¿Su organización de marketing está preparada para lo que viene?

El marketing nunca ha sido tan complejo. Los avances arrolladores de la tecnología han revolucionado y fragmentado la disciplina, mientras que problemas sociales como la pandemia de la COVID-19, el movimiento Black Lives Matter y la crisis climática han aumentado las expectativas sobre el desempeño social de los vendedores. Esta combinación de fuerzas diversas ha transformado la forma en que debe funcionar la función de marketing, ya que ha exigido que sea más ágil, interdependiente y responsable de impulsar el crecimiento de la empresa.

No es de extrañar que los líderes no estén seguros del papel del marketing y estén preocupados por su desempeño. Nuestra encuesta a los directores de marketing de 493 empresas reveló que solo el 20% de los miembros de las empresas tradicionales están satisfechos con la eficacia de sus departamentos; el porcentaje solo es ligeramente superior entre los de las empresas nativas digitales. Con el apoyo de la Asociación de Marketing Móvil y en colaboración con Peter Schelstraete, antiguo vicepresidente global de contenido digital y activos de Coca-Cola, dedicamos dos años a estudiar el cambio en las organizaciones de marketing. Realizamos entrevistas en profundidad con 125 altos directivos de marketing de todos los sectores para entender el problema y saber cómo adaptaban sus organizaciones para competir en este nuevo entorno. Descubrimos que la mayoría de ellos invirtieron estratégicamente en actividades, tecnologías y estructuras de marketing para capitalizar las nuevas oportunidades de crecimiento.

Sin embargo, muchos de sus esfuerzos por transformar las organizaciones de marketing se complicaron por la falta de una metodología estructurada. Para crear un marco práctico que las empresas pudieran utilizar, empezamos por identificar las formas en que una función de marketing puede contribuir al crecimiento de la empresa. Eso nos llevó a definir seis áreas generales de valor. A continuación, desarrollamos un inventario de 72 capacidades de marketing, que abarcaban tareas nuevas y fundamentales, que se necesitan para crear ese valor. Que sepamos, este es el compendio más completo de su tipo. Con la opinión de un comité directivo compuesto por 10 directores de marketing de las principales empresas, creamos el proceso analítico que se presenta aquí. Se puede utilizar para definir una propuesta de valor de marketing, seleccionar las capacidades necesarias y diseñar una función competitiva de próxima generación. Nuestro modelo ahora ha guiado las transformaciones del marketing en las empresas tradicionales y nativas digitales de todos los sectores, incluidos los productos de consumo envasados, el transporte, los servicios financieros y la venta minorista.

Definir la propuesta de valor del marketing

Descubrimos que los líderes de marketing tienen dificultades con los esfuerzos de transformación por tres razones clave. En primer lugar, suelen ver la transformación como un ejercicio para reestructurar la tecnología o remodelar las estructuras, en lugar de replantearse la forma en que un entorno cambiante puede permitir a la función crear nuevos tipos de valor. En segundo lugar, suelen encuadrar los proyectos de transformación como una transición de un estado a otro, por ejemplo, del marketing de marca al marketing de resultados o, simplemente, del viejo al nuevo. Esa mentalidad puede inhibir las sinergias entre las prácticas de marketing tradicionales y actuales, dividir los equipos y distraer la atención de la atención en los clientes. En tercer lugar, los líderes suelen permitir que los esfuerzos de modernización se dispersen entre los equipos o áreas funcionales sin un marco operativo holístico. Como resultado, es posible que varios grupos estén llevando a cabo iniciativas de cambio distintas y descoordinadas, fragmentando las iniciativas de creación de valor y socavando la capacidad del marketing para impulsar el crecimiento.

La pandemia de la COVID-19 ha aumentado las expectativas sobre el desempeño social de los vendedores.

Sin un objetivo de marketing claro y basado en valores y una estrategia para determinar las capacidades necesarias para lograrlo, es poco probable que las nuevas tecnologías, estructuras y procesos generen mejoras sustanciales en el rendimiento. Nuestro marco proporciona tanto el objetivo como la estrategia. Divide los seis tipos de valor creados en dos categorías: valor para los clientes y valor para la empresa. Comprender esta taxonomía es el primer paso para articular su propuesta de valor de marketing y el punto de partida para alinear las actividades de marketing con la estrategia de crecimiento de la empresa.

