Búsqueda de puestos para un mejor desempeño en ventas

Cuando los ejecutivos de ventas y marketing se reúnen, la alta rotación y la baja productividad de los vendedores son probablemente los dos temas que más se discuten. Lamentablemente, rara vez hablan o cuestionan los criterios de contratación que, más que cualquier otro factor, provocan este despilfarro.

La propia base sobre la que se toman las decisiones de contratación ayuda a explicar por qué persiste la alta rotación del personal de ventas en la mayoría de los sectores y por qué en toda la industria, incluso cuando la facturación es relativamente baja, aproximadamente 20% de la cuenta del vendedor para 80% de las ventas. Basar las decisiones de contratación en mitos más que en la realidad es, según nuestra investigación, la razón por la que unos 55% de las personas que ocupan puestos de ventas tienen poca o ninguna capacidad de venta, mientras que otras 25% tienen capacidad de venta, pero están intentando vender el producto o servicio «incorrecto».

Los 20 restantes% están haciendo precisamente el trabajo adecuado para ellos y para sus empresas. Estas personas demuestran ser, en su mayor parte, los mismos 20% que produce casi 80% de las ventas.

Los ejecutivos de ventas y marketing aceptan esta situación, y la dirección corporativa sigue buscando a un joven blanco casado con experiencia y (por supuesto) un título universitario. El resultado sigue siendo una alta rotación y una baja productividad.

En este artículo nos centramos en los principios de contratación tan persistentes para demostrar que son mitos y para sugerir un enfoque que pueda llevar a seleccionar a vendedores y directores de ventas exitosos de todos los sectores de la sociedad. Los hallazgos de los que informamos se basan en nuestro estudio de más de 360 000 personas en los Estados Unidos, Canadá y Europa occidental desde 1961. El estudio abarca 14 industrias:

Automóviles

Fabricación de productos químicos

Seguro de vida

Medios de comunicación y publicaciones

Fabricación de productos farmacéuticos

Bienes inmuebles

Corretaje bursátil y fondos de inversión

Banca y finanzas

Fabricación de formularios de negocios

Procesamiento de datos

Equipamiento agrícola

Fabricación pesada

Impresión

Seguro de propiedad y accidentes

Los siete sectores de la primera columna se caracterizan por tener una alta rotación de vendedores, mientras que los de la segunda columna tienen una rotación baja.

Para este estudio, seleccionamos 5 al azar% de las 360 000 de las 14 industrias. Tras completar nuestro análisis de estas 18 000 personas, seleccionamos otras 18 000, de nuevo al azar, para realizar comparaciones puntuales y asegurarnos de que se trataba de una muestra representativa del personal de cada industria. El segundo grupo no difirió significativamente del primero, por lo que se puede decir con un alto nivel de confianza estadística que los hallazgos son representativos.

A los directivos correspondientes (en su mayoría directores de ventas) de las empresas en cuestión les enviamos cuestionarios solicitando información sobre el desempeño de cada persona seleccionada para su análisis. Hemos recibido respuestas utilizables para 53% de las muestras de ensayo.

Los encuestados publicaron los datos en forma de cuartil para poder evaluar a cada persona en función de su desempeño en relación con el resto de la fuerza de ventas de la empresa en cuestión. Este enfoque evitó la tarea casi imposible de equiparar cualitativamente el rendimiento de las ventas en, por ejemplo, el sector inmobiliario, los productos farmacéuticos y la industria pesada. Desglosamos el grupo por sector y por las diferentes variables que estábamos examinando para ver qué variables afectaban realmente al rendimiento.

Prácticamente no había diferencias estadísticamente significativas entre las 14 industrias. La única diferencia apareció cuando agrupamos las industrias con baja facturación y las industrias con alta facturación y las comparamos. Por lo tanto, en aras de la sencillez, hemos dividido los datos de todo el grupo en campos de alta y baja rotación.

Rendimiento en el trabajo

Al comparar el desempeño, dividimos los grupos de la siguiente manera: (1) personas menores de 40 años contra personas mayores de 40 años; (2) hombres contra mujeres; (3) negros contra blancos; (4) personas sin experiencia en ventas contra personas con dos o más años de experiencia; (5) personas con diplomas de instituto o menos contra personas que habían obtenido uno o más títulos universitarios; (6) personas contratadas sobre la base de la coincidencia con los trabajos frente a las personas contratadas sin ser adecuado para su trabajo.

