Saber cuándo desconectar

El año pasado autorizó el gasto de$ 500 000 para lo que pensaba que era un nuevo proyecto prometedor para la empresa. Hasta ahora, los resultados han sido decepcionantes. La gente que dirige el proyecto lo dice con un adicional$ 300 000 pueden cambiar las cosas. Sin financiación adicional, gritan, hay pocas esperanzas. ¿Gasta el dinero extra y se arriesga a perder más, o interrumpe el proyecto y acepta la condonación de medio millón de dólares?

Los gerentes se enfrentan a esos dilemas a diario. Van desde el desarrollo y la colocación de los empleados hasta la elección de las plantas y la adopción de importantes medidas estratégicas. Una inversión adicional podría solucionar la situación o provocar mayores pérdidas. En muchas situaciones, la decisión de perseverar no hace más que aumentar los riesgos, y una buena gestión consiste en saber cuándo desconectarlo.

Estas situaciones de escalada son problemáticas. La mayoría de nosotros podemos pensar en momentos en los que deberíamos haber abandonado un curso de acción. El fiasco del Lockheed L 1011 y la debacle del sistema de suministro público de Washington (comúnmente conocida como WHOOPS) son ejemplos espectaculares del fracaso organizacional en este sentido. La decisión de persistir en estas empresas paralizadas provocó enormes pérdidas.

Por supuesto, todos los directivos cometerán algunos errores y se apegarán a algunas decisiones más tiempo del debido. Sin embargo, investigaciones recientes han demostrado que la tendencia a seguir un curso de acción fallido no es algo aleatorio. De hecho, a veces algunos directivos, e incluso organizaciones enteras, parecen casi programados para seguir una causa moribunda.1

¿Qué lleva a los ejecutivos a actuar de forma tan tonta? ¿Son personas que nunca deberían haber sido seleccionadas para puestos de responsabilidad? ¿Son estas organizaciones simplemente ineptas? ¿O son, en general, directivos y empresas competentes que se ven envueltos en arenas movedizas decisorias, con muchas fuerzas que las impulsan más profundamente? Aunque creemos que esta última descripción es probablemente la correcta, no creemos que la tendencia sea incontrolable. Los directivos y las organizaciones que suelen caer en las trampas de la escalada pueden tomar medidas para evitarlas.

Por qué los proyectos se salen de control

Para empezar a entender por qué las personas se ven atrapadas en perder cursos de acción, veamos primero cuál sería un enfoque de toma de decisiones puramente racional. Pensemos, por ejemplo, en la decisión de perseguir o arruinar un proyecto de I+D o marketing. Sobre la base de las perspectivas futuras, habría tomado la decisión inicial de continuar con el proyecto y habría pasado tiempo suficiente para ver cómo iban las cosas. Lo ideal sería que volviera a evaluar la situación y decidiera qué medidas tomar en el futuro. Si hubiera seguido un enfoque totalmente racional, las pérdidas que se hubieran producido antes de este punto de decisión serían irrelevantes para su reevaluación. Con una vista fría y clara, vería las perspectivas de futuro, así como las opciones disponibles. ¿Le iría mejor a la empresa si saliera, continuara con el proyecto o decidiera invertir más recursos en él? Trataría cualquier gasto o pérdida anterior como un coste irrecuperable, cosas que habían sucedido en el pasado, que no deben tenerse en cuenta al ver el futuro.

En teoría, la racionalidad pura es estupenda, pero ¿cuántos directivos y organizaciones la siguen realmente? No muchos. En cambio, varios factores alientan a los responsables de la toma de decisiones a quedarse atrapados en líneas de acción perdedoras.

El proyecto en sí

El primer conjunto de factores tiene que ver con el proyecto en sí. «¿El proyecto no va bien porque omitimos un factor importante en nuestros cálculos o simplemente estamos teniendo la desventaja de los problemas que sabíamos que podían producirse?» «¿Los problemas son temporales «mal tiempo o una huelga de proveedores que se resolverá pronto» o, más permanentes, «una fuerte caída de la demanda?» Es probable que los problemas esperados o a corto plazo lo animen a continuar con un proyecto. Incluso puede considerarlos costes o inversiones necesarios para lograr grandes beneficios a largo plazo. Si espera que surjan problemas, cuando los surjan, puede que lo convenzan de que las cosas van según lo previsto.

