No deje que la participación de los empleados se debilite en una oficina híbrida

Hasta el día de hoy, algunos de mis amigos más cercanos son personas que conocí en varios trabajos a lo largo de mi carrera. Antes de la pandemia, todos los días tenía ganas de ver a mis amigos en el trabajo, salir a comer, tomar un café, estar juntos en reuniones y tener conversaciones improvisadas en el pasillo. Estas amistades transformaron lo que el trabajo significaba para mí: no era solo el trabajo, era la vida.

En sociología, el «principio de proximidad» describe la tendencia de las personas a entablar relaciones interpersonales con las personas cercanas. A menudo nos hacemos amigos de personas con las que nos encontramos con regularidad, lo que nos da energía y alegría y compartimos una sonrisa, un chiste interno o una copa después del trabajo.

Resulta que estas amistades son muy importantes para el compromiso de los empleados. Un ahora famoso Encuesta de Gallup descubrió que los empleados que tienen un mejor amigo en el trabajo tienen siete veces más probabilidades de participar en su trabajo. Durante los años anteriores a la pandemia, las empresas se beneficiaban del principio de proximidad. Muchos líderes invirtieron aún más en diseños de oficinas, micrococinas y eventos de equipo para fomentar aún más los momentos compartidos, y fueron recompensados con una fuerza laboral muy comprometida.

Luego ocurrió Covid. Hoy en día, la proximidad es más difícil de encontrar que nunca. Incluso los empleados que van a la oficina pueden encontrarla vacía o llena de compañeros de trabajo a los que apenas conocen debido a la organización del hotel o los escritorios compartidos. Como lo demuestran las encuestas sobre el compromiso de los empleados, el agotamiento y la deserción en todos los sectores, las necesidades sociales y emocionales de los empleados ya no se satisfacen. La gente se siente aislada y fatigada al trabajar desde casa, pero la mayoría (el 81%, según un Encuesta de la Escuela de Negocios de Harvard) no quiero renunciar a la flexibilidad de no tener que venir todos los días.

En esta nueva realidad, ¿cómo pueden los líderes llenar el vaso de sus empleados? ¿Cómo podemos ofrecer autonomía y flexibilidad y, al mismo tiempo, fomentar la unión? ¿Cómo podemos equilibrar la interacción social con la eficiencia, ya que a nadie le gustan las reuniones largas? Necesitamos algo que sustituya la dosis diaria de dopamina social que recibíamos al interactuar con los compañeros de trabajo en la oficina, pero como hemos visto en los últimos dos años, más correos electrónicos y happy hours de Zoom no van a funcionar. Entonces, ¿qué lo hará?

La creciente importancia de las interacciones individuales

La experiencia de los empleados se puede ver como la combinación de un «juego aéreo» (de interacciones de uno a varios) y un «juego terrestre» (de interacciones uno a uno y de uno a pocos). Los equipos de liderazgo establecen la estrategia y dan cobertura aérea a la marca, la cultura, los valores y las políticas corporativas, como la filosofía de compensación, el permiso parental, los mandatos de regreso a la oficina y más. El juego base es lo que los empleados experimentan día a día con sus gerentes, compañeros y subordinados directos. Como describen Bob Sutton y Huggy Rao en uno de mis libros favoritos, Ampliar la excelencia, el juego terrestre implica que los directivos salgan al campo, den el ejemplo, se reúnan con la gente y se enfrenten a problemas reales sobre el terreno. Compare eso con las tácticas de los juegos de aire, como los correos electrónicos masivos en toda la empresa.