Menores de 40 años contra mayores de 40

El culto a los jóvenes ha sido reconocido desde hace mucho tiempo como una característica de la cultura estadounidense. Los mitos relacionados con el valor y los atributos de los jóvenes han hecho maravillas para los diseñadores de ropa y los cosmetólogos. Sin embargo, pocos otros se han beneficiado de nuestra neurótica obsesión por la juventud. Sin embargo, no es nuestro propósito hacer frente a la tragedia de dejar de lado a las personas en el mismo momento en que más pueden contribuir a la sociedad. Más bien, centrémonos en el talento de ventas que la industria pierde en el grupo de más de 40 años.

Al comparar el desempeño laboral de las personas mayores de 40 años con el de sus homólogos menores de 40 años, no encontramos ninguna diferencia estadísticamente significativa. Casi el mismo porcentaje de personas de los grupos de más edad y de los más jóvenes obtuvieron resultados en el cuartil superior de sus fuerzas de ventas en períodos de 6 y 14 meses (consulte el gráfico I). La misma similitud entre los grupos utilizados para el rendimiento del segundo, tercer y cuarto cuartil.

Anexo I: Rendimiento de ventas según la edad Nota: tamaños de muestra: después de 6 meses, 1679 en el grupo de mayores de 40 años y 3.928 en el grupo de menores de 40 años; después de 14 meses, 1058 en el grupo de mayores de 40 años y 2.397 en el grupo de menores de 40 años.

Incluso en cuanto a la tasa de rotación, los dos grupos se mantuvieron muy cerca, aunque el grupo más antiguo sí a un ritmo ligeramente inferior. Seis meses después de la contratación, 14% de los vendedores mayores de 40 años y 15% de los vendedores menores de 40 años habían renunciado o habían sido despedidos. Después de 14 meses, las proporciones eran del 37%% y 39% respectivamente.

Hombres contra mujeres

Durante varios años, por supuesto, ha sido ilegal discriminar en el empleo según el sexo (así como por la raza, la edad, el origen natural, etc.). Sin embargo, a las mujeres se les sigue prohibiendo sustancialmente el acceso a muchas ocupaciones que podrían ocupar perfectamente. El sector inmobiliario es uno de los pocos sectores que, a lo largo de los años, ha ofrecido a las mujeres excelentes oportunidades para desarrollar su potencial en ventas y administración.

¿Pueden las mujeres ser la misma fuente rica de talento en otros campos? ¿Qué tan bien les va en ventas en comparación con sus homólogos masculinos? Los resultados muestran, más allá de toda duda estadística, que no hay diferencias de rendimiento entre hombres y mujeres, ni siquiera en industrias como la correduría de valores y la venta de automóviles, que hasta hace poco se consideraban bastiones exclusivamente masculinos. Prácticamente el mismo porcentaje de mujeres y hombres ocuparon el cuartil superior de sus fuerzas de ventas después de 6 y 14 meses (consulte la prueba II).

Prueba II: Rendimiento de ventas según el sexo Nota: tamaños de muestra: después de 6 meses, 1069 mujeres y 4,227 hombres; después de 14 meses, 652 mujeres y 2494 hombres.

Además, los dos grupos tenían prácticamente las mismas tasas de fracaso, ya fuera que el fracaso se describiera como rendimiento del cuarto cuartil después de 14 meses o como despido por un rendimiento deficiente. Seis meses después de su empleo, 13% de las mujeres y 14% de los hombres se habían ido por varios motivos; después de 14 meses, 39% del grupo original de mujeres y 44% de los hombres habían partido.

Negros contra blancos

La ley y el sentido de la justicia nos dicen que no podemos discriminar a las personas por motivos de raza. Los datos indican claramente que no es un buen negocio hacerlo, aunque solo sea por el interés propio. Los negros se desempeñan en el trabajo tan bien como sus socios blancos (consulte la prueba III). La facturación fue prácticamente idéntica: 12% y 38% entre los negros en las dos épocas, 13% y 37% entre los blancos.