El valor residual y los costes de cierre de un proyecto también pueden impedir la retirada. Un ejecutivo podría simplemente poner fin a una campaña de publicidad ineficaz a mitad de camino, pero dejar de trabajar en una instalación a medio terminar es otra historia. Será mucho más difícil abandonar un proyecto que tenga muy poco valor residual y costes de cierre altos (pagos a los empleados despedidos, sanciones por incumplimiento de contratos y pérdidas por el cierre de instalaciones) que un proyecto en el que los gastos sean recuperables y la salida sea fácil. Es comprensible que tantos proyectos de construcción cuestionables desde el punto de vista financiero se lleven a cabo más allá de lo que parece ser un punto de retirada racional.2

Pensemos en el proyecto del túnel profundo en Chicago, un plan para hacer una importante incorporación al sistema de alcantarillado de la ciudad que, eventualmente, mejorará su capacidad de gestionar grandes tormentas. Aunque el proyecto ha absorbido millones de dólares, no generará ningún beneficio hasta que se complete todo el nuevo sistema. Lamentablemente, a medida que pasa cada año, la fecha prevista de finalización se aleja hacia el futuro, mientras que la factura de las obras por terminar crece exponencialmente. Por supuesto, nadie habría defendido el proyecto si los costes reales se hubieran conocido desde el principio. Sin embargo, una vez empezado, pocos han argumentado a favor de acabar con el proyecto.

El problema es que el proyecto se estructuró de manera que se garantizara el compromiso. En primer lugar, los directores de proyecto veían cada revés como una situación temporal que se podía corregir con el tiempo con más dinero. En segundo lugar, percibieron todo el dinero gastado como inversiones para obtener un gran payoff que obtendrían cuando se completara el proyecto. En tercer lugar, los gastos eran irrecuperables: la tubería tendida en el suelo no tiene valor a menos que se complete todo el proyecto, y probablemente costaría más sacar la tubería del suelo de lo que vale la pena. Por lo tanto, como muchos otros grandes proyectos de construcción e I+D, los inversores en el túnel profundo se han quedado atrapados en el curso de la acción. A pesar de que lo que reciben al final puede no estar a la altura del coste de conseguirlo, tienen que esperar hasta el final si quieren recuperar parte de su inversión.

Las motivaciones de los directivos

La mayoría de los factores relacionados con los proyectos que desalientan la permanencia son evidentes para los gerentes. Puede que no tengan plenamente en cuenta los costes de cierre y el ahorro de valor en sus decisiones iniciales de seguir determinadas líneas de acción (ya que se supone que las nuevas empresas tienen éxito y no fracasan), pero a la hora de decidir si continuar con un proyecto o no, los ejecutivos suelen ser conscientes de estos factores. Sin embargo, menos obvios para los directivos son los factores psicológicos que influyen en la forma en que se recopila, interpreta y actúa en consecuencia la información sobre las líneas de acción.

Todos conocemos la idea de que las personas tienden a repetir un comportamiento si se les recompensa y a detenerlo si se les castiga. Según la teoría del refuerzo, los directivos se retiran del curso de acción ante las malas noticias. Sin embargo, esta interpretación ignora el historial de recompensas de las personas. A los directivos se les ha recompensado a menudo por ignorar los desastres a corto plazo, por aguantar tiempos difíciles. Los ejecutivos exitosos —personas cuyas decisiones se han convertido en ganadoras incluso cuando las perspectivas parecían sombrías— son particularmente susceptibles. Es difícil para los directivos con un buen historial reconocer que un curso determinado no es un riesgo satisfactorio, que las cosas no van a volver a cambiar su camino.