Si bien las empresas necesitan tener un juego aéreo y un juego terrestre, es muy difícil, si no imposible, que un equipo de liderazgo corporativo facilite una conexión profunda de arriba hacia abajo. En la realidad laboral virtual e híbrida actual, el compromiso de los empleados y la conexión humana son un juego básico de persona a persona. Para ilustrarlo, imagine una electrizante compañía presencial con todos los brazos abiertos, o el último concierto en directo al que fue. Ahora imagine ver el mismo concierto o el mismo concierto en su ordenador. Incluso si tiene la suerte de no tener distracciones o es lo suficientemente disciplinado como para no realizar múltiples tareas, la experiencia en línea no está ni cerca. En un entorno de trabajo remoto, el juego base adquiere más importancia que nunca para impulsar la experiencia, el compromiso y la lealtad de los empleados.

Los gerentes son la respuesta y necesitan apoyo

Los directivos son los que están en mejores condiciones para iniciar y facilitar estas tácticas debido a las relaciones personales que mantienen con cada miembro de su equipo. Pero los propios directivos necesitan más apoyo. UN Estudio de Gallup mostró que los que ocupan puestos directivos han sufrido un mayor impacto en la salud mental que los colaboradores individuales. Durante los últimos dos años, muchos directivos recién ascendidos, en particular, se han sentido abrumados por tener que gestionar repentinamente a los trabajadores remotos que se enfrentan a problemas de salud y cuidado de los niños, a la reubicación y a un montón de otros desafíos personales.

Para tener éxito en el terreno, los líderes de la empresa y los equipos de recursos humanos deben ayudar a los gerentes con la incorporación especializada, la formación, las métricas y las preguntas frecuentes y manuales de estrategias listas para usar, como qué hacer cuando un empleado deja de participar durante las reuniones de equipo o tiene un familiar que se enferma. En estos tiempos tan dinámicos, los líderes corporativos también necesitan conceder a los directivos una mayor autonomía para reducir parte de la burocracia y tomar las decisiones correctas para apoyar a sus empleados en tiempo real. Con la continua evolución de los mandatos y las políticas de la oficina de la Covid, muchas situaciones no tienen precedentes y son urgentes, por lo que hay que confiar en los gerentes para que tomen las decisiones correctas en el momento, además de saber adónde acudir en caso de necesitar apoyo adicional.

Cómo los directivos pueden mantener a los equipos comprometidos en un entorno híbrido

Una vez que los directivos cuenten con el apoyo que necesitan, pueden tomar medidas para fomentar la conexión emocional, la unión entre equipos y la diversión para compensar la pérdida de proximidad en la oficina. Estas son algunas:

Tener un compromiso compartido y expectativas mutuas.

En las relaciones de mayor confianza y en los equipos con mejor rendimiento, cada persona se compromete con lo que se puede esperar de ella para que la otra pueda apoyarla, amplificarla y ayudar a que rinda cuentas. En una configuración remota, esto va más allá de las métricas, como los OKR, e incluye explícitamente dónde, cuándo y cómo prefieren trabajar las personas.

A principios de este año, todos los equipos de Salesforce Service Cloud crearon un acuerdo de trabajo para documentar las necesidades y preferencias de cada miembro del equipo. A menudo, una persona puede pertenecer a varios equipos: un equipo de compañeros (su entrenador más los subordinados directos de su entrenador), su equipo de subordinados directos (si es entrenador) y quizás un equipo de scrum. Se debe crear un acuerdo de trabajo para cada uno de ellos y puede ser diferente; por ejemplo, un equipo de scrum tiene que reunirse con más frecuencia que un equipo de directores, cada uno de los cuales dirige proyectos distintos.

Regístrese con frecuencia.

Las curiosidades de las noticias de la vida y el lenguaje corporal que estamos acostumbrados a captar por la proximidad física han desaparecido o han disminuido drásticamente, por lo que los directivos tienen que ser más deliberados a la hora de crear un espacio para que los miembros del equipo compartan, tal vez dedicando parte de las reuniones del personal a ver las actualizaciones de la vida o tener un Slack prompt en el que se invite a todos a compartir una foto de su verano. Uno de los hilos de Slack con más participación (y más divertidos) del equipo directivo de Service Cloud el año pasado fue cuando todos compartieron una foto de Halloween.