Prueba III: rendimiento de ventas según la raza Nota: tamaños de muestra: después de 6 meses, 271 negros y 2014 blancos; después de 14 meses, 168 negros y 1269 blancos.

Debemos señalar que los negros de estas fuerzas de ventas son esencialmente de clase media, por lo que este grupo no es representativo de todos los negros estadounidenses. Sin embargo, el grupo es representativo de personas negras que solicitan o tienen puestos de trabajo en la muestra representativa de las industrias presentadas en este estudio. ¿Cuáles serían los resultados de un estudio sobre un grupo de negros menos favorecidos, por ejemplo, participantes en un programa contra la pobreza que tienen poco historial laboral, poca educación y poca exposición al mundo de la clase media?

La respuesta, basada en nuestra experiencia con más de 7 000 personas en programas patrocinados por el gobierno federal en la década de 1960, es que, cuando se les coloca en puestos adecuados a sus habilidades reales, los negros menos favorecidos obtienen altos niveles. De las más de 3000 personas que trabajan en el marco de un programa contra la pobreza, menos de 3% lo despidieron por incapacidad para actuar. Es cierto que otros se fueron por múltiples razones, pero el hecho ha quedado claro que, cuando se les coloca adecuadamente en puestos adecuados a sus capacidades y se les proporciona la formación, el asesoramiento y la supervisión adecuados, a las personas de grupos desfavorecidos les va bien en el trabajo.

A partir de los datos de nuestra fuerza de ventas y de nuestras investigaciones sobre los «desempleados empedernidos», llegamos a la conclusión de que los negros poseen la misma gama de habilidades que los más favorecidos y que las empresas que aprovechen esta fuente de talento se beneficiarán enormemente.

Experimentado contra inexperto

La experiencia suele ser el criterio principal para tomar decisiones de contratación. Alguien con experiencia en un sector determinado, en la venta de cualquier producto o servicio, o incluso en trabajos no relacionados en el mismo sector, disfruta de una gran ventaja a la hora de solicitar un puesto de ventas o de dirección en ese sector. Sin embargo, encontramos pocas diferencias en el rendimiento entre las personas con experiencia y las que no tienen experiencia. La persona sin experiencia, que reciba formación y supervisión, tiene las mismas probabilidades de triunfar que la persona con dos o más años de experiencia (consulte el anexo IV).

Anexo IV: El desempeño de las ventas según la experiencia Nota: tamaños de muestra: después de 6 meses, 3.721 sin experiencia y 6.934 con experiencia; después de 14 meses, 2.195 sin experiencia y 4.161 con experiencia.

Como en los resultados comentados anteriormente, la rotación fue alta y no se caracterizó por diferencias perceptibles. La tasa de deserción de los inexpertos era del 15% más de 6 meses y 41% más de 14 meses; para los experimentados, 14% y 40% respectivamente.

Hay una vieja sierra que dice que 20 años de experiencia reflejan la mala experiencia de un año que se repite 20 veces. Nuestros hallazgos confirman que este es el caso habitual. Demasiadas personas se aferran tenazmente a sus trabajos inadecuados y les va lo suficientemente bien como para no ser despedidas. Por lo tanto, acumulan años de «experiencia». Son estas personas, las 80% en los trabajos equivocados mencionados anteriormente, que hacen que el valor de la experiencia sea nulo como criterio principal para la selección de vendedores exitosos.

Educado en la universidad o en el instituto

Como valor que hay que apreciar y fomentar en nuestra sociedad, no se puede cuestionar la educación. El uso de títulos formales como el Sin embargo, se debe impugnar el criterio para evaluar la eficacia potencial de una persona en un puesto de ventas o de gestión de ventas.

Obviamente, en ciertos campos especializados se requieren conocimientos tecnológicos complejos para vender el producto. El vendedor de ordenadores debe conocer la tecnología necesaria para tratar con el especialista de la empresa que pueda comprar un nuevo sistema. Por supuesto, es necesario un conocimiento profundo del producto o servicio en todas las situaciones de venta. Y esos conocimientos se obtienen a través de los programas de formación de la empresa; un título universitario no basta. Los resultados de nuestra investigación muestran que las personas con poca educación pueden hacer su trabajo con la misma eficacia y facilidad que las personas con títulos universitarios (consulte la prueba V).