La teoría del refuerzo también nos dice que cuando las personas reciben recompensas de forma intermitente (como en las máquinas tragamonedas), pueden volverse bastante persistentes. Si la disminución de las recompensas ha sido lenta e irregular, una persona puede continuar y seguir incluso después de que las recompensas hayan desaparecido. Lamentablemente, muchas situaciones empresariales que se convierten en desastres implican precisamente este tipo de patrón de refuerzo. Es posible que las ventas caigan lentamente a tropezones y, al mismo tiempo, ofrecen suficientes esperanzas de que las cosas acaben por volver a la normalidad. La esperanza hace que sea difícil darse cuenta de que el mercado puede haber cambiado de manera fundamental. Los ingresos que se reducen lentamente o los costes que suben son justo el tipo de patrón que puede hacer que los directivos se queden más allá de un punto económicamente racional.

Las investigaciones también han demostrado otras razones por las que los ejecutivos no reconocen cuando un proyecto va más allá de toda esperanza. La gente tiene una habilidad casi asombrosa de ver solo lo que está de acuerdo con sus creencias. Al igual que los fanáticos de los deportes que se concentran en las grandes jugadas de su propio equipo y en las faltas del otro equipo, los entrenadores tienden a ver solo lo que confirma sus preferencias. Por ejemplo, un ejecutivo que esté convencido de que un proyecto será rentable probablemente sesgue las estimaciones de ventas y costes para respaldar su opinión. Si los hechos cuestionan esta opinión, el gerente puede que se esfuerce por encontrar motivos que desacrediten la fuente de información o la calidad de los datos. Y si los datos son ambiguos, el gerente puede aprovechar los datos que respalden la opinión. Por lo tanto, el sesgo de la información puede ser un obstáculo importante para dejar de lado las líneas de acción perdedoras.

Además de los efectos de las recompensas y la información sesgada, puede estar funcionando un tercer mecanismo psicológico. A veces, incluso cuando los directores reconocen que han sufrido pérdidas, pueden optar por invertir más recursos en un proyecto en lugar de aceptar el fracaso. Lo que puede estar fomentando la escalada en estos casos es la necesidad de autojustificación. Los directivos pueden interpretar las malas noticias sobre un proyecto como un fracaso personal. Y, como la mayoría de los que protegemos nuestra autoestima, los directivos pueden conservar o incluso invertir más recursos para «demostrar» que el proyecto es un éxito.

Varios experimentos han verificado este efecto de la autojustificación. Se ha descubierto que quienes son responsables de pérdidas anteriores, por ejemplo, ven los proyectos de manera más positiva y tienen más probabilidades de dedicarles recursos adicionales que las personas que se han hecho cargo de los proyectos a mitad de camino. Los directivos que no son responsables de las pérdidas anteriores tienen menos probabilidades de «tirar dinero bueno tras malo», ya que tienen menos motivos para justificar los errores anteriores.3

El refuerzo, el sesgo informativo y la autojustificación (tres factores psicológicos a los que todos estamos sujetos) pueden hacer que sigamos comprometidos con los proyectos o las acciones que hemos iniciado. Sin embargo, la mayoría de las decisiones gerenciales implican algunos factores adicionales que entran en juego cuando otras personas están presentes para observar nuestras acciones. Son determinantes sociales.

Presiones sociales

Los directores pueden persistir en un proyecto no solo porque no quieren admitir el error ante sí mismos, sino también porque no quieren exponer sus errores a los demás. Nadie quiere parecer incompetente. Aunque la persistencia puede resultar irracional desde el punto de vista de la organización, desde el punto de vista del atribulado gerente que busca justificar un comportamiento pasado, puede resultar muy comprensible. Cuando el destino de una persona está ligado a las exigencias de desempeño y cuando aceptar el fracaso significa la pérdida de potencia o la pérdida de un trabajo, tiene sentido aguantar las pérdidas. Las investigaciones han demostrado, por ejemplo, que la inseguridad laboral y la falta de apoyo directivo no hacen más que aumentar la necesidad de una justificación externa.4 Por lo tanto, cuando un gerente se identifica estrechamente con un proyecto («ese es el bebé de Jim»), se le puede obligar a defender la empresa a pesar de las crecientes pérdidas y las dudas sobre su viabilidad

