Los líderes no tienen que elegir entre la compasión y el desempeño

Justo antes de las fiestas del año pasado, Rosa, la directora de servicio de atención al cliente de una compañía de seguros médicos, canceló su reunión mensual en el ayuntamiento. Pensó que, dado que los empleados se esforzaban por alcanzar sus objetivos de fin de año, agradecerían esa hora extra. Por el momento, su movimiento era completamente racional. Pero le salió por la culata. Uno de sus gerentes de confianza le dijo que los empleados se quejaban en la sala de descanso de que «los superiores anteponen constantemente los números a las personas». Rosa nos dijo más tarde: «Lo arruiné. Pensé que estaba siendo compasivo al quitarles algunas exigencias de tiempo. Pero con su presión para obtener resultados, el mensaje que escucharon fue «mantenga la cabeza agachada».

La historia de Rosa ilustra el desafío de navegar por la compleja relación entre la necesidad de los directivos de mostrar compasión e impulsar el rendimiento. En nuestra reciente encuesta mundial a 300 líderes empresariales sénior de sectores que van desde la hostelería hasta la automoción y la biotecnología, el 61% informó que tiene dificultades para equilibrar la necesidad de apoyo de los empleados con el impulso de su empresa por lograr un alto rendimiento. Si bien la mayoría de nosotros creemos que el verdadero liderazgo implica tanto compasión como responsabilidad, estos resultados sugieren que demostrar este tipo de liderazgo es más difícil que nunca.

Estamos experimentando demandas extremas de compasión en un momento en que no hay margen para comprometer los resultados. Como resultado, muchos líderes han caído en la trampa de pensar en términos de una elección binaria entre la compasión o actuación. Saben que ambas cosas son esenciales, pero les resulta difícil impulsar el rendimiento de una manera que también maximice el apoyo a sus empleados.

Esta doble necesidad de aumentar la compasión y el rendimiento se está haciendo realidad mientras Fatiga por Covid tiene empleados, líderes y clientes por igual que funcionan con humos. Este problema de la exigencia extrema no va a desaparecer. Para ofrecer compasión y rendimiento de una manera sostenible, los líderes necesitan datos, priorización, configuración y colaboración.

Datos: Descubra lo que importa

Hemos descubierto que muchos líderes abordan este desafío pensando que tienen una buena idea de lo que más importa a las principales partes interesadas involucradas, pero no está claro que realmente lo hagan. Actuar según prioridades mal entendidas no solo es ineficaz, sino que puede resultar contraproducente cuando las acciones de los líderes sugieren que no entienden lo que su pueblo está luchando. Como líder con el que hablamos dijo: «La compasión sorda es más peligrosa y costosa que no tenerla».

Los líderes tienen que recopilar datos sobre lo que realmente les importa a los empleados en lugar de dar por sentado que ya lo entienden. Por ejemplo, hemos escuchado demasiadas historias de altos directivos que no aprecian la diferencia entre sus experiencias comparativamente lujosas de trabajo desde casa durante la pandemia y las experiencias poco ideales de sus empleados. El objetivo es conseguir la historia real. Haga preguntas concretas como: «¿Qué es lo que más le ha costado el mes pasado?» o «¿Qué cambio en el trabajo tendría el mayor impacto positivo en su bienestar?»

Recuerde que los diferentes métodos de recopilación de datos arrojan diferentes tipos de información y envían diferentes señales. Las encuestas y los ayuntamientos son buenos para captar y medir las tendencias, pero no le dan una comprensión profunda de las experiencias de los empleados ni muestran una verdadera compasión. Como dijo un gerente de una empresa energética Fortune 100, las conversaciones sobre enfriadores de agua dejaron claro que la gente de su organización estaba «harta de los ayuntamientos, no confían en los mensajes ni en la sinceridad de la compasión».

Por el contrario, las conversaciones individuales son ideales para entender la complejidad a la que se enfrentan las personas y transmitir una verdadera compasión. Ese mismo gerente se había sentado recientemente a tomar una taza de café con un empleado cuyo padre llevaba un tiempo muy enfermo. Ella le contó lo mucho que eso significaba para ella y le dijo: «Es la primera, en medio año, que me pregunta cómo estoy». Esas conversaciones son importantes, pero requieren una inversión de tiempo significativa y puede que no le ayuden a ver el panorama general. El mejor enfoque es una combinación de métodos y tener cuidado con los que utiliza y cómo los combina para obtener el mejor resultado.

Priorización: dedique tiempo a la compasión

El hecho de que mantener conversaciones compasivas lleve tiempo pone de relieve lo que, en esencia, es una cuestión de capacidad: para que los directivos dediquen tiempo a mostrar compasión, sus organizaciones tienen que quitarles el trabajo que no importa. Es fácil de decir, pero difícil en la práctica. En una conversación con una ejecutiva farmacéutica, destacó que: «Siempre nos obsesiona la priorización. Hay una verdadera tensión a la hora de determinar dónde podemos dejarlo ir, sobre todo con respecto al rendimiento a corto plazo». Para diferenciar los aspectos críticos del desempeño de los que simplemente es bueno tener, los líderes deberían hacerse preguntas como: «¿Cuántos informes se publican que lleva mucho tiempo y es estresante sin un valor añadido real?» O, más específicamente, «¿Cuáles son los dos productos que recibe pero que realmente no lee?»

