Dirigir una empresa que pueda prosperar en un mundo caótico

Recientemente, nos reunimos con un grupo de CEO estadounidenses y europeos de grandes empresas para debatir cómo liderar en el contexto de las múltiples crisis que se entrecruzan a las que se enfrenta el mundo: desde conflictos geopolíticos a desastres medioambientales, fracturas políticas y sociales cada vez más profundas, cadenas de valor alteradas y cambios tecnológicos disruptivos. Este contexto desafiante está causando un estrés significativo a estos líderes y a sus empleados.

Lo que surgió de nuestro debate es que los líderes necesitan apuntar más alto que simplemente soportar o responder a estos choques aparentemente interminables. Aunque jugar a la defensiva puede ser necesario, no es suficiente por sí solo. En su lugar, los líderes deben asegurarse de que sus organizaciones puedan prosperar en este nuevo entorno. He aquí seis estrategias para lograrlo.

Cuídese

Las crisis son estresantes y cobran un peaje emocional. Desde la pandemia de Covid-19, las organizaciones se han vuelto más conscientes de la importancia de la salud mental y el bienestar de sus empleados.

Los CEO con los que hemos hablado reconocen que, para desarrollar la capacidad de recuperación de la organización, es esencial crear un entorno de cuidado y apoyo para sus empleados. Sin embargo, al igual que se nos instruye para que nos pongamos primero nuestras propias máscaras de oxígeno, los líderes deben primero cuidar de sí mismos antes de poder cuidar de los demás. Aunque las crisis exigen que los líderes muestren confianza, no deben tratar de ser superhéroes, sino reconocer que ellos también son sólo humanos.

Al principio de su carrera, el CEO de Nike, John Donahoe, recibió un consejo importante: Aunque los atletas de élite confían en un equipo que se centra en su bienestar para sobresalir, los líderes empresariales suelen considerar que pedir ayuda es un signo de debilidad. Donahoe comienza ahora su día con ejercicio, meditación y una práctica de gratitud. Busca activamente a otras personas que puedan proporcionarle consejos útiles. Considera que cuidar de su salud física, mental y espiritual forma parte de su trabajo, y anima a todos los que le rodean a hacer lo mismo.

Liderar con valores

Los valores y principios fundamentales nos recuerdan lo que es importante para que no nos perdamos en la niebla de la incertidumbre. En un mundo caracterizado por una creciente volatilidad, nuestros CEO destacan la importancia de anclar el liderazgo en torno a valores y principios fundamentales, que permanecen estables incluso cuando el entorno no lo está.

Así fue en Best Buy, donde uno de nosotros (Hubert) fue anteriormente CEO. Sin un manual para la rápida evolución de la crisis de la pandemia, la actual CEO, Corie Barry, convocó una reunión de emergencia con su equipo de liderazgo y se puso en contacto con los directores generales de las tiendas de Best Buy para decidir colectivamente cómo manejar la situación sin precedentes. Liderando con su estilo colaborativo y reuniendo a su equipo en torno a los valores que compartían, estableció tres principios que marcaron el camino a seguir: 1) hacer de la seguridad de empleados y clientes la máxima prioridad de Best Buy; 2) evitar los despidos el mayor tiempo posible, incluso si las tiendas se veían obligadas a cerrar; y 3) tomar decisiones basadas en la creación de valor a largo plazo.

Contar con estas reglas básicas basadas en valores permitió a Best Buy no sólo sortear la crisis, que supuso el cierre de más de 1.000 tiendas y el despido de más de 50.000 empleados, sino conservar la buena voluntad de los empleados y prosperar a medida que el mercado se recuperaba.

Ver las oportunidades

Incluso las situaciones más difíciles ofrecen oportunidades. Para descubrir las mejores, nuestros CEO recomiendan salir de la oficina central e ir al mercado para escuchar a los clientes y a los empleados de primera línea, comprender sus necesidades y determinar cómo satisfacerlas.

Durante lo peor de la pandemia de Covid, garantizar la seguridad de empleados y clientes ofreciendo un entorno higienizado era esencial para restaurantes y hoteles. En medio de cierres a gran escala de instalaciones que amenazaban sus negocios, el CEO de Ecolab, Christophe Beck, compartió con nosotros cómo él y su equipo trabajaron estrechamente con clientes clave como McDonald’s para desarrollar protocolos y certificaciones de desinfección, que ayudaron a reavivar estas industrias. Las habilidades que Ecolab aprendió al asociarse de forma creativa con sus clientes se están aprovechando ahora para explorar cómo pueden reducir su consumo de agua y avanzar en sus objetivos de sostenibilidad, lo que abre otra oportunidad de crecimiento.