Más allá de los riesgos personales de aceptar pérdidas, nuestras ideas sobre cómo debe actuar un líder también pueden fomentar una absurda persistencia. Culturalmente, asociamos la persistencia («mantener el rumbo», «mantenerse firme» y «capear la tormenta») con un liderazgo firme. La persistencia que resulta tener éxito se ve especialmente recompensada. Por ejemplo, cuando pensamos en las personas que se han convertido en héroes en los negocios y la política (Iacocca y Churchill, por ejemplo), vemos líderes que se han enfrentado a situaciones difíciles y aparentemente fallidas, pero que se han mantenido firmes hasta que tuvieron éxito. Si la gente ve la persistencia como una señal de liderazgo y la retirada como una señal de debilidad, ¿por qué esperarían que los directivos dejaran de perder las líneas de acción? Investigaciones recientes demuestran que, aunque no contribuya al bienestar de la organización, la persistencia sí hace que el gerente parezca un líder.5

En resumen, la necesidad de justificar las propias acciones ante los demás y de parecer fuerte como líder se puede combinar con los tres factores psicológicos que empujan a los directivos a quedarse con una decisión durante demasiado tiempo. Sin embargo, esta combinación de fuerzas no explica todas las debacles, en las que las organizaciones sufren enormes pérdidas debido a un compromiso excesivo. En muchos de estos casos, los factores estructurales también influyen.

Empujes y tirones organizativos

Probablemente el elemento más simple que impide retirarse de los proyectos perdedores sea la inercia administrativa. Así como las personas no siempre actúan según sus creencias, las organizaciones no siempre basan sus prácticas en sus preferencias. Todas las normas, procedimientos y rutinas de una organización, así como la enorme molestia que supone para los gerentes dejar las actividades del día a día en favor de una interrupción operativa grave, pueden provocar inercia administrativa. Dejar una línea de negocio puede significar cambiar las políticas corporativas de despidos y trasladar a las personas a otros proyectos puede infringir los procedimientos de antigüedad y contratación. A veces es más fácil no sacudir el barco.

Más allá de una inercia tan simple, la política de una situación puede impedir un rescate. La decisión de Columbia Británica de organizar la feria mundial Expo del 86 es uno de los ejemplos públicos más recientes del poder de las fuerzas políticas para mantener un curso de acción costoso. Se suponía que la Expo del 86 se celebraría cerca del punto de equilibrio financiero. Pero a medida que se pusieron en marcha los planes para la feria, las pérdidas esperadas aumentaron. Al principio, los planificadores trataron de minimizar los riesgos financieros proporcionando estimaciones alentadoras pero sesgadas de los ingresos y los costes. Sin embargo, cuando finalmente aceptaron las proyecciones financieras más nefastas, e incluso el director recomendó la cancelación, los planificadores siguieron adelante con la feria. Políticamente, ya era demasiado tarde: la suerte de demasiadas empresas de la provincia estaba vinculada a la Expo, era popular entre los votantes y el futuro del primer ministro y su partido político estaban alineados con ella. La provincia creó una lotería para hacer frente a lo esperado$ Un déficit de 300 millones y la feria se inauguró según lo previsto.

Aunque el ejemplo de la Expo proviene del sector público, la fuerza política también puede sustentar costosos proyectos empresariales. A medida que una empresa se debilita, no solo las personas directamente involucradas en ella pueden trabajar para mantenerla, sino que otras unidades interdependientes o alineadas políticamente también pueden apoyarla. Si los defensores del proyecto forman parte de los órganos de gobierno o los comités de presupuesto, los esfuerzos por detenerlo encontrarán más resistencia. Si finalmente se hace una revisión, es muy probable que las estimaciones de los costes y beneficios de continuar con la empresa estén sesgadas.

En ocasiones, el apoyo a un proyecto puede ir incluso más allá de la inercia administrativa y la política. Cuando un proyecto, como una línea de negocio antigua, está estrechamente identificado con una empresa, considerar su interrupción es considerar acabar con el propósito mismo de la empresa. (Imagínese a Hershey sin barras de chocolate o a Kimberly-Clark sin Kleenex.) Un proyecto o una división pueden institucionalizarse en una organización.

Pensemos en la difícil situación de Lockheed con su programa L 1011 Tri-Star Jet. Aunque todos los análisis externos del programa revelaron que era poco probable que la empresa generara beneficios, Lockheed persistió en ella durante más de una década y acumuló enormes pérdidas. El problema no era acabar con el proyecto en sí, sino lo que simbolizaba. La L 1011 supuso la principal entrada de Lockheed en el mercado de la aviación comercial (en el que había sido pionero), y Lockheed dejó de ser identificado simplemente como un contratista de defensa.

