Los líderes se centran demasiado en cambiar las políticas y no lo suficiente en cambiar de opinión

HBR Staff/Jake Hinds/Unsplash

No hace mucho, pregunté a 100 directores ejecutivos que asistían a una conferencia cuántos de ellos participaban actualmente en una importante transformación empresarial. Casi todos levantaron la mano, lo cual no fue ninguna sorpresa. Según un estudio de BCG, el 85% de las empresas han llevado a cabo una transformación durante la última década.

La misma investigación reveló que casi el 75% de esas transformaciones no mejoran el rendimiento empresarial, ni a corto ni a largo plazo.

Entonces, ¿por qué es tan difícil lograr la transformación?

Entre las muchas posibles explicaciones, una a la que se presta muy poca atención puede ser la más fundamental: los miedos e inseguridades invisibles que nos mantienen atrapados en los comportamientos, incluso cuando sabemos racionalmente que no nos sirven bien. Añada a eso la ansiedad que casi todos los seres humanos sienten ante el cambio. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones prestan mucha más atención a la estrategia y la ejecución que a lo que sus empleados sienten y piensan cuando se les pide que adopten una transformación. La resistencia, especialmente cuando es pasiva, invisible e inconsciente, puede hacer descarrilar incluso la mejor estrategia.

Las transformaciones empresariales suelen basarse en nuevos elementos estructurales, como las políticas, los procesos, las instalaciones y la tecnología. Algunas empresas también se centran en los comportamientos: definir nuevas prácticas, capacitar nuevas habilidades o pedir a los empleados nuevas entregas.

Lo que la mayoría de las organizaciones suelen pasar por alto es el cambio interno (lo que las personas piensan y sienten) que tiene que producirse para dar vida a la estrategia. Aquí es donde tiende a surgir la resistencia: cognitivamente, en forma de creencias fijas, suposiciones profundamente arraigadas y puntos ciegos; y emocional, en forma del miedo y la inseguridad que genera el cambio. Todo esto forma parte de nuestra forma de pensar, que refleja la forma en que vemos el mundo, lo que creemos y cómo nos hace sentir eso.

El resultado es que la transformación de una empresa también depende de la transformación de las personas, empezando por los líderes e personas influyentes más sénior. Según nuestra experiencia, pocos de ellos han dedicado mucho tiempo a observar y entender sus propias motivaciones, a cuestionar sus suposiciones o a ir más allá de sus zonas de confort intelectual y emocional. El resultado es algo que los psicólogos Lisa Lahey y Robert Kegan han denominado «inmunidad al cambio».

Nos topamos por primera vez con el poder de la mentalidad hace dos décadas, cuando empezamos a defender en las organizaciones que el descanso y la renovación son esenciales para mantener un alto rendimiento. Las pruebas científicas que presentamos a los clientes eran convincentes. A casi todos les pareció el concepto persuasivo y atractivo, tanto de forma lógica como intuitiva. Les enseñamos estrategias muy sencillas para renovar sus vidas y se fueron de nuestros talleres con ganas de cambiar su forma de trabajar.

Sin embargo, la mayoría de ellos tuvieron problemas para cambiar su comportamiento cuando regresaron a sus trabajos. Siguieron equiparando el trabajo continuo y las largas jornadas con el éxito. Tomarse tiempo para renovar durante los días de trabajo les hacía sentir que estaban holgazaneando. Incluso cuando las organizaciones construían salas de siestas, a menudo no se utilizaban. A la gente le preocupaba que, si descansaban, no pudieran hacer su trabajo y, sobre todo, temían fracasar. A pesar de sus mejores intenciones, muchos de ellos finalmente volvieron a sus patrones habituales.

