¿Su organización sobrevive al cambio o prospera en él?

Un CEO con el que trabajamos comentó recientemente: «De hecho, la COVID-19 nos ha ayudado a encontrar nuevas prácticas que son mejores que las que empleábamos antes de la pandemia. No quiero perder esas nuevas prácticas cuando termine la COVID-19. Entonces, ¿qué podemos hacer?»

Su pregunta refleja lo que vemos y escuchamos de muchas personas: la pandemia de la COVID-19 ha hecho que la adaptación esté en primer plano en la mente de todos. Sin embargo, también subraya la creencia implícita de que esta situación es totalmente anómala, algo que hay que capear antes de volver a una «nueva normalidad» con niveles bajos de cambios, incertidumbre y perturbaciones.

Sin embargo, todo indica que va en aumento volatilidad, complejidad, y cambios rápidos es la nueva normalidad, que requiere nuevas formas de impulsar el cambio en las organizaciones, nuevas formas de movilizar a la base de empleados para que participen activamente en la recopilación de información, la creación de soluciones y la prestación de liderazgo.

Estamos desarrollando un marco en torno a una ciencia emergente del cambio que puede ser útil en este esfuerzo por crear organizaciones más ágiles y adaptables. Se basa en tres líneas de investigación: la estructura del organización moderna y sus limitaciones (cuyo diseño centrado en la gestión se creó para ofrecer fiabilidad y eficiencia), estudios de liderazgo y un cambio organizacional exitoso, y el estudio de» naturaleza humana» y nuestra resistencia o capacidad de cambio.

La diferencia entre sobrevivir y prosperar

Los seres humanos se resisten a muchos tipos de cambios. Sin embargo, también somos una especie impulsada por la curiosidad y programada para buscar novedades. La diferencia entre aceptar y resistirse al cambio tiene sus raíces en nuestro cableado entre el cerebro y el cuerpo. La evolución ha dado lugar a un sistema de dos canales, que es responsable de gran parte de nuestra respuesta en tiempos de incertidumbre. El canal Survive se activa con las amenazas y provoca sentimientos de miedo, ansiedad y estrés. Estos factores desencadenantes activan el sistema nervioso simpático y, cuando funcionan bien, dirigen toda la atención hacia la eliminación de la amenaza. Por el contrario, el canal Thrive se activa con las oportunidades y se asocia con sentimientos de emoción, pasión, alegría y entusiasmo. Estos factores desencadenantes activan el sistema nervioso parasimpático, lo que permite a nuestra mente ampliar su perspectiva y colaborar de nuevas formas.

Crear cambios rápidos e inteligentes significa evitar que el canal Survive se sobrecaliente y, al mismo tiempo, activar el canal Thrive con un número suficiente de personas, lo que lleva a una mayor innovación, adaptación y liderazgo. 

Al reflexionar sobre las historias recientes sobre el cambio organizacional, no hay ninguna lección que se aprenda con tanta claridad como una relacionada con el liderazgo, específicamente, la necesidad de que más personas lo hagan más. El liderazgo como comportamiento, no como posición, tiene la capacidad de hacer frente al desafío del cambio actual. Hay una gran necesidad de reconstruir la organización moderna y crear un entorno que fomente una mayor autonomía, participación y liderazgo.

La relativa fortaleza del canal Survive, combinada con el énfasis en la fiabilidad y la eficiencia que refuerzan los sistemas de gestión tradicionales, hace que las organizaciones, por lo general, sobrecalienten el canal Survive y subactiven el canal Thrive. Las organizaciones que pueden dar un giro y cambiar rápidamente necesitan líderes que puedan calmar un sobrecalentamiento de Survive y amplificar Thrive, para sí mismas y para los demás.

Modulando Survive

El enfoque tradicional de gestión del cambio, que se centra en los plazos, los presupuestos, las evaluaciones de impacto, la documentación, la radiodifusión, la comunicación y el control de la gestión, está diseñado para reducir la resistencia y aumentar la adopción. Si bien estas prácticas pueden ser eficaces para eliminar obstáculos y resolver problemas, también tienen el potencial de activar inadvertidamente una respuesta de supervivencia debido al enfoque centrado en la gestión de «tener que». Recomendamos que los líderes utilicen las siguientes tácticas para frenar la activación natural del miedo, la ansiedad y el estrés en el canal Survive:

1. Reduzca el ruido

Si bien la cantidad de información útil que reciben los directivos y los empleados va en aumento, va acompañada de un aumento aún mayor del «ruido» que distrae. Esto hace que sea más difícil encontrar la información correcta y tomar buenas decisiones, pero también puede activar fácilmente el canal Survive. Las hojas de cálculo, las actualizaciones mensuales del presupuesto, las encuestas de satisfacción de los clientes y muchos más artefactos de las operaciones empresariales pueden proporcionar información que el cerebro considera amenazante, lo que hace imposible centrarse con claridad en las prioridades más importantes, innovar o desarrollar nuevas ideas.

Para reducir este ruido, los líderes deberían preguntarse: ¿Qué informes se envían a los empleados a los que realmente no les sirven? ¿Qué actividades continúan simplemente porque es la forma en que siempre hemos hecho las cosas? ¿Qué métricas son redundantes o solo son marginalmente útiles? ¿Qué frecuencia es realmente adecuada para las reuniones, los informes y cualquier actividad repetida?