Pan American World Airways ha pasado recientemente por un proceso institucional similar. Más que la mayoría de las compañías aéreas, Pan Am sufrió enormes pérdidas tras la desregulación del sector; incluso corrió el peligro de no cumplir con sus obligaciones de deuda. Aunque las perspectivas de grandes beneficios en la industria de las aerolíneas eran escasas, Pan Am decidió vender la mayoría de sus demás activos más rentables (primero el edificio Pan Am en Nueva York y, después, la Corporación de Hoteles Intercontinental) para seguir dedicándose a su actividad principal. Por último, a medida que continuaban las pérdidas, Pan Am vendió sus valiosas rutas del Pacífico a United Air Lines. Tras estas desinversiones, la empresa se quedó solo con rutas estadounidenses e internacionales en los corredores donde la competencia es fuerte. Al parecer, la dirección no consideró seriamente la posibilidad de vender o cerrar la aerolínea y quedarse con la mayoría de las demás filiales rentables. Al fin y al cabo, Pan Am está en las compañías aéreas y no en el negocio inmobiliario o hotelero.

No todas las fuerzas que hemos descrito son relevantes en todos los casos y no todas tienen la misma influencia en las situaciones en las que operan. En muchos casos, el compromiso con un curso de acción aumenta lentamente. Las fuerzas psicológicas y sociales entran en juego primero y solo después la estructura impacta. Y, en algunos casos, dado que el punto racional de la retirada ha pasado hace mucho tiempo, incluso los aspectos económicos de un proyecto pueden pedir a gritos que continúen.

Aun así, algunos ejecutivos se las arreglan para sacar a sí mismos y a organizaciones enteras de situaciones de escalada. Hay soluciones.

Medidas que los ejecutivos pueden tomar ellos mismos

Los ejecutivos pueden hacer muchas cosas para evitar que se comprometan demasiado con un curso de acción. Algunas de estas soluciones las pueden solucionar por sí solas. Otras implican hacer que la organización haga las cosas de manera diferente. Veamos primero las soluciones que los propios ejecutivos pueden aplicar.

Reconozca el exceso de compromiso

Lo más importante que deben darse cuenta los directivos es que pueden estar sesgados a favor de la escalada. Por todas las razones que hemos mencionado, los ejecutivos pueden engañarse pensando que un proyecto tendrá éxito; que el éxito está a la vuelta de la esquina. Sin embargo, reconocer el exceso de compromiso es más fácil de predicar que de practicar. Por lo general, se necesita entusiasmo, esfuerzo e incluso pasión para poner en marcha los proyectos en las organizaciones burocráticas. La organización depende de estas respuestas para tener vitalidad. En consecuencia, la línea entre una actitud optimista y positiva y un compromiso excesivo es muy delgada y, a menudo, difícil de distinguir.

Consulte la escalada para ver lo que es.

Entonces, ¿cómo pueden los directivos saber si han cruzado el umbral entre la determinación de hacer las cosas y el compromiso excesivo? Aunque la distinción suele ser sutil, pueden aclarar las cosas haciéndose las siguientes preguntas.

1. ¿Tengo problemas para definir lo que constituiría un fracaso de este proyecto o decisión? ¿Mi definición de fracaso es ambigua o cambia a medida que el proyecto evoluciona?

2. ¿El fracaso en este proyecto cambiaría radicalmente mi forma de pensar como gerente o como persona? ¿He apostado el rancho por esta empresa por mi carrera o por mi propia satisfacción?

3. ¿Me cuesta escuchar las preocupaciones de otras personas sobre el proyecto y, a veces, evalúo las competencias de los demás en función de su apoyo al proyecto?

4. ¿Por lo general, evalúo cómo afectarán los distintos eventos y acciones al proyecto antes de pensar en cómo afectarán a otras áreas de la organización o a la empresa en su conjunto?

5. ¿A veces pienso que si este proyecto termina, no habrá mañana?

Si un gerente ha respondido afirmativamente a una o más de estas preguntas, es probable que la persona esté demasiado comprometida con un proyecto.

