Es hora de reimaginar la retención de empleados

Es un momento difícil para los gerentes. Además de sus funciones diarias, muchos se enfrentan a un ciclo interminable de reciclaje y contratación en sus equipos. La necesidad de volver a capacitarse no es nueva, con la Estimación de la OCDE que la tecnología transformará radicalmente 1.100 millones de puestos de trabajo en la próxima década. Sin embargo, ahora se les pide a los gerentes que cierren la brecha de habilidades al mismo tiempo que responden a las renuncias provocadas por la pandemia.

Según Gartner, se prevé que el ritmo de rotación de empleados sea Entre un 50 y un 75% más que las empresas han experimentado anteriormente, y el problema se agrava porque tarda un 18% más en cubrir las funciones que antes de la pandemia. Los directivos, cada vez más presionados, dedican tiempo que no tienen a buscar nuevos reclutas en un mercado caro y competitivo. A menos que los esfuerzos se centren en la retención, los gerentes no podrán impulsar el rendimiento ni influir en el cambio. Los líderes tienen que tomar medidas para que sus directivos puedan conservar su talento y, al mismo tiempo, ser capaces de obtener resultados.

De carreras limitadas a la retención reinventada

Aunque no cabe duda de que los gerentes están navegando por condiciones de mercado dinámicas, una de las principales razones por las que la gente quiere irse sigue siendo la misma: la falta de progreso profesional. Ese mismo informe de Gartner reveló que el 65% de los empleados se están reconsiderando ahora el papel del trabajo en sus vidas; sin embargo, solo un tercio está abierto a oportunidades internas que ofrezcan parte de la solución.

El conocimiento limitado de las funciones y la percepción de falta de apoyo por parte de los gerentes significan que, para muchos, ha hacerse más fácil salir y crecer que garabatear — es decir, cambiar de rol y desarrollarse en diferentes direcciones, y quedarse.

Incluso los directivos que más lo apoyan se enfrentan a una difícil elección en respuesta a este desafío. Invertir tiempo y esfuerzo en el desarrollo profesional de sus empleados suele ir en contra de los parámetros con los que se comparan. Investigación de Mercer descubre que ocho de cada 10 empresas se centran en objetivos individuales, mientras que solo cinco de cada 10 trabajan para lograr los objetivos de la unidad de negocio en general. Es probable que los directivos que optimizan el desempeño individual pasen a ser más territoriales en cuanto a su talento. Al mantener a los «mejores» en su equipo, obtienen los mejores resultados. Sin embargo, esto suele ir en detrimento del desarrollo profesional de las personas y de la capacidad de la organización para acceder a su propio talento. El desafortunado resultado es que las personas que más quieren retener los directivos se sienten limitadas y tienen más probabilidades de irse, poniendo en riesgo las métricas de rendimiento que tanto querían proteger en primer lugar.

La solución al conflicto de desarrollo profesional que esto crea radica en analizar de nuevo la forma en que se gestiona la retención. Los gerentes necesitan ayuda con tres cosas. En primer lugar, necesitan ayuda para cambiar el enfoque de las conversaciones profesionales del ascenso al progreso y a desarrollarse en diferentes direcciones. En segundo lugar, necesitan ayuda para crear una cultura y una estructura que apoyen los experimentos profesionales. Por último, hay que recompensar a los directivos no por retener a las personas en sus equipos, sino por retener a las personas (y su potencial) en toda la organización.

Las tres soluciones siguientes permiten a los directivos ayudar a las personas a crecer más allá de sus equipos y aumentar las posibilidades de que los mejores talentos elijan quedarse.

Solución 1: centrar las conversaciones profesionales en el progreso, no en los ascensos.

Las conversaciones profesionales actuales suelen ser apresuradas, de baja calidad o incluso se saltan en favor de las responsabilidades del día a día. Sin embargo, las conversaciones profesionales son una de las Gartner se refiere a como los «momentos que importan» si los gerentes quieren retener a las personas. El propósito de una conversación profesional de alta calidad debe ser doble: dar a los empleados el permiso para que sientan curiosidad por saber hacia dónde les puede llevar su carrera y el apoyo práctico para progresar.

Detección de fuerza

Las personas suelen tener dificultades para ver sus puntos fuertes, lo que hace que sea aún más difícil averiguar cómo se pueden aplicar esos puntos fuertes en las diferentes funciones y partes de una organización. Las conversaciones profesionales dan a los directivos la oportunidad no solo de compartir comentarios basados en los puntos fuertes («Le veo en su mejor momento cuando…») sino también de hablar sobre cómo esos puntos fuertes podrían ser útiles en otros equipos. Pueden ayudar a los empleados a encontrar el valor no solo qué están entregando, pero cómo hacen que el trabajo suceda. Por ejemplo, hay pocos equipos a los que no les vendría bien un solucionador de problemas o un colaborador creativo brillante. Ayudar a los empleados a ir más allá de ser conscientes de sus puntos fuertes y a entender cómo esos puntos fuertes pueden aplicarse en diferentes situaciones es a menudo el primer paso para aumentar la confianza de una persona y empezar a explorar las posibilidades profesionales dentro de una organización.

Tres preguntas que los directivos deben hacer en las conversaciones profesionales

Haga estas preguntas a los miembros de su equipo para ayudarlos a descubrir sus puntos fuertes y a

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Crear conexiones

Los gerentes desempeñan un papel importante a la hora de llevar a los empleados a mantener curiosas conversaciones profesionales. Estas conversaciones no tienen que ver con solicitar un trabajo, sino con tener una ventana al mundo de otra persona. Puede ser una tarea abrumadora para las personas acercarse a la gente para charlar de manera informal, especialmente para las personas de mayor rango. Los directivos suelen tener una gama más amplia de relaciones en la organización y, por lo tanto, están en una buena posición para establecer contactos y presentar directamente a gente nueva. Cuando se anima activamente a las personas a explorar oportunidades internas fuera de su equipo directo, se reduce la preocupación de que buscar posibilidades futuras en otros lugares afecte al resultado de su evaluación anual de desempeño.

