Es hora de reimaginar la escala

Durante algún tiempo, la escala y la expansión —lo que significa que una empresa crece hasta alcanzar un tamaño cada vez mayor— han sido el santo grial del mundo empresarial y de las empresas emergentes. Implícitamente, muchos creen que si algo no escala, es un fracaso. Más grande significa mejor y no más grande significa fracaso. Por ejemplo, conocemos a un empresario que creó una popular red social, pero como no creció hasta convertirse en una de las principales redes sociales, durante algún tiempo vio su negocio como un fracaso, a pesar de que generaba millones en ingresos y unía a comunidades que disfrutan del mismo juego. Del mismo modo, hemos escrito sobre la proceso de experimentación eso llevó a Rent the Runway, pero como este negocio tiene límites de escala inherentes relacionados con el alquiler de activos físicos, algunos han rechazado el ejemplo porque «en realidad no escaló».

Si bien todos entendemos la motivación de estas preguntas, de alguna manera, estas críticas también parecen un poco fuera de lugar. Pero, ¿podemos decirlo en voz alta? ¿Podemos explicar por qué crecer no siempre equivale a éxito? Otros lo han hecho, incluido el famoso economista E.F. Schumacher en su libro, Lo pequeño es hermoso. Hay un defecto en el concepto de escalamiento, aunque puede resultar difícil de articular ante la frase «cuanto más grande, mejor». Volver a las raíces de la «escala» puede ayudarnos a determinar lo que podría faltar en la sabiduría convencional.

Qué pensamos de la escala

Muchas de nuestras ideas sobre la escala se basan en ideas económicas fundamentales defendidas elocuentemente por Adam Smith en La riqueza de las naciones, como la división del trabajo y la especialización. Smith abre este texto canónico con una descripción de una fábrica de alfileres en Francia, en la que sostiene que la división del trabajo ha permitido una eficiencia sin precedentes y un aumento de la producción a escala. En el ejemplo de Smith, un obrero tira de un alambre para crear el cuerpo del alfiler, otro trabajador saca la cabeza a martillazos, etc., mediante la división del trabajo para producir muchas veces más alfileres de los que un trabajador podría producir solo. Los beneficios del enfoque son evidentes en el ejemplo, y cuanto más grande sea la fábrica, mejor.

Pero hay un giro en la historia —y, por lo tanto, en el pensamiento económico fundamental que inventa— que tiene importantes implicaciones: Adam Smith nunca visitó la fábrica de alfileres en la que basa su argumento. De hecho, Smith solo vio una ilustración en la película de Denis Diderot Enciclopedia. Pero Diderot tampoco visitó nunca la fábrica. El ensayo en Enciclopedia lo escribió el Sr. Delaire, un filósofo que tampoco visitó la fábrica, ¡sino que escribió el artículo a partir de una ilustración! En esencia, uno de nuestros principios económicos más fundamentales se basa en el conocimiento de cuarta mano, en el mejor de los casos.

Teniendo en cuenta este hecho, es difícil no preguntarse si Adam Smith podría haberse perdido algo. Para averiguarlo, mi coautora Susannah Furr, el economista de Oxford Sir John Kay y yo decidimos visitar la última fábrica de alfileres que existe en Francia, varios siglos después, con aproximadamente el mismo número de empleados que aquella sobre la que Smith afirmó ambiguamente: «He visto una pequeña fábrica de este tipo en la que solo trabajaban diez hombres».

Repensando la escala

El antiguo edificio se encuentra en un punto bajo entre dos colinas, donde el río podía convertir las primeras máquinas de fabricación, que más tarde funcionaban con electricidad y luego se sustituían por máquinas con una automatización cada vez mayor. Hoy en día hay algunos trabajadores en la fábrica, la mayoría de ellos trabajadores cualificados que mantienen la maquinaria o realizan las muchas tareas que las máquinas no pueden realizar. Lo que más nos llamó la atención al ver la fábrica es lo que Smith —y los que enseñamos sobre la base de sus doctrinas y los infinitos beneficios de la escala— son las lecciones que quizás nos hayamos perdido sobre la división del trabajo.

