Entrevista: Jimmy Carter habla sobre el CEO como estadista

Esta es la cuarta de la serie de entrevistas de HBR con algunos de los líderes más reconocidos del mundo, personas que no han dirigido una empresa sino un país. Cada líder ilumina algo diferente sobre el tema del liderazgo: la calidad del pensamiento, el sentido de la responsabilidad, el estilo de gestión. Las cualidades de las personas varían, en parte como reflejo de la época en la que sirvieron, en parte como ilustración de los valores y enfoques que cada uno aporta a la tarea de gestionar algunas de las organizaciones más grandes y complejas del mundo.

En 1976, Jimmy Carter —granjero, empresario, exoficial naval, senador y gobernador del estado de Georgia, autor y líder eclesiástico— fue elegido presidente de los Estados Unidos. Con el recuerdo de Watergate aún fresco en la mente del público, el presidente Carter hizo un llamamiento a los votantes pidiendo la honestidad y la integridad en el gobierno, la necesidad de valores básicos que guíen a los líderes del país.

Durante su mandato, el presidente Carter defendió con éxito una agenda legislativa larga y completa, que incluía la aprobación de una política energética nacional, la desregulación de las industrias del transporte y la banca y la reforma de la administración pública. El presidente Carter también negoció un histórico acuerdo de paz entre Israel y Egipto, estableció relaciones diplomáticas con China, concluyó el tratado SALT II y obtuvo la ratificación del tratado del Canal de Panamá. Durante su gobierno, el país se vio puesto a prueba por un embargo petrolero que avivó la inflación y la toma de rehenes estadounidenses en Irán. Ambos acontecimientos dieron lugar a una sensación de vulnerabilidad estadounidense ante las fuerzas externas.

Desde que dejó el cargo, el presidente Carter ha seguido escribiendo libros, dando conferencias, enseñando y contribuyendo con sus servicios al trabajo comunitario.

HBR: ¿Qué convierte a una persona en líder?

Jimmy Carter: La capacidad de adaptarse a las presiones de un mundo competitivo es uno de los requisitos previos para el éxito. Durante los difíciles años de trabajar para llegar a la cima, las cualidades de liderazgo se ponen a prueba. Puede que haya decenas de miles de personas que tengan la ambición de ser presidentes de los Estados Unidos, de IBM o de General Motors. Pero usted no hereda la presidencia de una nación democrática ni ninguno de esos otros puestos de liderazgo. Solo unas pocas personas tienen la capacidad de superar el concurso.

¿Qué cualidades determinan el éxito?

La capacidad de trabajar con otras personas, la capacidad de expandir la mente y el corazón con el paso de los años y de ver las dimensiones más amplias del futuro. Lo que es más importante, es necesario no temer la perspectiva del fracaso, sino estar decidido a no fracasar. Si un líder no está dispuesto a intentar cosas que podrían no tener éxito, entonces tiene poca fe en sí mismo o en el objetivo que busca alcanzar.

¿Cómo dan forma los valores al liderazgo?

Unos estándares morales y éticos altos son esenciales y no cambian de un trabajo a otro ni de un nivel de autoridad a otro. La honestidad, la veracidad, la integridad, el altruismo: siempre están ahí. Y cada vez que un líder infringe estos principios básicos, por arrogancia o ignorancia, hay una derogación del deber.

Los líderes también tienen el deber de entender las necesidades de las personas que dependen de ellos. Nunca he sido víctima de discriminación racial. Nunca me han privado de los derechos humanos básicos. Nunca he sufrido hambre ni falta de refugio. Como hombre de negocios, líder eclesiástico y líder político, me di cuenta intensamente de las necesidades de las personas en el sur profundo durante la segregación, aunque no siempre fui tan valiente como debería haber sido para tratar de aliviar estos problemas. Pero entender las necesidades y el sufrimiento de los demás es un elemento vital para un liderazgo exitoso.