Retroceda.

El solo hecho de saber que uno está bajo el dominio de la escalada puede ayudar. Pero saber no basta. También es necesario tomar algunas medidas para evitar un compromiso excesivo. Una forma es programar horarios regulares para dar un paso atrás y analizar un proyecto desde una perspectiva ajena. Una buena pregunta que hacerse en estos momentos es: «Si hoy me hiciera cargo de este trabajo por primera vez y descubriera este proyecto en marcha, ¿lo apoyaría o lo eliminaría?» Los gerentes podrían seguir el ejemplo de los banqueros. Cuando se hacen cargo de las carteras de otros, los banqueros suelen tratar de liquidar cualquier préstamo problemático, ya que quieren maximizar la rentabilidad futura asociada a su propia actividad crediticia. Los directivos también pueden animar a sus subordinados a reevaluar las decisiones. Lo más importante aquí es establecer un clima en el que, independientemente de si los datos respaldan o son críticos para el proyecto en curso, las personas transmitan información precisa. Sin embargo, establecer una política de «nada más que la verdad» no suele bastar para cambiar el patrón de presentación de información. El mensajero con información extremadamente crítica pero importante necesita una recompensa explícita.

Un foro para obtener comentarios objetivos y sinceros es una variante del popular círculo de calidad actual. Los directores podrían convocar periódicamente a miembros clave del personal para «círculos de decisión», en los que sus compañeros de trabajo ofrecerían evaluaciones honestas de los obstáculos a los que se enfrenta un proyecto y sus perspectivas. Los directores de otros departamentos o secciones también pueden asistir o incluso presidir esas sesiones para garantizar una visión objetiva de los problemas. Los gerentes también podrían mantener «intercambios de puntos de vista» periódicos en los que los colegas podrían ayudarse unos a otros a ver la verdad sobre sus operaciones.

Cambiar la organización

Aunque es posible crear una serie de ayudas a la toma de decisiones para ayudar a los directores a tener una perspectiva objetiva de los proyectos que llevan a cabo, se podría argumentar que el problema de la escalada es mayor que cualquier persona, que tiene un alcance organizativo. Lamentablemente, un punto de vista tan pesimista es correcto, al menos en parte. Gran parte de lo que provoca la escalada está en la naturaleza de las organizaciones, no de las personas.

Si es necesaria una acción organizativa, ¿qué puede hacer el sistema para minimizar la escalada?

Entregue a los administradores.

Una forma de reducir el compromiso con un curso de acción perdedor es sustituir los asociados a la política o el proyecto originales. Si el exceso de compromiso se debe a las fuerzas psicológicas y sociales a las que se enfrentan los autores de la acción, su eliminación elimina algunas de las fuentes de compromiso.

Por supuesto, entregar a los directores de proyectos puede resultar a la vez disruptivo y costoso. Además, dado que las personas que alguna vez estuvieron asociadas a la empresa discontinuada pueden seguir comprometiéndose con ella, la gerencia puede tener dificultades para trazar la línea adecuada para hacer una purga. Sin embargo, para romper con el pasado, muchas organizaciones hacen redadas ocasionales de personal, a veces más por su valor simbólico que por cualquier diferencia real en la toma de decisiones.

Aun así, no recomendamos la rotación como forma de hacer cambios. Como tratar la enfermedad matando al paciente, sacar a los responsables de la toma de decisiones comprometidos de un proyecto puede no producir más que un personal desmoralizado y directores descontentos que dudan en volver a intentarlo.

Separar a los responsables de la toma de decisiones.

Una técnica para reducir el compromiso que es mucho menos drástica que la rotación consiste en separar las decisiones iniciales de las posteriores en relación con el curso de acción. En algunos bancos, por ejemplo, un «grupo de entrenamiento» se encarga de los préstamos problemáticos en lugar de a las personas que originalmente financiaron y gestionaron los préstamos. La idea no es solo que los especialistas participen en la recuperación de los fondos del banco, sino también que estos funcionarios sean capaces de gestionar los préstamos de una manera más objetiva que los que tomaron las primeras decisiones sobre las cuentas.6 Las empresas industriales también podrían utilizar estos procedimientos. Podrían separar la financiación de las decisiones de desarrollo de nuevos productos y la contratación de las decisiones de promoción. Podrían mantener las deliberaciones sobre la interrupción de las líneas de negocio aparte de las decisiones de gestión diarias.