Solución 2: Facilite los experimentos profesionales.

Solicitar nuevos puestos internos puede parecer un proceso formal y prolongado. Un enfoque alternativo es que los directivos trabajen juntos para crear experimentos profesionales en toda la organización. Estos experimentos animan a los empleados a probar nuevas experiencias y oportunidades de una manera que resulte segura e incluso divertida. Aunque algunos experimentos inevitablemente funcionan mejor que otros, incluso el compromiso con la experimentación indica a los empleados que la empresa invierte en encontrar formas de ayudar a las personas a «garabatear y quedarse».

Brillantez prestada

Mudarse a un nuevo equipo y departamento crea mucha incertidumbre e incógnitas para los empleados. Los directivos pueden reducir este riesgo para las personas encontrando formas de compartir el talento que impliquen sumergir un dedo del pie en el agua en lugar de lanzarse directamente a lo más profundo. Esto podría parecer que dos personas hacen un intercambio de trabajo un día a la semana durante seis meses. O podrían ser los gerentes que identifiquen funciones de «brillantez prestada» en las que las personas reciben prestadas temporalmente por un período de tiempo determinado para un proyecto específico. Incluso podría ser tan simple como un «safari irregular» de dos semanas, en el que un empleado tenga dos semanas de «vacaciones» de su trabajo diario para obtener más información sobre las diferentes partes de la organización. Todo el mundo sale ganando con este tipo de experimentos: los empleados encuentran la manera de salir de los silos y amplían sus redes y los directivos se benefician de una gama más amplia de talentos.

3 ejemplos de experimentos profesionales

Pruebe estos experimentos para facilitar que las personas compartan sus habilidades y puntos fuertes con

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Mercado de habilidades

Muchas organizaciones están reconsiderando la forma en que estructuran el intercambio de habilidades. En lugar de identificarse a través de sus puestos de trabajo, a los empleados se les hace un perfil según su talento. Estos talentos forman parte de un «mercado de habilidades» que permite a los gerentes perfilar los proyectos en función de la experiencia que necesitan y combinarlos con la experiencia disponible en la empresa. Este enfoque también permite a las organizaciones evaluar de forma más precisa y proactiva si pueden tener carencias de habilidades. Más allá de los proyectos, este enfoque podría llevar a deconstruir funciones completas en un conjunto de habilidades que podrían dividirse entre un grupo de personas, en lugar de esperar que una persona sobresalga en todas las áreas que un puesto pueda requerir.

Solución 3: Mida a los gerentes según el potencial de las personas, no el desempeño del equipo.

Donde una vez la pregunta fue «¿cómo puedo mantener a esta persona en mi equipo? », la pregunta ahora tiene que ser «¿cómo puedo mantener a esta persona en mi organización?» El papel de un gerente en el apoyo a la carrera de una persona debe ampliarse para ayudar a las personas a explorar oportunidades más allá de los límites de su equipo actual. Las métricas importan a la hora de conducir los cambios de comportamiento, y hay que reconocer y recompensar a los directivos por permitir la movilidad interna.

Métricas de movilidad

Hay que medir a los directivos según un nuevo conjunto de métricas que reflejen su enfoque en el desarrollo del potencial de las personas en toda la organización. Estas métricas podrían incluir el número de experimentos profesionales que han patrocinado en su equipo y que han apoyado para que la gente los explore fuera de su equipo. Las métricas también podrían cubrir la diversidad y el desarrollo de las habilidades dentro del equipo, idealmente vinculadas a los datos del mercado de habilidades, y también al porcentaje de puestos vacantes ocupados internamente. Estas métricas refuerzan la necesidad de que el talento fluya dentro de la organización, apoyen las aspiraciones de las personas de crecer profesionalmente y permitan a la organización beneficiarse de una fuerza laboral más fluida y flexible.

3 métricas de movilidad para los directivos

En lugar de hacer que los directivos rindan cuentas solo por sus propios equipos, mida qué tan bien

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Empoderar a los empleados

Las personas necesitan vías para compartir si son capaces de demostrar y desarrollar sus talentos transferibles, tener conversaciones frecuentes sobre su carrera y sentir que tienen permiso para explorar las posibilidades. Alentar y empoderar a los empleados para que compartan comentarios sobre las actitudes y acciones de sus directivos en relación con el progreso profesional es una parte vital del proceso. Las organizaciones deben proporcionar la estructura y el apoyo para que esta información fluya. Esto podría adoptar la forma de comentarios, formación para los empleados y desarrollo de sistemas que inciten a los empleados a compartir sus puntos de vista sobre el compromiso del gerente con el crecimiento profesional. Brindar a los empleados la oportunidad de nominar a los gerentes para que sean reconocidos y recompensados también podría crear señales visibles de lo que es el éxito. Los directivos que adoptan la mentalidad de «garabatear y quedarse» se convierten en imanes para los mejores talentos y se muestran como modelos a seguir de los que aprender en toda la organización.

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Reimaginar la retención no es una solución rápida para el desafío al que se enfrentan muchas organizaciones y directivos en la actualidad, pero cuanto antes empiecen, antes sus empleados verán las oportunidades de hacer garabatos y quedarse, en lugar de intentar irse para crecer.