Por último, hay un marco legal dentro del cual un líder debe operar. El presidente del país o de una empresa debe demostrar un compromiso ejemplar con la ley. Cualquier líder que se desvíe del cumplimiento de la ley o del cumplimiento de los principios de una empresa provoca devastadoras oleadas de daños en toda la propia organización. Esta conducta reduce los estándares de desempeño de todos los que tienen conocimiento de la infracción.

¿Hay alguien que crea que encarna estas cualidades de liderazgo?

Harry Truman. Es una especie de héroe para mí en este siglo. Intenté estar a la altura de sus estándares. No creo que Harry Truman haya mentido nunca al pueblo estadounidense. No creo que Harry Truman haya infringido nunca la ley. Respetaba la historia y respetaba el cargo de presidente. Como consecuencia, estoy seguro de que Harry Truman nunca habría hecho nada para desacreditar su oficina.

Como presidente, ¿cuáles fueron sus experiencias al tratar con líderes empresariales? Tanto decepciones como éxitos.

Al principio tuvimos algunas decepciones. Por ejemplo, incluso antes de llegar a la presidencia me di cuenta de que la industria automotriz estadounidense cometía dos errores muy graves. Una era la falta de eficiencia de combustible y la otra la contaminación ambiental.

Así que llamé a la sala de mi gabinete a los directores ejecutivos —a los presidentes del consejo y a los presidentes de todos los fabricantes de automóviles del país— junto con los representantes de los sindicatos de trabajadores de la automoción. Les dije que íbamos a aprobar leyes muy estrictas sobre contaminación del aire y conservación de energía. Esperaba que tomaran la iniciativa en ese momento y se comprometieran a producir automóviles energéticamente eficientes que cumplieran con estos estrictos estándares. Su respuesta unánime fue que simplemente no era posible. Les dije que los fabricantes de automóviles de Suecia y Japón lo hacían, así que era posible. Pero insistieron en que simplemente no podían obtener beneficios con ello porque sus beneficios provenían de los automóviles más grandes. Así que se negaron a modificar sus diseños.

Finalmente, aprobamos una ley que les exigía, de forma gradual y anual, mejorar la eficiencia de sus automóviles y cumplir con las normas medioambientales. Mientras tanto, los fabricantes estadounidenses perdieron gran parte del mercado nacional. Fue un caso en el que la industria del automóvil no quería mirar hacia el futuro. No podían ver la ventaja a largo plazo, a pesar de que podría resultar caro en los próximos años.

Sin embargo, en general, creo que la comunidad empresarial me ayudó e ilustró bastante cuando estaba en el cargo. Hubo una enorme mejora en el uso eficiente de la energía mientras estuve allí. Las leyes que finalmente aprobamos tras cuatro años completos de tediosas negociaciones siguen en vigor. Y ahora podemos mantener cualquier producto nacional bruto con unos 30% menos energía que la que teníamos, digamos, hace diez años.

Otro compromiso que asumió mi administración, con el que la mayoría de los líderes empresariales me ayudaron, fue desregular el sistema de la empresa privada. Desregulamos el petróleo y el gas, las compañías aéreas, los ferrocarriles, los camiones, las instituciones financieras y las comunicaciones, incluidas la radio y la televisión. Y no podríamos haberlo hecho sin el apoyo y el liderazgo de miembros ilustrados de la comunidad empresarial. Acordaron poner su fe en un sistema de libre empresa más competitivo. En general, incluso con las compañías aéreas, la industria estadounidense y los consumidores se han beneficiado sustancialmente de la desregulación.

¿Cómo cambia la presidencia su forma de pensar y en qué piensa a la hora de tomar decisiones?

Llegar a la presidencia genera y exige una conciencia mucho mayor de lo que han hecho sus predecesores. Un líder debe entender la historia, ya sea dentro de la corporación o en la nación. Muy a menudo, el conocimiento de lo que ha sucedido antes proporciona una buena orientación sobre cómo gestionar los desafíos u oportunidades actuales y ayuda a evitar que se repitan los errores. El liderazgo también requiere un concepto amplio de su responsabilidad hacia los demás y de su efecto futuro en ellos. A medida que asciende en puestos corporativos o políticos, tiene un impacto cada vez mayor en la vida de otras personas.