Reduzca el riesgo de fracaso.

Otra forma de reducir el compromiso es reducir el riesgo de fracaso. Como el fracaso de un proyecto puede significar el final de una carrera que de otro modo sería prometedora, un administrador puede verse obligado a defender un curso de acción perdedor. En un dilema sin salida, el gerente atrapado podría pensar: «Las cosas se ven sombrías ahora, pero no tiene sentido que sugiera que la empresa se retire. Si el proyecto no tiene éxito, aquí no tengo futuro de todos modos».

En algunas empresas, la dirección ha reducido los costes del fracaso al proporcionar racionalizaciones para perder las líneas de acción y excusas para sus directivos. Se dice a la gente que las pérdidas están fuera del control de cualquiera o que la culpa es de las condiciones económicas más generales, la regulación gubernamental o la competencia extranjera. Aunque esta ruta libra a los directivos del apuro, no les ayuda a ver el rumbo perdedor como lo que es ni a cómo pueden evitar volver a cometer errores.

La mayoría de las empresas no quieren aliviar la presión de sus directivos para que actúen como ganadores. Sin embargo, dado que un miedo fuerte al fracaso puede provocar un compromiso excesivo, es mejor que la dirección se fije solo un coste moderado por el fracaso, algo que se debe evitar, pero no hay que temer intensamente. Una gran empresa de ordenadores, por ejemplo, pone a los directivos que han cometido grandes errores en un «área de penalti». Hace que no sean aptos para tareas importantes hasta un año. Tras el período de penalización, los directores recuperan su puesto de pleno derecho en la organización y vuelven a poder dirigir proyectos importantes. Las organizaciones que se esfuerzan por hacer frente a situaciones de escalada pueden encontrar útil ese compromiso entre el apoyo al fracaso y la demanda de competencia.

Mejore el sistema de información.

Varios experimentos de laboratorio han demostrado que las personas se retiran de situaciones que se agravan cuando ven los altos costes de persistir.7 Sin embargo, la presentación de datos tan negativos es más difícil en las organizaciones. Como nadie quiere ser el transmisor de malas noticias, la información se filtra a medida que asciende en la jerarquía. Además, dado que no es probable que las personas que participan íntimamente en un proyecto distribuyan previsiones poco halagadoras y poco optimistas, la información también está sesgada en la fuente.

Entonces, ¿qué pueden hacer las organizaciones para mejorar sus informes de información? La solución más común es aumentar el uso de expertos y consultores externos. Sin embargo, el problema con los consultores es que no es más probable que escuchen la verdad que cualquier otro miembro de la organización y que tampoco les resulte fácil decir a la dirección lo que no quiere oír.

Una solución mejor es tratar de mejorar la honestidad de la información en toda la organización. Al recompensar el proceso tanto como el producto, los gerentes pueden fomentar la presentación de informes sinceros. El propósito de recompensar a los directivos por la forma en que se lleva a cabo un proceso es hacer que presten tanto atención a la calidad del análisis y la toma de decisiones como a los resultados finales. En lugar de actuar como campeones que aumentan las perspectivas de sus propios proyectos y minimizan sus riesgos, los gerentes a los que se les ofrecen recompensas por el proceso se motivan a reconocer los problemas y abordarlos…

Al principio de los proyectos, las empresas deberían fomentar la creación de opciones a prueba de fallos, formas de segmentar los proyectos en partes pequeñas y alcanzables y análisis de los costes de la retirada. Más adelante en la vida de los proyectos, las empresas deberían recompensar el reconocimiento honesto de los problemas y el examen claro de las alternativas, incluida la retirada.

Este tipo de sistema de recompensas es muy diferente de la práctica habitual de reconocer a las personas por el éxito en sus proyectos y castigarlas por el fracaso en sus empresas. Sin embargo, es un sistema que debería reducir muchas de las fuerzas de la escalada.