Exhibición V: desempeño de ventas según la educación Nota: tamaños de muestra: después de 6 meses, 2.694 con diploma de instituto o menos y 7.348 con título universitario o más; después de 14 meses, 1.616 con diploma de instituto o menos y 4.556 con título universitario o más.

A diferencia de los otros cuatro criterios discutidos anteriormente, hemos encontrado algunas variaciones de un sector a otro según los niveles de educación. El graduado universitario y el que obtuvo varios títulos superaron ligeramente al competidor menos educado en industrias caracterizadas por ventas costosas y altamente técnicas y por ventas que requerían un seguimiento prolongado. Sin embargo, estas diferencias rara vez llegaban a 5%.

Al igual que al examinar los demás criterios de contratación, prácticamente no se encontraron diferencias en la proporción de vendedores que fueron despedidos o que renunciaron durante los dos períodos. Estas proporciones también eran altas: 16% del grupo menos educado en 6 meses y 40% en 14 meses y 15% y 38% del grupo mejor educado en los dos períodos, respectivamente.

Enfoque de búsqueda de puestos

En vista de estas conclusiones, surge una pregunta obvia: si estos criterios utilizados desde hace mucho tiempo no son válidos, ¿qué criterios puede utilizar la industria para predecir mejor el desempeño laboral? La respuesta es: criterios que hagan una mejor combinación entre la persona y el puesto.

La dirección de la empresa que contrata debe tener en cuenta primero los requisitos para realizar el trabajo en cuestión. Al cubrir un puesto de ventas, por ejemplo, la dirección debe tener en cuenta aspectos como:

• Qué importante es la cercanía en el primer contacto.

• Si el vendedor debe organizar su trabajo y su tiempo, o si esto se logra mediante una estrecha supervisión.

• Si se requiere una gran cantidad de detalles en la presentación de ventas.

• Si el trabajo en equipo (con los técnicos, por ejemplo) es la norma.

• Si es necesario un alto grado de habilidad conceptual.

Estos elementos rara vez aparecen en las descripciones de los puestos de ventas. Para dar a estos elementos su merecido, la empresa debería estudiar el funcionamiento diario del trabajo para determinar qué cualidades debe tener una persona para desempeñarse bien y ser feliz haciendo el trabajo.

El segundo paso del proceso de búsqueda de puestos es la evaluación del candidato. Debería centrarse en:

• Si la persona tiene un impulso de ego —es decir, una fuerte necesidad de persuadir y convencer— y, de ser así, cuánto.

• Si el solicitante tiene empatía: la habilidad de sintonizar con un cliente potencial o un subordinado y de aceptar los comentarios de esa persona.1

• Si la persona tiene fuerza de ego, la habilidad de superar el rechazo que a menudo se presenta en situaciones de venta.

• Si el candidato puede ser contundente sin que lo perciban como agresivo.

• La rapidez con la que la persona toma decisiones.

• Si la persona puede encargarse del trabajo detallado.

• Qué abierta está la persona aparentemente a nuevas ideas.

• Qué tan bien se comunica el candidato con los demás.

Si la mayoría de las dinámicas de personalidad del candidato coinciden con los requisitos funcionales clave del puesto y ninguna es tan dispar como para garantizar el fracaso, probablemente haya una adaptación laboral adecuada. La experiencia de las empresas que han intentado unir a los candidatos con sus ofertas de venta muestra claras diferencias de rendimiento. Un último aspecto de la encuesta fue una comparación de las nuevas contrataciones en términos de si tenían un trabajo adecuado. Los resultados de los dos mismos períodos se muestran en la prueba VI (que muestra las industrias con baja facturación) y en la prueba VII (que muestra las industrias con una alta facturación).

Prueba VI: El desempeño de las ventas en los sectores de baja facturación según la búsqueda de puestos Nota: Tamaños de muestra: 1.980 personas con un trabajo emparejado y 3.961 que no tenían un trabajo compatible.

Prueba VII: El desempeño de las ventas en los sectores de alta facturación según la búsqueda de puestos Nota: tamaños de muestra: 4 362 personas con un trabajo compatible y 8 740 que no tenían un trabajo compatible.