¿Cómo describiría su estilo de gestión?

Siempre he intentado limitar el número de tareas específicas que tenía que gestionar. Siempre que pudiera, delegaría la autoridad a otras personas en las que confiara. He hecho todo lo que he podido para dominar las funciones que consideraba exclusivamente mías, que nadie más podía desempeñar. Para ello, dedicaría el tiempo y el esfuerzo necesarios para entrar en detalles considerables. La dirección, en mi opinión, requiere el dominio de los detalles pertinentes sobre las propias funciones únicas.

Como presidente, participó constantemente en la negociación y la mediación, con los líderes empresariales, con el Congreso, en Oriente Medio. Incluso ha escrito un libro sobre la mediación, Negociación: la alternativa a la hostilidad. ¿Por qué es tan importante la negociación?

Todos los líderes tienen que entender al menos los rudimentos de la negociación, porque un director ejecutivo en la Casa Blanca, en la sala de juntas o en las oficinas ejecutivas corporativas se enfrenta todos los días a posibles conflictos, con los subordinados inmediatos, con los trabajadores de la planta, con la fuerza de ventas o quizás con la competencia.

Todas las negociaciones, ya sean gubernamentales o empresariales, requieren ciertas cosas. Una es el debido respeto por las personas que están enfrente de usted y cuyas opiniones difieren de las suyas. No puede ser arrogante. Tiene que dar su comprensión a las personas con las que discute, no su acuerdo sino su comprensión. Se necesita un poco de humildad para reconocer que usted no es intrínsecamente mejor que ellos.

Una negociación exitosa tiene que ser voluntaria y unánime. Entonces tiene un acuerdo. También tiene que entender cuándo un intermediario, un árbitro o un mediador ayudaría y cuándo es mejor un enfoque directo. Esto tiene una aplicación importante en los negocios. Los altercados entre dos grandes corporaciones a menudo se pueden resolver más fácilmente mediante conversaciones directas entre los directores ejecutivos. Necesitan estar recluidos, pero respaldados y asesorados por sus abogados. En lugar de ir a los tribunales en una demanda extremadamente cara de ocho o diez años, en la que nadie gana, un encuentro directo como este suele ser el mejor enfoque.

Durante su administración, los Estados Unidos se enfrentaron a una serie de límites económicos, ambientales y militares. ¿Cómo cree que un líder debe lidiar con los límites y el reconocimiento de los límites?

El reconocimiento de los límites no debe llevar a una sensación de debilidad. La escasez de materias primas, de tierra cultivable o de aire puro son condiciones reales que deben aceptarse y, a continuación, corregirse o adaptarse. El reconocimiento de que no podemos hacer nada de lo que queramos con el medio ambiente no es un reconocimiento de debilidad. Afrontar las limitaciones con prudencia y éxito es una señal de grandeza.

Las empresas deberían entender fácilmente este concepto. Los límites se dan por sentados en el ámbito competitivo. Hay productos alternativos en el mercado. Los competidores se esfuerzan por ser mejores, más atractivos o más eficientes que usted. También está limitado por los deseos y gustos de sus clientes. No puede cobrar el precio que quiera por la mayoría de los productos. En los negocios, los límites se reconocen y se esperan. Así que no hay sensación de inferioridad. El mismo principio debería aplicarse al liderazgo político.

Sin embargo, ese mensaje de límites y restricciones es difícil de transmitir, especialmente en la política.