Más recientemente, trabajamos con el equipo sénior de una gran empresa de productos de consumo que se había visto gravemente afectada por la caída de competidores en línea más pequeños y ágiles que vendían sus servicios directamente a los consumidores. A primera vista, el equipo estaba alineado, centrado y comprometido con una nueva estrategia multifacética con un fuerte componente digital. Pero cuando analizamos la mentalidad del equipo con más profundidad, descubrimos que compartían varias creencias subyacentes, entre ellas: «Todo lo que hacemos es igual de importante», «Más siempre es mejor» y «Tiene que ser perfecto o no lo hacemos». Resumieron estas creencias en una sola frase: «Si no seguimos corriendo todo lo que podemos y prestamos atención a cada detalle, todo se derrumbará».

No es sorprendente que los líderes descubrieran que se estaban dispersando demasiado, que se esforzaban por apretar el gatillo de nuevas iniciativas y que se sentían agotados. El simple hecho de sacar a la luz estos costes y sus consecuencias ha demostrado ser muy valioso y motivador. También lanzamos varias iniciativas para abordar estas cuestiones de forma individual y colectiva.

Una de las más exitosas comenzó con un sencillo ejercicio destinado a ayudar a los líderes a definir sus tres prioridades principales. Luego, los guiamos a realizar un ejercicio estructurado que incluía ahondar en sus calendarios para evaluar si estaban aprovechando su tiempo al máximo, incluida la reserva de tiempo para la renovación. Este proceso los llevó a examinar más conscientemente por qué trabajaban de manera contraproducente.

También creamos un sitio en línea en el que los líderes acordaban compartir periódicamente sus avances en la priorización, así como cualquier sensación de resistencia que surgiera y la forma en que la gestionaban. Su trabajo continúa, pero entre los sentimientos más comunes que la gente informó estaban la liberación y el alivio. Sus peores temores no se materializaron.

Por lo general, varios factores mantienen la mentalidad. La primera es que gran parte de esto se arraiga profundamente en una etapa temprana de nuestras vidas. Con el tiempo, tendemos a desarrollar un sesgo de confirmación, buscando siempre pruebas que refuercen lo que ya creemos y restando importancia o descartando lo que no. También estamos diseñados, tanto genética como instintivamente, para anteponer nuestra propia seguridad y evitar correr demasiados riesgos. En lugar de utilizar nuestra capacidad de pensamiento crítico para evaluar nuevas posibilidades, a menudo cooptamos nuestra corteza prefrontal para racionalizar las decisiones que en realidad están impulsadas por nuestras emociones.

Todo esto explica por qué la transformación más eficaz comienza con lo que ocurre dentro de las personas, y especialmente de los líderes más importantes, dada su autoridad e influencia desproporcionadas. Su desafío consiste en centrar deliberadamente la atención en su interior para empezar a darse cuenta de los patrones fijos en su forma de pensar, cómo se sienten en un momento dado y con qué rapidez el instinto de autoconservación puede abrumar a la racionalidad y a una perspectiva a largo plazo, especialmente cuando hay mucho en juego.

Los líderes también tienen un enorme impacto en la mentalidad colectiva, es decir, en la cultura organizacional. A medida que comienzan a cambiar su forma de pensar y sentir, son más capaces de modelar nuevos comportamientos y de comunicarse con los demás de manera más auténtica y persuasiva. Incluso los empleados que se resisten mucho al cambio tienden a seguir a sus líderes, simplemente porque la mayoría de las personas prefieren encajar en lugar de destacar.

En última instancia, la transformación personal requiere el coraje de desafiar la zona de confort actual y tolerar esa incomodidad sin reaccionar exageradamente. Una de las herramientas más eficaces que hemos descubierto es una serie de preguntas provocadoras que hacemos a los líderes y sus equipos para crear una práctica en torno a hacerse:

«¿Qué es lo que no veo?

«¿Qué más es cierto?»

«¿Cuál es mi responsabilidad en esta situación?»

«¿Cómo influyen mis miedos en mi perspectiva?»

Una buena estrategia sigue siendo la base de la transformación, pero una ejecución exitosa también requiere sacar a la luz y abordar continuamente las razones invisibles por las que las personas y las culturas suelen resistirse a cambiar, incluso cuando su forma de trabajar no funciona.