un líder muy acérrimo del sector financiero que, harto de hablar de cuándo volvería a abrir su bar de café y zumos, se arrepintió: «¿A quién le importa el café y el zumo ahora?» De hecho, el refugio libre que representa el bar nunca había sido tan importante: las personas necesitan lugares, espacios y oportunidades para volver a conectarse, compartir experiencias y mantener todas esas pequeñas conversaciones que reavivan la vida social en el trabajo. Aquí es donde pregunta a sus colegas qué van a hacer en sus vacaciones y cómo se las arreglan sus cónyuges o hijos. ¿Quién tiene hijos que se gradúan de la escuela? ¿Quién tiene familiares enfermos?

La mudanza de «vuelta a la oficina» no debería parecer sillas musicales o una maniobra logística. En cambio, piense en el proceso como si estuviera incorporando nuevos miembros al equipo con una atención similar a (re) introducir la cultura empresarial y estimular la vida social profesional. En cierto sentido, es una oportunidad única de hacer el los primeros 90 días de nuevo.

Superando la fase de recuperación

El liderazgo en crisis es un arma de doble filo: las mismas habilidades y patrones de reacción que le permiten rendir bien en una emergencia pueden resultar destructivas cuando intenta volver a (algo parecido) a la normalidad. La determinación inequívoca que lo hizo efectivo al principio puede convertirse en una microgestión sin concesiones. La vigilancia constante puede generar tensión e incluso hipervigilancia. Un aumento prolongado de la productividad puede convertirse en una impulsividad desenfrenada. Es crucial saber cuándo basta.

Al mismo tiempo, los líderes no pueden seguir el impulso natural de retirarse, recostarse y asumir que el equipo se restablecerá sin problemas cuando el mar comience a calmarse. Se necesita una visibilidad continua, una reorientación intencionada y una atención sostenida a los detalles

A medida que la crisis evoluciona, su enfoque de liderazgo tiene que cambiar. En la fase de emergencia, los líderes deben pasar a la primera línea y apagar los incendios. En el fase de regresión, los líderes tienen que dar un paso atrás y contener la confusión emocional de sus equipos. En la fase de recuperación, los líderes deben lograr un nuevo equilibrio entre guiar una vuelta a la normalidad sin problemas y mantener la presión para renovar y repensar el futuro.

Por eso no se siente aliviado: su trabajo como líder de la crisis aún no ha terminado.

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