Exactamente correcto. Y no siempre lo logré transmitir. Siempre es mucho más popular que alguien diga: está bien hacer lo que quiera, nunca nos vamos a quedar sin petróleo, bosques u otras materias primas; decirle al pueblo estadounidense que los Estados Unidos son tan poderosos que siempre podemos vivir una vida feliz, pase lo que pase con el resto del mundo; decir que no importa el tamaño de nuestro déficit federal, nuestro país es tan fuerte que podemos sobrevivir. No importa lo que le pase a la comunidad agrícola del país, tenemos suficiente tierra para sobrevivir. No importan las violaciones de los derechos humanos en todo el mundo, porque nuestro pueblo tiene sus derechos básicos seguros.

Esta forma de pensar es muy atractiva para el pueblo estadounidense. Son mensajes que les gusta escuchar. No tenemos que preocuparnos por los demás, lo tenemos hecho y, por nuestras grandes bendiciones, que son obvias, debemos ser el pueblo elegido de Dios. Y si alguien es pobre, indigente o privado, debe ser porque Dios lo mira con desagrado. Para mí, ese es un enfoque incorrecto de los problemas del mundo. Pero es un enfoque políticamente atractivo.

Parte del liderazgo consiste en dar a la gente noticias que tal vez no quieran oír. ¿Otra parte es la voluntad de escuchar malas noticias de los asesores?

Es un grave error que cualquier líder esté rodeado de aduladores. Es igual de erróneo escuchar únicamente a los asesores que tienen un enfoque homogéneo de los temas importantes del día. Cuanto más fuerte y seguro de sí mismo sea un líder, más probabilidades tendrá de buscar consejos diversos. Si es inseguro o no tiene confianza en sí mismo, entonces es probable que escuche una gama limitada de consejos.

Elegí deliberadamente asesores con puntos de vista dispares. Los medios de comunicación criticaron esto por indicar falta de armonía en mi administración. Pero especialmente en materia de política exterior, quería la reacción muy conservadora, estable y cautelosa del Departamento de Estado, por un lado, y el asesoramiento más dinámico e innovador del personal del Consejo de Seguridad Nacional, por otro. A veces los dos puntos de vista entraban en conflicto. Pero en política exterior y defensa, las decisiones finales siempre fueron mías. Quería una amplia variedad de opiniones antes de emitir una sentencia. Por eso también llamé al Despacho Oval a miembros del Congreso de ambas cámaras y de ambos partidos, y los escuché: para asegurarme de nuevo de que tenía diversidad.

¿Esperamos demasiado o cosas equivocadas de nuestros líderes?

En general, el pueblo estadounidense atribuye al presidente un poder y una autoridad excesivos en el campo de la economía. El presidente no tiene mucho que ver con la tasa de inflación, por ejemplo. Un poco, pero no mucho. Puede afectar al déficit presupuestario. En economía y finanzas, el presidente debe compartir la autoridad con un enorme sistema de libre empresa y con el Congreso y la Junta de la Reserva Federal.

Pero en materia de política exterior y defensa, el presidente tiene un poder enorme y una autoridad única. De vez en cuando, puede incluso actuar de forma unilateral.

Como hay un malentendido entre el pueblo estadounidense sobre esta delimitación del poder, una de las responsabilidades del director ejecutivo es definir su autoridad e influencia adecuadamente. No estaba en contra del uso máximo de mi autoridad legal, pero tuve mucho cuidado de asegurarme de que era legal y adecuado cuando ejercí la autoridad. Como he dicho antes, también consulté con otras personas en la medida de lo posible.

¿Cuántas consultas se dedicaron a su toma de decisiones y políticas?

Siempre que tomaba una decisión relacionada con la política exterior o la defensa, la determinaba con antelación, inicialmente con el secretario de Estado, el secretario de Defensa, el Estado Mayor Conjunto, el Consejo de Seguridad Nacional y los principales miembros del Congreso, tanto demócratas como republicanos. Tendríamos un consenso antes de dar un paso importante con respecto al tratado del Canal de Panamá, por ejemplo, o con las negociaciones sobre SALT II. Como resultado, el Congreso nunca revocó ni rechazó ni una sola propuesta que hubiera hecho y cambió mis propuestas de presupuesto de defensa mínimamente. Es muy importante incluir en las discusiones iniciales a las personas que, en última instancia, serán responsables de la definición o aplicación final de una propuesta.