Como tanto significado se puede perder o malinterpretar fácilmente en el texto o el correo electrónico, también creo firmemente en coger el teléfono. Me aseguro de llamar o enviar mensajes de texto a cada persona de mi equipo directo (o viceversa) al menos una vez cada pocos días, aunque solo sea para saludar y hacerles saber que estoy pensando en ellos. Reúna al equipo para decidir qué tipo de actualizaciones, solicitudes y uso compartido deben realizarse por correo electrónico o Slack, en lugar de hacerlo en tiempo real por teléfono o vídeo.

Reúnase en persona con regularidad.

Tenga siempre planificada la próxima reunión presencial para que el equipo tenga algo que esperar con ansias. Ahórrese los debates polémicos y el trabajo de colaboración intensa para esas reuniones. Dedique más tiempo a planificar fuera de las instalaciones, que tienen un ROI más alto que nunca, ya que ahora necesitan generar suficiente capital social de equipo como para durar entre reuniones presenciales. He descubierto que los directivos primerizos suelen necesitar más formación y apoyo para planificar y ejecutar su primera experiencia fuera de la empresa. Los líderes deberían invertir tiempo en compartir las mejores prácticas y en dar su opinión, comentarios y aliento.

Muestre su aprecio con frecuencia de formas grandes y pequeñas.

Sin las sonrisas, los asentimientos y otras señales no verbales que solíamos dar a nuestros compañeros de trabajo en la oficina a diario, ahora tenemos que ser más deliberados a la hora de elogiar. Es una lección que aprendí cuando empecé un nuevo trabajo durante la pandemia, a finales de 2020. Debido a las estrictas políticas de Covid de la época, no conocí a ninguno de mis compañeros de trabajo en persona durante más de seis meses. En un momento dado, uno de los vicepresidentes con mejor desempeño de mi organización me preguntó en una reunión individual si pensaba que estaba haciendo un buen trabajo. Estaba (y está) haciendo un trabajo increíble, y se lo dije, pero la pregunta me sorprendió. Me di cuenta entonces de lo poco que debe haber sentido que me conocía y lo que pienso, especialmente si hubiéramos estado juntos en la oficina día tras día. Gracias a esta experiencia, ahora intento ser mucho más deliberado a la hora de entregar reconocimientos con frecuencia, celebrar las pequeñas victorias y animar a todos los directivos de mi organización a hacer lo mismo.

Encuentre la manera de estar juntos mientras están separados.

El contexto compartido une a las personas, y Covid nos ha obligado a adoptar un enfoque nuevo y creativo en la formación de equipos. Una de las noches más divertidas que tuve durante la pandemia fue una cena italiana virtual con mi equipo y nuestros socios multidisciplinarios. Aunque los 12 vivimos en siete sitios diferentes, todos disfrutamos de la misma botella de vino (que se envía a cada persona con antelación) y menú (de un restaurante italiano local de la ciudad de cada persona). Era casi tan bueno como estar juntos en persona y es algo que podemos hacer con mucha más frecuencia que llevar a todos al mismo lugar. Otro momento memorable fue celebrar las fiestas juntos el pasado mes de diciembre con una hermosa actuación musical virtual de uno de los miembros de nuestro equipo.

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No solo se necesitan nuevos métodos para abordar las necesidades sociales y emocionales de los empleados, sino que quién los lleva a cabo está pasando de las estructuras corporativas tradicionales (juego aéreo) a que los gerentes de línea dirijan importantes estrategias de campo. Ofrecer a los empleados espacio, flexibilidad y seguridad psicológica no basta: las empresas tienen que ir más allá de lo que está en juego para ofrecer a los trabajadores híbridos y remotos de hoy en día experiencias que aborden su necesidad humana de conexión auténtica, creación de vínculos de equipo y diversión que antes ofrecía la proximidad personal en la oficina.