Se necesita versatilidad para liderar en un mundo volátil

Los últimos tres años han planteado serios desafíos para el liderazgo. La incapacidad de muchos líderes para estar a la altura de las circunstancias reveló que la crisis de talento que las organizaciones pensaban que tenían antes de la pandemia es peor de lo que imaginaban.

Investigación que llevamos a cabo en las primeras etapas del brote de Covid demostró que los líderes con una gama limitada de capacidades se sentían abrumados cuando se esforzaban por guiar a sus personas y organizaciones a través de un cambio repentino y sin precedentes. Por otro lado, los líderes versátiles y capaces en general fueron eficaces a la hora de ayudar a sus personas y organizaciones a reagruparse, recentrarse y seguir produciendo a pesar de la agitación.

Los datos recopilados desde el primer año de la pandemia —una época marcada por oleadas de disturbios sociales, desafíos económicos y cambios importantes en el lugar de trabajo y las actitudes de los empleados— indican que la versatilidad es un componente aún más fuerte del liderazgo eficaz ahora que en tiempos anteriores. Las correlaciones entre la versatilidad y una variedad de resultados de liderazgo (el compromiso de los empleados, la agilidad del equipo, la productividad de las unidades de negocio y la eficacia general) se han hecho más fuertes.

De hecho, en los 26 años que llevamos estudiando el liderazgo versátil con las calificaciones de los compañeros de trabajo, utilizando un instrumento de 360 grados llamadoÍndice de versatilidad de liderazgo, su importancia se ha hecho más fuerte con el tiempo. Desde finales de la década de 1990 hasta mediados de la década de 2000, la versatilidad representó poco más de un tercio de la variabilidad en la eficacia del liderazgo. A finales de la década de 2000, esa cifra aumentó a la mitad. Durante el primer año de la pandemia, se disparó hasta casi dos tercios. Desde entonces, ha bajado un poco, pero sigue por encima de las cifras anteriores a la pandemia.

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A medida que el mundo es más propenso a la disrupción, el liderazgo versátil se ha convertido en un factor cada vez más importante para determinar qué organizaciones prosperan o simplemente se quedan atrás por completo.

Versatilidad definida

Creemos que la versatilidad es la capacidad maestra para líder en un mundo de la VUCA — es decir, uno caracterizado por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad. Nosotros definir la versatilidad como la capacidad de leer y responder a los cambios con un amplio repertorio de habilidades y comportamientos complementarios. Por ejemplo, algunas circunstancias obligan a los líderes a tomar las riendas, forzar cuestiones difíciles y tomar decisiones difíciles, mientras que otras requieren que los líderes capaciten, apoyen e incluyan a las personas. Del mismo modo, las organizaciones a veces necesitan que los líderes se centren en su dirección estratégica futura y otras veces que se centren en las operaciones y la ejecución del día a día.

Tenga en cuenta que, cuando se combinan, estas conductas de liderazgo, como el concepto taoísta del Yin y el Yang, son opuestas y, sin embargo, complementarias: contundentes y facilitadoras proporcionan una combinación equilibrada de conductas interpersonales para influir en los demás, mientras que las estratégicas y operativas proporcionan la gama necesaria para abordar una serie de problemas organizativos. Un enfoque sin su enfoque complementario está incompleto.

Los líderes versátiles alternan hábilmente entre comportamientos opuestos. Pueden dar un paso adelante y hacer una llamada con la misma facilidad con la que pueden unir a la gente para que tome decisiones grupales. Pueden leer la sala y ajustar su comportamiento en consecuencia, desde hacer preguntas y escuchar con la mente abierta hasta promover un punto de vista impopular una vez más. También pueden alejar e imaginar el cambio en términos generales y ampliar los detalles tácticos de la implementación del cambio. Pueden leer el negocio, desde jugar el tablero de ajedrez con cinco movimientos de antelación hasta hacer la siguiente jugada de forma rápida y precisa.

La versatilidad es poco frecuente

Por desgracia, los líderes versátiles son poco frecuentes. Desde 2013, hemos evaluado a más de 24 000 altos directivos de diversos sectores de todo el mundo con elÍndice de versatilidad de liderazgo 360. Según las valoraciones de sus compañeros de trabajo sobre su comportamiento, menos del 10% de estos líderes son expertos en equilibrar el liderazgo contundente y habilitador, así como el estratégico y operativo. La mayoría de los ejecutivos son mejores en un conjunto de comportamientos en cada pareja y, por lo tanto, tienden a confiar demasiado en ellos a expensas de las conductas complementarias. Sus las fortalezas se convierten en debilidades que crean puntos ciegos y limitan su versatilidad.