En primer lugar, el trabajo moderno se basa en un pensamiento integrador y que cruza fronteras y que crea beneficios mucho más allá de los que se atribuyen a las simples conceptualizaciones de la división del trabajo y la especialización. En otras palabras, las máquinas que pueblan la fábrica hoy en día se desarrollaron para fabricar alfileres, pero se basan en conocimientos de diversas áreas, como la ingeniería mecánica, las operaciones de fabricación, la dinámica térmica, la manipulación por vacío y docenas de otros campos, todos los cuales tuvieron que combinarse para crear la moderna fábrica de alfileres. Además, los trabajadores más valiosos de la fábrica hoy en día tienen amplios conocimientos de electrónica, automatización, materiales y otras áreas de conocimiento para el mantenimiento de las máquinas. El trabajo segmentado y especializado, como el descrito en la fábrica de alfileres, ha sido o será automatizado por máquinas o IA. Un trabajo que sea sólido contra la sustitución por la automatización, como la IA, es diferenciado, interfuncional e integrador.

En segundo lugar, como Smith nunca visitó la fábrica, nunca pensó en las ventajas que implica mecanizar a las personas mediante la especialización. El contemporáneo de Smith, Adam Ferguson, sí se preocupaba por lo que pasa cuando disminuimos las habilidades de las personas y las tratamos como máquinas. En su ensayo, «La historia de la sociedad civil», escribió sobre las desventajas: «muchas partes en la práctica de cada arte y en los detalles de cada departamento no requieren habilidades o, de hecho, tienden a contraerse y a limitar los puntos de vista de la mente». Estas personas no solo pierden lo que las diferencia de las máquinas (la creatividad, el pensamiento integrador, etc.), sino que se hacen más vulnerables a la sustitución y se vuelven más insatisfechas. Al principio de la respetada etnografía de Studs Terkel Trabajando, afirma Terkel: «Este libro, que trata sobre el trabajo, trata, por su propia naturaleza, sobre la violencia, tanto para el espíritu como para el cuerpo». Tuve un flashback de un reciente viaje en taxi en San Francisco. Al pasar junto a un taxi autónomo Waymo, el conductor murmuró: «Bueno, ahí está mi sustituto». ¿Qué pasa cuando se reemplaza a una generación de personas que tienen menos habilidades para convertirse en conductores?

En tercer lugar, aunque la escala sin duda produce beneficios en algunas circunstancias, ¿cuándo tenemos que ir más allá de la escala y buscar otros parámetros del éxito? Críticos de la escalabilidad han señalado que los retornos exagerados de la escala se utilizan a menudo para arrasar con otros resultados valiosos, como el bienestar. Como Sir John ha señalado en otro lugar sobre Adam Smith, «Hay pocas pruebas de que las plantas más grandes produzcan aumentos marcados en la productividad. [Las afirmaciones de Smith] no serían la última vez en que las deseconomías de escala humanas compensaran las exageradas economías de escala técnicas».

¿Qué son estas deseconomías humanas? Por ejemplo, escalar la agricultura ha demostrado su eficacia, pero cada vez hay más voces, incluidas las de gran agricultura — advierten que está devastando nuestra salud a largo plazo y el futuro del planeta. Hoy necesita comer entre ocho y21 naranjas para obtener los nutrientes que sus abuelos recibían en una sola naranja, porque los fertilizantes, los pesticidas y los monocultivos han despojado la tierra de la comunidad microbiológica, lo que crea sabor y nutrición. Cualquiera que haya probado fresas y tomates producidos en masa sabe de primera mano que suelen saber a bolsas de agua en comparación con sus primos más delicados y sabrosos criados en buena tierra. En busca de escala, hemos creado alimentos eficientes que se pueden enviar a largas distancias, pero que no están deliciosos. ¿Cómo podemos incluir estas medidas en la conversación, no solo en la alimentación, sino en todos los negocios?

Alternativas a Scaling

Hace poco trabajamos con Blue Hill en Stone Barns, uno de los mejores restaurantes del mundo, para entender cómo están intentando rediseñar la industria alimentaria para apoyar la vida y la nutrición a largo plazo. ¿Su mayor desafío es llamar la atención en el mundo empresarial con un enfoque tan audaz como Space X o Tesla? Críticos que inmediatamente lo descartan con la pregunta: «¿Se escala?» Irónicamente, uno de los desafíos a los que se enfrenta Blue Hill es reinventar la industria alimentaria para que sea más pequeña, en lugar de más grande. En una comunidad ecológica, un sistema que integre varios tipos de cultivos, animales y sistemas funciona mejor con la naturaleza y proporciona más nutrientes y viabilidad a largo plazo. Entonces, ¿cuáles son las alternativas a nuestra visión tradicional de la escala? Esto es lo que los líderes querrán tener en cuenta al pensar en sus razones para tomar un camino determinado.