Crear valor para el cliente

En un esfuerzo por atraer, adquirir y retener clientes, un equipo de marketing puede crearles valor en tres áreas: intercambio, experiencia, y compromiso.

Valor de cambio.

Los vendedores crean este tipo de valor cuando adaptan eficazmente sus ofertas a las necesidades específicas de los clientes. Eso requiere reconocer cuándo los clientes buscan un producto o servicio en particular, entender qué problema están intentando resolver y averiguar qué ofertas son las que más les convienen, en tiempo real. Exige nitidez conversión, personalización, y predicción capacidades.

Para maximizar el valor cambiario, los vendedores utilizan análisis y aprendizaje automático sofisticados para procesar enormes cantidades de datos sobre el comportamiento de los consumidores. Allstate, por ejemplo, se dirige a docenas de tipos de clientes con cientos de productos y mensajes personalizados desarrollados mediante el uso de la IA. Alibaba se basa en datos en tiempo real y en algoritmos de aprendizaje ajustados continuamente para ofrecer ofertas personalizadas a millones de clientes. mTailor utiliza una aplicación basada en la inteligencia artificial para medir el ajuste de los clientes y ofrecer ropa personalizada, y Stitch Fix depende del aprendizaje automático para ayudar a personalizar las recomendaciones de vestuario.

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Los directores de marketing de nuestro estudio, centrados en el valor cambiario, abordan la informática y hacen hincapié en la importancia de la IA para dar forma a la disciplina del marketing. Como dijo uno de ellos: «Si no puede mantener una conversación sobre píxeles o modelos de atribución, está atrapado en el pasado».

Valor de la experiencia.

Los vendedores centrados en crear este tipo de valor trabajan para eliminar los problemas y mejorar la satisfacción a lo largo del recorrido del cliente. Eso requiere centrarse en mejorar orquestación de viajes, aumento de valor, y diseño de oferta mediante la innovación constante.

Delta Air Lines, por ejemplo, se ha convertido en un maestro en anticipar las necesidades de los viajeros y abordarlas con mensajes personalizados. La aerolínea mejora su producto principal, el vuelo, al facilitar la experiencia de servicio en torno a ella y ofrecer consejos e información sobre el tráfico hacia y desde el aeropuerto, las opciones gastronómicas a bordo, el estado de embarque, la ubicación del equipaje y mucho más. Este dominio del servicio a lo largo del recorrido del cliente mejora tanto la satisfacción como la lealtad del cliente.

Algunas empresas están creando nuevos tipos de valor de experiencia en China mediante la integración innovadora de la tecnología móvil y las infraestructuras de entrega. Por ejemplo, las tiendas de KFC en Shanghái aceptan pedidos a través de aplicaciones móviles y entregan comida a los pasajeros de los trenes de larga distancia en la parada que elijan.

Valor de compromiso.

Este tipo de valor mejora el «significado» de la oferta de una empresa: la forma en que los clientes perciben la marca y su relación con ella. Las empresas lo crean cada vez más fusionando técnicas tradicionales, como la narración de historias y las relaciones públicas, con sistemas dinámicos de gestión de contenido que facilitan y, a veces, automatizan el diseño y la entrega de los mensajes en tiempo real. También fomentan un sentido de comunidad entre los usuarios y van más allá de los beneficios funcionales o emocionales tradicionales de un producto para ofrecer beneficios sociales, por ejemplo, al adoptar una misión medioambiental o social. Crear valor de participación requiere que los vendedores crear propósitos y comunidades, optimizar las conexiones, y historias de diseño para reforzar las relaciones con los clientes.

Marcas de todos los sectores han adoptado el activismo social de maneras auténticas: REI, con su enfoque en la gestión medioambiental; Always, con su compromiso de fortalecer la autoestima de las mujeres jóvenes; y Danone, como defensora de una alimentación más sostenible, por nombrar solo algunas. Todas estas marcas han fomentado la participación activa de los clientes con sus esfuerzos sociales. Su trabajo ha reforzado el significado, la relevancia y la confianza y ha llevado a niveles de compromiso que habrían sido difíciles de lograr únicamente con esfuerzos centrados en el producto.