Más líderes confían más en las conductas contundentes que en las que permiten, y muchos más se basan en las conductas operativas sin tener en cuenta las conductas estratégicas. La siguiente tabla muestra la proporción de líderes de los últimos 10 años con diferentes combinaciones de puntos fuertes relativos. El patrón operativo contundente es el más común y el patrón estratégico habilitador es el menos común, un poco menos común que el de los líderes versátiles, que equilibran el uso de conductas contundentes y facilitadoras, así como las conductas estratégicas y operativas.

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Personalidad, liderazgo y versatilidad

La investigación sobre la relación entre la personalidad y el comportamiento de los líderes sugiere que la versatilidad es, en gran medida, una capacidad aprendida. A primera vista, la investigación parece paradójica porque la personalidad está muy relacionada con el liderazgo comportamientos de la manera que cabría esperar, por ejemplo, la escala Ambition del Inventario de personalidad de Hogan (HPI) predice las calificaciones de los compañeros de trabajo sobre el comportamiento contundente, la escala de sensibilidad interpersonal predice el comportamiento habilitador, la escala inquisitiva predice el comportamiento estratégico y la escala de Prudence predice el comportamiento operativo, con puntuaciones muy altas que predicen que el comportamiento se utilizará en exceso. Las relaciones estadísticas son sólidas, lo que indica que la mayoría de los líderes se comportan de manera que reflejan sus inclinaciones naturales.

Tenga en cuenta los perfiles de personalidad, evaluados en los últimos cinco años con el HPI, de 1655 altos directivos con diferentes patrones de comportamiento de liderazgo según la valoración de sus compañeros de trabajo. De los dos tipos contundentes, los que prefieren lo operativo antes que lo estratégico tienen más prudencia, pero más abajo en la curiosidad, el enfoque del aprendizaje, la sociabilidad y, especialmente, la sensibilidad interpersonal. Los operadores contundentes son más convencionales, prácticos, socialmente distantes y de mente dura, mientras que los estrategas contundentes desafían las convenciones y son más creativos, intelectuales y socialmente atractivos.

De los dos tipos habilitadores, los que prefieren lo operativo que lo estratégico también tienen más prudencia y menos curiosidad, pero también son los más bajos de todos los líderes en sociabilidad y ambición. Los operadores habilitadores son más convencionales y prácticos que los estrategas habilitadores, pero lo que más los distingue es que están más distantes de otras personas y no tienen un impulso tan competitivo.

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Sin embargo, lo paradójico es que, a diferencia de los comportamientos específicos, la personalidad no es un buen predictor de la combinación de comportamientos que define la versatilidad. La mejor correlación es el enfoque de aprendizaje, pero no diferencia del todo a los líderes versátiles. Simplemente no hay un solo perfil de personalidad que se corresponda con un liderazgo versátil.

Si examinamos el pequeño porcentaje de ejecutivos que son realmente versátiles, sus perfiles de personalidad están por todas partes. Sin embargo, lo que tienen en común son los historiales profesionales definidos por una variedad de trabajos y experiencias laborales que requerían habilidades y comportamientos de aprendizaje que no les son naturales. Avanzaban y rezagados en diferentes funciones, unidades de negocio e incluso industrias y organizaciones. Tenían más tareas fuera de sus países de origen. A menudo convertían intencionalmente tareas «exageradas» en funciones de alto riesgo y alta visibilidad para las que aún no estaban preparados. Trabajaron para, con y dirigieron a una variedad de personas con diferentes orígenes, perspectivas y datos demográficos. Y su afición por el aprendizaje formal y sistemático les permitió acumular las lecciones de experiencia ganadas con tanto esfuerzo y nuevas habilidades y capacidades.

La versatilidad es una metacompetencia

Esto nos lleva a la conclusión de que la versatilidad no es solo otra competencia de liderazgo, sino más bien una metacompetencia. Es decir, refleja un patrón de competencias equilibrado y completo que sugiere una capacidad subyacente para dominar habilidades y comportamientos específicos y permitir el aprendizaje continuo de otros nuevos. La vemos como una capacidad de orden superior que surge cuando los líderes desarrollan la competencia con una amplia gama de habilidades y comportamientos específicos, aprenden a equilibrar adecuadamente los opuestos y los complementarios y cultivan la sabiduría y el juicio situacional para saber cuándo usar qué comportamiento y en qué grado.