Los gerentes de línea están en la mejor posición para pensar en la priorización. Tienen conocimiento directo del trabajo que se está realizando y de las personas que lo realizan, pero necesitan ayuda. Los líderes tienen que ayudar a los directivos a recordar que no se trata de negociar entre el rendimiento y la compasión, sino de negociar entre los diferentes elementos de cada uno de ellos para que puedan tener tiempo libre para centrarse en lo que crea más valor. Los altos directivos tienen que aceptar que sus gerentes de línea tienen más y mejores datos que ellos y, por lo tanto, confiar y apoyar sus esfuerzos y solicitudes de priorización, ya que esos gerentes trabajan para apoyar a los empleados que los necesitan.

Configuración: Aumentar la transparencia

Un ejecutivo con el que hablamos relató que un empleado le dijo: «Me gustaría que mi gerente entendiera el contexto en el que trabajo», pero también: «No quiero tener que contactar con mi gerente para decirle estas cosas, hace que parezca que me quejo». Esto pone de relieve una parte importante del desafío: crear un entorno que normalice las conversaciones sobre el apoyo que las personas necesitan.

Primero, asegúrese de que todos los miembros de su organización reconocen por qué la compensación entre bienestar y rendimiento es una falsa dicotomía, sobre todo a largo plazo. Ayudar a las personas a darse cuenta de que el bienestar mejora si los gerentes muestran compasión y brindan apoyo, y que el bienestar, a su vez, mejora todo tipo de resultados medibles y relacionados con el desempeño. Reconocer que no se trata de una elección binaria entre bienestar y rendimiento ayudará a los directivos a darse cuenta de que la decisión de invertir tiempo y energía en un liderazgo compasivo les ayudará a alcanzar sus objetivos más amplios.

En segundo lugar, construir seguridad psicológica en estas conversaciones tanto para los líderes como para los empleados. Necesita que los empleados sean honestos acerca de su necesidad de apoyo y liderazgo, que sean honestos con respecto a las exigencias de desempeño a las que se enfrenta la organización.

Solo una vez que todos estos datos estén sobre la mesa podrá tomar decisiones razonables, informadas y compasivas sobre cómo invertir tiempo y esfuerzo para maximizar el bienestar y el rendimiento de los empleados.

Colaboración: creación conjunta de soluciones

La última pieza del rompecabezas es la copropiedad del problema. Aumentar el bienestar y el compromiso de los empleados recae tanto en los gerentes como en los empleados; es un desafío colectivo que las organizaciones deben asumir y resolver juntas. Debemos dejar de pensar en la solución en términos de que un líder intervenga para solucionar los problemas de los empleados. Nadie sabe lo que necesita mejor que los propios empleados, así que tenemos que reducir la carga que recae sobre los líderes para dar las respuestas. En cambio, deberían centrarse en crear un entorno que ofrezca canales de comunicación y fomente el debate abierto, en proporcionar de forma proactiva recursos y herramientas para ayudar a los empleados a entender sus propias necesidades y en responder y apoyar las solicitudes de los empleados.

Recordar a todos de qué son responsables es un primer paso importante: los empleados son dueños de sus desafíos y capacidades, y los gerentes de las demandas y los recursos de la organización. Algunas empresas están sacando una página del manual de formación y desarrollo y se están desplazando cada vez más hacia más intervenciones a nivel individual. Como dijo un ejecutivo: «Necesitamos un enfoque de autoservicio y buffet para apoyar, que dé a los empleados opciones y herramientas que puedan utilizar para ayudarse a sí mismos». Estas acciones van desde ofrecer pequeños presupuestos para que la gente cree comunidades internas, como clubes de lectura, hasta conectar a los empleados con proveedores de bienestar de terceros, como aplicaciones de meditación, clases de yoga en línea y profesionales de la salud mental para ellos y sus familias.

Como ocurre con todo en el entorno actual, que cambia rápidamente, la mejor manera de garantizar que su solución sigue siendo relevante es lograr que todos estén de acuerdo desde el principio sobre cuándo revisará el enfoque y realizará los ajustes.

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El liderazgo compasivo no consiste simplemente en quitarle trabajo y dar a la gente lo que quiera. Lograr un alto rendimiento tampoco significa ignorar las necesidades y el bienestar de sus empleados. Los líderes que se esfuerzan por lograr un rendimiento alto y sostenible, especialmente en el entorno actual, tienen que dedicar tiempo y esfuerzo a garantizar que sus empleados pueden lograrlo.

Y una advertencia: no convierta el liderazgo compasivo en un nuevo punto de presión. A medida que aumentan las necesidades de apoyo de los empleados, algunos directivos se ven cada vez más medidos en función de su capacidad para apoyarlos, normalmente a través de las tasas de retención y las puntuaciones de compromiso. Si bien la rendición de cuentas en estas dimensiones es buena, conlleva el doble riesgo de añadir un estrés adicional a un sistema que ya está al límite y de convertir las acciones que antes estaban auténticamente centradas en las personas y compasivas en acciones instrumentales. Perdemos tanto la autenticidad como la eficacia cuando mostrar compasión se convierte en un acto performativo.