Es asombrosa la cantidad de ruido que se puede eliminar evaluando las acciones e iniciativas, tanto en función de su eficacia a la hora de abordar un problema como de su capacidad para activar Survive. Si es probable que una acción en particular desencadene una respuesta de supervivencia en la organización, proceda únicamente si está convencido de que se trata de abordar una cierto amenaza.

2. Elimine la incertidumbre innecesaria

La incertidumbre, incluso más que las amenazas conocidas, puede provocar una supervivencia hiperactiva. Nuestra respuesta natural a una amenaza es centrarnos únicamente en eliminarla. Pero es difícil abordar una amenaza incierta, lo que lleva a un estado prolongado de Survive altamente activado. Por eso, una de las funciones más importantes de los líderes es ayudar a eliminar la incertidumbre siempre que sea posible.

Los líderes suelen creer que no proporcionar información es mejor que información incompleta, pero hacerlo solo generará ansiedad entre los empleados o perjudicará su credibilidad como líder. Dado nuestro radar natural de búsqueda de amenazas, es probable que los empleados «llenen los vacíos» con sus propias suposiciones. Estas suposiciones suelen ser inexactas o suponen el peor de los casos, lo que agrava aún más la ansiedad y la activación de Survive. La transparencia en torno a lo que se sabe, lo que se desconoce, las medidas que se están tomando y los resultados que se anticipan puede proporcionar contexto y prevenir el miedo o la ansiedad infundados.

Activar Thrive

Modulating Survive crea un espacio para activar Thrive y las conductas de liderazgo positivas asociadas: un alto nivel de compromiso, iniciativa, una mentalidad con visión de futuro, innovación y colaboración. El liderazgo de más personas en la organización solo es posible cuando los Thrive Channels están muy activados, mediante técnicas como:

1. Apóyese en las oportunidades, no solo en las amenazas

Dejando de lado algunos entornos empresariales que se mueven rápidamente, muy poco de lo que se habla en las organizaciones hoy en día trata sobre las oportunidades. A menudo, los líderes recurren a impulsar el cambio a través de una plataforma en llamas, utilizando una crisis inmediata (y a menudo amenazante) como punto de inflexión para el cambio. Esta motivación impulsada por el miedo fomenta algunas acciones iniciales, pero cierra Thrive. Una plataforma en llamas puede funcionar en situaciones en las que se necesite más intensidad o una breve ráfaga de «trabajar más duro», pero no funciona cuando las nuevas ideas o nuevas formas de trabajar son fundamentales para el éxito. Qué es en estos casos, se necesita una acción motivada por el deseo de lograr una oportunidad interesante.

Encontrar oportunidades sin descanso, incluso ante los reveses, requiere entender el panorama. ¿Cuáles son los desafíos de la organización y qué es posible a través de la innovación? ¿Qué necesidades de los clientes, empleados, comunidades, proveedores o accionistas no se están abordando y cuál es el payoff de satisfacerlas? Responder a estas preguntas e inundar la organización de comunicación sobre lo que es posible es fundamental para activar Thrive y permitir que los empleados vean las oportunidades y respondan a ellas. Comunicar las aspiraciones, las posibilidades y las fronteras interesantes toca los corazones, no solo las mentes, lo que alienta a las personas a participar casi de forma voluntaria, no solo porque tienen que hacerlo.

2. Celebre el progreso

Los sistemas de gestión son expertos en proporcionar informes y actualizaciones sobre los avances, y se centran principalmente en evaluar el rendimiento para identificar las brechas y tomar las medidas correctivas necesarias. Lo que falta es celebrar el éxito, que es fundamental para convencer a los escépticos y eliminar los obstáculos que impiden una implementación exitosa. Reconocer, comunicar y aplaudir el logro de hitos o el éxito de las iniciativas piloto puede proporcionar la dosis de energía positiva necesaria para mantener el esfuerzo de cambio. Crear un entorno en el que se celebre el éxito con frecuencia y en voz alta prepara el radar de búsqueda de oportunidades y reduce la energía necesaria para activar Thrive.

3. Control delegado

Una de nuestras conclusiones más claras es que las iniciativas de cambio exitosas cuentan con la participación y el apoyo tempranos de una base de empleados amplia y diversa. La idea de que las personas dan un valor desproporcionadamente alto a las cosas que han ayudado a crear, a menudo denominada Efecto Ikea, está bien documentado en la literatura de psicología. Un entorno en el que los líderes fomenten y deleguen el control ayuda a inspirar la iniciativa y el liderazgo, ya que más personas se dedican a lograr los resultados.

Cuando las personas tengan más capacidad de acción para tomar decisiones, no solo se comprometerán más a garantizar que estas decisiones tengan éxito, sino que también las abordarán desde una mentalidad de «querer» y centrada en las oportunidades. Esto activa Thrive y las correspondientes emociones positivas: orgullo y propósito.

El mayor desafío al que nos enfrentamos como equipos, organizaciones y sociedad en general es adaptarnos con la suficiente rapidez para adaptarnos a la creciente incertidumbre y complejidad que nos rodean_._ Lo hemos experimentado a escala mundial durante la pandemia de la COVID-19. El éxito o el fracaso de cualquier organización a la hora de hacer frente a un mundo que cambia cada vez más rápido podría afectar a la vida de muchos miles de personas. Si actuamos de nuevas maneras y pensamos en el liderazgo como comportamientos que todos podemos mostrar, podemos responder mejor a los cambios rápidos y crear lugares de trabajo (y comunidades) que realmente permitan a las personas prosperar.