Ambas pruebas indican que las personas que habían sido emparejadas en los primeros seis meses con puestos de venta vacantes superaron, en un grado estadísticamente significativo, a las que no habían sido igualadas. Además, las diferencias se ampliaron después de 14 meses. Por último, las tasas de rotación de las personas con el mismo trabajo fueron mucho más bajas en todos los casos.

Si bien el enfoque de búsqueda de puestos es muy superior al enfoque estándar de contratación según la experiencia y la educación, no se acerca a la perfección. Como revela la prueba VI, los resultados de 14 meses indican que 24% de los vendedores que habían sido emparejados con sus trabajos (y que aún los ocupaban) tenían un desempeño inferior a la media. En los campos de alta rotación (prueba VII), casi 16% de los vendedores igualados que aún conservaban sus puestos de trabajo tenían un desempeño por debajo de la media después de 14 meses.

En las industrias de baja facturación, 8% de los empleados con el mismo trabajo habían dejado de fumar o habían sido despedidos al cabo de 14 meses, mientras que 28% de los trabajos igualados ya no estaban en las empresas con alta facturación después de ese período. Sin embargo, en ambos casos, la mayoría había dejado sus puestos voluntariamente, mientras que la mayoría de los vendedores inigualables que se habían ido lo habían hecho de forma involuntaria.

Si bien la selección de personal sin errores seguirá siendo un sueño imposible, este estudio señala la dirección que pueden tomar las empresas para reducir esos errores. La entrevista o las entrevistas preliminares pueden ofrecer otra forma de mejora.

Un conocimiento profundo de los requisitos funcionales del puesto ayudará al gerente a maximizar los datos recopilados en una entrevista. Para el solicitante, el gerente debe explicarle, de forma clara y honesta, todo lo que sabe sobre lo que realmente implica el trabajo.

Los entrevistadores deberían estudiar detenidamente las reacciones del solicitante ante estos detalles. Por supuesto, es probable que el solicitante diga: «Sí, eso es lo que me gusta hacer» a todo, pero a menudo se pueden captar reacciones sutiles. A veces, cuando el solicitante se enfrenta a la realidad de la función laboral, la persona toma la decisión de que, al fin y al cabo, este no es el trabajo para él o ella.

También se puede utilizar una entrevista para hablar sobre las cualidades personales del candidato en relación con los requisitos funcionales. Por ejemplo, si el trabajo en equipo es fundamental en un puesto concreto y la evaluación del empleador indica que el candidato es demasiado individualista, el gerente debería señalar esta disparidad. La reacción del candidato podría ser importante tanto como validación como indicador de su voluntad de adaptarse a la obra.

Si el director acude a la entrevista final con un conocimiento profundo de los requisitos del puesto y de los puntos fuertes y débiles del candidato, la entrevista puede contribuir en gran medida a reducir al mínimo los errores de selección.

El método no es importante…

Es más importante evaluar las cualidades de personalidad de una persona que solicita un puesto de ventas que evaluar su apariencia o tener en cuenta lo que resulta que ha hecho. Por supuesto, hay cientos, si no miles, de métodos de evaluación, que van desde el análisis biográfico, las técnicas de entrevistas múltiples en profundidad y las pruebas psicológicas y los enfoques de los centros de evaluación. Estos enfoques van desde totalmente inválidos hasta altamente efectivos.

Sin embargo, la forma en que se realice la evaluación no es importante; lo importante es si la técnica empleada mide realmente los atributos laborales clave de la persona. Si el candidato posee las cualidades de personalidad adecuadas que lo motiven a obtener un buen desempeño, la empresa puede proporcionarle los conocimientos sobre el producto y las habilidades funcionales necesarios. Pero cuando la persona carece de la dinámica esencial, la formación no puede llenar el vacío.

En lugar de buscar personal de ventas solo entre los jóvenes blancos con experiencia y bien educados, las empresas tienen la oportunidad de aprovechar el potencial de una de cada cuatro personas de la población que posee capacidad de venta. He aquí una fuente ilimitada de talento potencial, gran parte del cual no se ha empezado a aprovechar.

1. Para obtener un análisis exhaustivo sobre la empatía y el impulso de ego, consulte David Mayer y Herbert M. Greenberg, «What Makes a Good Salesman», HBR, julio-agosto de 1964, pág. 119.