Sin embargo, una gran cantidad de consultas aumenta el peligro de filtraciones. ¿Qué opina de mantener la información en secreto?

Si es un líder político, tiene que decidir el nivel de secreto. En general, creo que algunos secretos contribuyen a que los líderes hagan un mal uso y violen sus posiciones. Cuando se hace hincapié en el secreto, se tiende a utilizar tarde o temprano para encubrir los errores. Y si esos errores se hacen públicos más adelante, serán más embarazosos que si se reconocieran abiertamente desde el principio.

Mi inclinación era tener el menor número posible de secretos. En general, queríamos revelar los hechos al pueblo estadounidense. Así que daba conferencias de prensa frecuentes y todos los funcionarios de mi gabinete tenían órdenes de compartir sus conocimientos con la prensa siempre que no afectara negativamente a nuestra seguridad nacional.

¿Cuánto tiempo debe dedicar un líder a perseguir sus logros y cuánto a vender los logros a los electores?

Puede elegir en cualquier momento concentrar sus esfuerzos en logros adicionales o en dar a conocer los logros anteriores. No quiero parecer demasiado idealista al decir esto, pero mantuvimos deliberadamente una agenda completa sobre las cosas que queríamos lograr. Nuestra agenda siempre fue tan ambiciosa que, incluso después de que me derrotaran en noviembre de 1980, tuvimos una sesión legislativa muy productiva. Terminamos la legislación energética, aprobamos el proyecto de ley de tierras de Alaska tras 20 años de esfuerzos infructuosos, aprobamos la ley por la que se creó el Superfondo y más.

Tenía la intención de dar a conocer mis éxitos con fines políticos en el año electoral de 1980. Pero, desgraciadamente, sucedieron dos cosas: la revolución iraní precipitó que los precios del petróleo se duplicaran con creces en menos de 12 meses y los tomaron rehenes. El clima político y económico me impidió dar a conocer al público lo que había logrado. Pero tiene que haber una combinación de iniciativas y publicidad. Solo educando a la gente sobre lo que ya ha hecho puede conservar el apoyo político adecuado para perseguir sus objetivos presentes y futuros.

¿Cuál considera que es la forma correcta de que los líderes de este país usen su poder?

Nuestro país es sin duda el país más poderoso del mundo. Económica, militar, política y, a veces, incluso moral y éticamente. Pero eso no significa que podamos usar este enorme poder para subyugar a otras personas o para imponer nuestra voluntad a otras personas en contra de sus deseos. O entrometerse en los asuntos internos de otro país, a menos que nuestra seguridad se vea directamente amenazada.

Debemos usar nuestra influencia, no para crear o mantener conflictos, animosidad y sufrimiento en todo el mundo, sino para aliviarlos. Y aunque tenemos la fuerza militar más poderosa del mundo, debemos utilizarla con gran reticencia. Siempre que sea posible, debemos utilizar la diplomacia y la negociación para aliviar las fricciones, unir a las partes en disputa y resolver los asuntos por medios pacíficos.

En el caso de Oriente Medio, mis predecesores y yo siempre estuvimos dispuestos a apoyar cualquier proceso de paz que se iniciara. Cualquiera en Oriente Medio que haya dado un pequeño paso hacia la paz sabía que había un socio ansioso en Washington. Para mí, eso era un uso adecuado del poder de los Estados Unidos. No inyectamos tropas en Oriente Medio. No bombardeamos pueblos ni bombardeamos Beirut. Buscamos oportunidades para unir a la gente y llegar a un acuerdo pacífico, con nuestro gobierno actuando como mediador.

Eso para mí es un sello de grandeza, no de debilidad. No tenemos que ser un acosador en el mundo solo porque seamos los más fuertes.