Descubrir cómo combinar competencias y comportamientos complementarios es un gran desafío y es lo que convierte a la versatilidad en una capacidad emergente de orden superior. Cuando analizamos los resultados de liderazgo asociados a las conductas contundentes, facilitadoras, estratégicas y operativas en una ecuación, tienen en cuenta estadísticamente las diferencias considerables en esos resultados. Sin embargo, si añadimos a la ecuación una variable que representa el equilibrio de los líderes en cuanto a fuerza y facilitación y a nivel estratégico y operativo, se mejora significativamente la predicción estadística. La versatilidad es más que la suma de sus partes.

Además, a medida que los líderes desarrollan la versatilidad, se facilita la adquisición de nuevas habilidades y competencias en un círculo virtuoso. A medida que amplían sus perspectivas y repertorios, es más fácil seguir ampliándolos. Por otro lado, los ejecutivos que construyen sus carreras en torno a sus talentos innatos y juegan con sus puntos fuertes tener un alcance más estrecho y una capacidad limitada para ampliarlo. Cuando las reglas del juego cambien, corren el riesgo de encontrarse en forma para un mundo que ya no existe.

Desarrollando la versatilidad

Hay diferentes rutas hacia la versatilidad para los diferentes tipos de líderes, pero hay tres principios que se aplican a todos. En primer lugar, la versatilidad requiere entender sus tendencias (qué comportamientos son naturales y cuáles no) y esta comprensión se puede obtener con un evaluación de personalidad competente. También ayuda recibir comentarios de los compañeros de trabajo sobre su comportamiento y su impacto. Esto es útil para calibrar lo que está haciendo de forma eficaz y lo que podría hacer para ser más eficaz añadiendo nuevas habilidades y comportamientos, y siendo más selectivo con aquellos en los que puede confiar demasiado.

Con la autocomprensión, ser más versátil implica aprender a hacer lo que no es natural y aprender a evitar que los puntos fuertes se conviertan en puntos débiles por el uso excesivo. La mejor manera de aprender estas lecciones es a través de una variedad de experiencias laborales desafiantes, especialmente aquellas que lo saquen de su zona de confort. Hay poco aprendizaje en la zona de confort y poco confort en la zona de aprendizaje. Y no basta con pasar por la experiencia; la experiencia tiene que pasar por usted. Los estudiantes reflexivos, humildes y ágiles parecen ser los que mejor pueden absorber las lecciones de la experiencia.

Por último, hacerse más versátil también implica una evolución en su autoconcepto o identidad, la historia que se cuenta sobre quién es. Los líderes que carecen de versatilidad tienden a definirse a sí mismos de una manera polarizada, por ejemplo: «Soy un cargador duro, no un pusilánime» o «Creo en el poder a través de las personas, no en el poder sobre las personas». Idealizan en exceso la virtud en la forma de liderar con la que se identifican y, al mismo tiempo, se distancian del lado complementario, que a menudo describen en términos extremos y caricaturizados. El lado del que se alejan se convierte en su lado ciego.

Por el contrario, quienes desarrollan la versatilidad se ven a sí mismos de una manera más matizada, diferenciada y, sin embargo, integrada: «Soy un cargador duro que cree en la energía a través de las personas». Comprenden la necesaria interdependencia de las formas opuestas de liderar y pueden imaginarse hacer ambas cosas de una manera que parezca auténtica y genuina, algo con lo que puedan sentirse bien. Este cambio de mentalidad les permite convertirse en una versión mejor, más amplia y capaz de sí mismos.

Nadie sabe lo que nuestro disruptivo mundo deparará a los líderes a continuación. Ellos tampoco lo saben. Sin embargo, sí sabemos que quienes poseen un repertorio amplio y equilibrado de competencias, habilidades y comportamientos complementarios —y la sabiduría necesaria para saber cuál usar en una situación determinada— probablemente sean más eficaces a la hora de guiar a sus personas, equipos y organizaciones a través de las turbulencias. Y sabemos que esta metacompetencia (versatilidad) se puede aprender, entrenar y desarrollar.