Replantearse su propósito superior

Las conmociones externas pueden a veces poner en entredicho la existencia de una empresa o incluso de toda una industria. A medida que los efectos del cambio climático se generalizan y se hacen más graves, están llevando al límite los mecanismos de distribución de riesgos y obligando a las aseguradoras a pensar en alternativas.

La preocupación por estas incertidumbres ha impulsado a la aseguradora mundial AXA, de la que Thomas es CEO, a refundar su negocio en torno a la necesidad fundamental de sus clientes de protegerse contra los riesgos. Reformuló el papel del seguro, pasando de ser un pagador de siniestros a un socio que ayuda a los clientes a mitigar los riesgos. Esto ha llevado a AXA a ampliar su catálogo de productos, incluido el lanzamiento de AXA Clima, una nueva unidad que ofrece seguros innovadores por satélite y paramétricos y asesoramiento sobre adaptación para ayudar a empresas, agricultores y comunidades a aumentar su capacidad de recuperación. Este cambio también hizo que la empresa introdujera una cartera de servicios relacionados con la salud más allá de los seguros médicos.

Estos CEO descubrieron que cuestionar la razón de ser de la empresa y replantearse su propósito para abordar las necesidades humanas fundamentales les permite centrar la empresa en una agenda a largo plazo y creadora de valor más allá de la crisis-du-jour.

Redefinir el triunfo

Los CEO abogaron por redefinir lo que significa “ganar” en este nuevo entorno.

Muchos trabajadores han cambiado su visión del trabajo y de la carrera profesional en los últimos años. Por ejemplo, una encuesta reciente reveló que sólo el 27% de los trabajadores del conocimiento tienen una relación sana con el trabajo, y otra descubrió que la mayoría de los empleados se preocupan más por el impacto de su empresa en el mundo que por las medidas tradicionales del éxito empresarial, como las métricas financieras.

Con su misión de “Aliviar el dolor, restablecer la salud y prolongar la vida”, Medtronic (de la que Bill fue CEO) es bien conocida por su cultura impulsada por un propósito. Por ejemplo, la métrica clave de Medtronic registra cuántos segundos transcurren hasta que un producto de Medtronic restablece la salud de otra persona. A lo largo de 30 años, esa cifra ha descendido de 100 segundos a dos por segundo en la actualidad. Es esta métrica impulsada por el propósito, y no el valor para el accionista, la que inspira a los empleados a satisfacer las necesidades humanas con productos innovadores y de alta calidad.

Crear energía

El entorno actual es tan agotador para los empleados que la principal responsabilidad del líder es convertirse en un jefe energizante.

Con su comportamiento tranquilo, positivo y a la vez exigente, el CEO Alan Mulally fue famoso por levantar la energía de todos cuando dio la vuelta a Ford. A pesar de una situación desesperada (Ford se enfrentaba a unas pérdidas de 17.000 millones de dólares), desarrolló una visión inspiradora para la empresa, elaboró una estrategia ganadora y creó un entorno operativo en el que era seguro hablar de los problemas de rendimiento y fácil obtener ayuda de los demás. Esto contrastaba fuertemente con la cultura anterior de Ford, en la que informar de los problemas sin una solución inmediata se consideraba un signo de debilidad. Al revitalizar su cultura, Mulally desbloqueó el potencial de Ford.

Del mismo modo, Satya Nadella se dio cuenta de que Microsoft necesitaba una transformación cultural tras años de estancamiento. Introdujo una mentalidad de crecimiento y empatía hacia los clientes y compañeros de trabajo animando a los empleados a experimentar, aprender de los fracasos y colaborar más allá de las fronteras. Se convirtió en un modelo a seguir admitiendo sus propios errores, pidiendo ayuda y alabando los logros de los demás, lo que dio lugar a un entorno abierto y lleno de energía en el que la innovación podía florecer. Esto contrastaba fuertemente con la cultura que heredó, que a menudo se ha descrito como tóxica y centrada en la rivalidad interna.

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Para prosperar en este nuevo mundo caótico, las organizaciones necesitan líderes con fuerza interior, carácter y una brújula moral. Adaptándose y aprendiendo continuamente, permitirán a sus organizaciones navegar por estas aguas siempre turbulentas.