Escalar un modelo, no una empresa

A medida que hemos ayudado a Blue Hill a luchar por la forma de dirigirse a una comunidad empresarial que se esfuerza por entender las alternativas a que una empresa crezca, nos preguntamos: ¿Puede un «modelo» crecer en lugar de una sola empresa? En otras palabras, si uno desarrolla una idea, o un modelo de negocio, que influya y cambie el mundo para mejor, ¿no podría ser tan bueno, o a veces incluso mejor, que una sola empresa escale para hacerlo? Por ejemplo, el equipo de Blue Hill quiere difundir nuevos modelos económicos para las pequeñas granjas que sean respetuosos con el medio ambiente, y lo hace desarrollando nuevas fuentes de valor económico para los pequeños agricultores, como nuevos cortes de carne que aumenten el valor de las vacas alimentadas con pasto, nuevos productos como las salchichas de grano que amplían el uso del animal aumentando su valor, nuevos procesos como terminar las vacas lecheras retiradas para usarlas como carne molida de alto valor en lugar de para carne molida de bajo valor, y fomentar el consumo de tierra que sustenta la rotación de granos, como el trigo sarraceno.

Al hacerlo, no solo están ampliando un modelo al compartir y dispersar sus conocimientos, sino que están sentando las bases de comunidades que funcionan. Las pequeñas granjas no solo son ecológicas, sino que también crean comunidades más fuertes y mayor bienestar. Hasta la fecha, Blue Hill tiene cada vez más éxito, por ejemplo, con la difusión de una nueva generación de verduras criadas para dar sabor que ayudan a las pequeñas granjas, fomentan la rotación de cultivos e incentivan una alimentación más sana, que ahora se vende en Whole Foods. En este sentido, Blue Hill piensa en que una idea se difunda, más que en ampliarla en el sentido tradicional.

Escalar el impacto, en lugar de una empresa

Del mismo modo, visitamos la fábrica de Hit Denim revitalizado por el empresario David Hieatt. Tras una exitosa carrera en la publicidad y la creación de marcas de ropa, Hieatt se mudó a la costa oeste de Gales, donde descubrió que alguna vez había sido la sede de fabricación de vaqueros del Reino Unido. Sin embargo, la industria se derrumbó cuando los trabajadores huyeron al extranjero a lugares de bajo coste. Hieatt lanzó el Da conferencias, una inspiradora conferencia para emprendedores, y luego Hit Denim, produciendo «vaqueros para toda la vida» de alta calidad en un intento por devolver el empleo a la región.

A medida que su éxito ha crecido, muchos han presionado a Hieatt para que se expanda a otras líneas de productos. Pero en una conferencia reciente para «Makers and Mavericks», Hieatt desafió al grupo reunido: ¿Puede una empresa crecer de otras formas que no sean su tamaño? Por ejemplo, ¿en Impact? Desde entonces, Huit Denim se ha convertido en un defensor de tratar bien a los empleados, gestionar los microplásticos y fabricar de forma sostenible.

Escalar a la humanidad, en lugar de hacer crecer las empresas

Aunque los líderes suelen sentirse presionados por crecer, ¿es siempre el camino correcto para sus empleados y sus comunidades? Hace algún tiempo, el famoso biólogo evolutivo Stewart Kauffman asistió a una importante conferencia para estudiosos de estrategia. Desafió a la multitud reunida: «¿Cuándo empezará a preguntarse cómo puede el PIB? servir a la humanidad ¿en lugar de que la humanidad sirva al PIB?»

La pregunta de Kauffman nos persigue hasta el día de hoy, porque abordó otras dimensiones que podrían tenerse en cuenta en nuestras definiciones de escala. ¿Qué es lo mejor para nuestra felicidad, para nuestra comunidad, para la ecología? ¿Qué aspecto podría tener ese mundo? ¿Qué aspecto tendría si lo hiciéramos bien? Como economista R. H. Tawney escribió una vez: «El orden económico existente y demasiados de los proyectos avanzados para reconstruirlo se derrumban por descuidar la obviedad de que, dado que incluso los hombres más comunes tienen alma, ningún aumento de la riqueza material los compensará por los acuerdos que insultan su autoestima y perjudican su libertad».

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Si pudiéramos ampliar la lente de lo que consideramos éxito y escala, podríamos crear más espacio para una economía más sana y feliz. A veces pensamos que porque algo ocurre por sí solo —la famosa mano invisible de Adam Smith— eso hace que sea bueno. Pero el cáncer crece por sí solo. Hay lugares en los que la escala tiene sentido, pero lugares en los que no. Quizás algún día podamos celebrar que una empresa como Huit Denim cambie la conversación o que una organización como Blue Hill at Stone Barns esté ampliando un modelo que crea granjas más sanas y alimentos más deliciosos con un éxito igual, quizás incluso mayor, que el de una empresa de tecnología.