Impulsar la experimentación

Como mencionamos anteriormente en nuestro debate, toda una organización puede estar tan atrapada en el apoyo a un proyecto, especialmente a uno institucionalizado, que ignora el coste de la persistencia.

En lugar de intentar desacreditar un proyecto institucionalizado por motivos económicos, una buena estrategia para retirarse de él es reducir sus vínculos con los propósitos centrales de la organización. Una táctica útil consiste en etiquetar el proyecto como periférico o experimental para que los directores puedan tratarlo por sus propios méritos y no como un símbolo del objetivo o la misión central de la organización.

Lo ideal sería que los directivos consideraran que todas las empresas son imperfectas y están sujetas a dudas en una «organización experimental».8 Todos los programas deberían estar sujetos a reconsideración periódica (al estilo de una presupuestación de base cero) y todas las líneas de negocio deberían estar a la venta al precio justo. En una organización tan experimentadora, los proyectos no se institucionalizarían hasta el punto de que la dirección no pudiera juzgarlos por sus propios costes y beneficios. Y dado que los gerentes de un sistema así serían juzgados tanto por el reconocimiento de los problemas a los que se enfrentan sus unidades y la forma en que los afrontan como por el éxito y el fracaso, las organizaciones que experimentan deberían ser extremadamente flexibles. Cuando un mercado o una tecnología cambian, la organización que experimenta no se limita a tratar de arreglar el producto o la planta antiguos, sino que se apresura a ver cuándo es mejor desconectarlo y empezar de nuevo.

Referencias

1. Para obtener una reseña más completa de la investigación sobre la escalada, consulte Barry M. Staw y Jerry Ross, «Understanding Escalation Situations: antecedents, Prototypes and Solutions», en Investigación sobre el comportamiento organizacional, rojo. L.L. Cummings y Barry M. Staw (Greenwich, Connecticut: JAI Press, 1987); y Joel Brockner y Jeffrey Z. Rubin, La trampa de la escalada de conflictos (Nueva York: Springer-Verlag, 1985).

2. Consulte Gregory B. Northcraft y Gerrit Wolf, «Los dólares, el sentido y los costos hundidos: un modelo de ciclo de vida de la asignación de recursos», Revista de la Academia de Administración, Abril de 1984, pág. 22.

3. Para ver los resultados de los experimentos, consulte Barry M. Staw, «Hasta las rodillas en el gran barro: un estudio sobre la escalada del compromiso con un curso de acción elegido», en Comportamiento organizacional y desempeño humano, Junio de 1976, pág. 27; Alan Tegar, Invertir demasiado como para dejar de fumar (Nueva York: Pergamon Press, 1980); Max H. Bazerman, R.I. Beekum, y F. David Schoorman, «La evaluación del desempeño en un contexto dinámico: un estudio de laboratorio sobre el impacto del compromiso previo con el ratee», Revista de psicología aplicada, Diciembre de 1982, pág. 873.

4. Frederick V. Fox y Barry M. Staw, «El administrador atrapado: los efectos de la inseguridad laboral y la resistencia política en el compromiso con un curso de acción», Trimestral de ciencia administrativa, Septiembre de 1979, pág. 449.

5. Barry M. Staw y Jerry Ross, «El compromiso en una sociedad experimental: un experimento sobre la atribución del liderazgo a partir de escenarios administrativos», Revista de psicología aplicada, Junio de 1980, pág. 249.

6. Véase Roy J. Lewicki, «Bad Loan Psychology: Entrapment and Commitment in Financial Lending», documento de trabajo núm. 80-25 de la Escuela de Posgrado de Administración de Empresas (Durham, Carolina del Norte: Universidad de Duke, 1980).

7. Bruce E. McCain, «Seguir invirtiendo en condiciones de fracaso: un estudio de laboratorio sobre los límites de la escalada», Revista de psicología aplicada, Mayo de 1986, pág. 280; y Edward G. Conlon y Gerrit Wolf, «Los efectos moderadores de la estrategia, la visibilidad y la participación en el comportamiento de asignación: una extensión del paradigma de escalación de Staw», Comportamiento organizacional y desempeño humano, Octubre de 1980, p. 172.

8. Donald T. Campbell, «Las reformas como experimentos», Psicólogo estadounidense, Abril de 1969, pág. 409.