Los vendedores también pueden aumentar el valor de la interacción animando a los clientes a interactuar entre sí, haciendo preguntas, compartiendo conocimientos y colaborando. Con este fin, Salesforce creó el Comunidad pionera, donde los clientes pueden unirse a docenas de grupos de usuarios de todos los sectores para compartir sus experiencias con los productos de la empresa. Del mismo modo, Glossier, una marca de productos de belleza que va directamente al consumidor, facilita los grupos comunitarios que se centran en los temas pertinentes. Los grupos de usuarios ayudan a estas empresas a entender las necesidades de los clientes, mejorar la retención, reducir los costes de adquisición, generar ideas de productos y facilitar la introducción de las innovaciones. Por ejemplo, Glossier está explorando el comercio social en el que participan miembros de la comunidad que actúan como personas influyentes e incluso venden sus productos.

Crear valor empresarial

La función de marketing también puede contribuir al crecimiento al generar valor interno para una empresa en tres áreas: estratégico, operativo, y conocimiento.

Valor estratégico.

Los equipos de marketing suelen encontrar formas de ampliar las ofertas actuales y guiar el desarrollo de nuevas ofertas y modelos de negocio. Para ello, necesitan la capacidad de descubrir el crecimiento, crear plataformas, y aprovechar los activos. Tradicionalmente, se centraban en gran medida en identificar las oportunidades de ampliación de línea dentro de una categoría de producto determinada. Hoy en día, la tecnología permite a los vendedores ayudar a las empresas a entrar en nuevas categorías e incluso sectores como nunca antes. Considere la transición de Google a los vehículos autónomos. La empresa ha ampliado continuamente sus capacidades y el significado de su marca, lo que le ha permitido competir en negocios que su antiguo rival del sector, Yahoo, tendría dificultades para probar. La bebida energética Red Bull también ha superado los límites de su categoría y ha creado la exitosa plataforma deportiva y de estilo de vida Red Bull Media House.

Los equipos de marketing también pueden ayudar a las empresas a captar nuevas fuentes de ingresos a partir de los activos o prácticas existentes, por ejemplo, monetizando los datos y las actividades de marketing. La unidad de publicidad de Amazon ha registrado ingresos de 10 000 millones de dólares por el patrocinio de productos, las colocaciones, la creación de tiendas específicas para marcas y otras iniciativas. Target ha creado una nueva fuente de ingresos con Roundel, su cadena de medios recientemente rebautizada, que desarrolla contenido y campañas para sus clientes de marcas y agencias, utilizando sus propios datos de clientes. Caterpillar ha colocado sensores en más de un millón de productos para generar servicios de datos de utilización que ayudan a las grandes empresas de construcción y minería a optimizar el mantenimiento y el uso de sus equipos.

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Los líderes de marketing también pueden desempeñar un papel central en la creación o identificación de nuevos modelos de negocio y tecnologías que estimulen la demanda de los clientes. Por ejemplo, muchas grandes empresas, entre ellas Unilever, han establecido unidades para gestionar las inversiones en empresas emergentes y nuevas empresas en tecnología de marketing o servicios de entretenimiento emergentes que, entre otras cosas, pueden ayudar a dar forma a los productos, los servicios o las iniciativas de marketing.

Valor operativo.

El papel del marketing en el fortalecimiento de la eficacia operativa de una empresa nunca ha sido tan importante. Sin embargo, muchos líderes de marketing tienen problemas con la proliferación de equipos independientes y especializados que participan en una gama cada vez mayor de actividades en toda la organización. Como estos equipos suelen tener métodos y puntos de vista divergentes sobre el papel del marketing y su contribución al crecimiento, su trabajo puede resultar difícil de integrar. Como explicó uno de los ejecutivos de nuestro estudio: «Ninguna tecnología en el mundo, ningún marketing digital, ningún modelo de atribución puede superar la falta de alineación en una organización. Si un equipo mide el éxito de una manera y otro equipo mide el éxito de otra manera, buena suerte para que funcione». La clave aquí es la capacidad de mejorar la gestión del talento, mejorar los vínculos organizacionales, y reforzar los métodos y la tecnología de ejecución.

Las organizaciones de marketing crean valor operativo para una empresa al alinear a los distintos equipos en torno a una agenda de crecimiento y un enfoque de marketing compartidos y al aumentar su velocidad, agilidad y colaboración. En parte, eso requiere actualizar constantemente las tecnologías de marketing para automatizar e integrar muchos aspectos de la gestión de las relaciones con los clientes a escala y en tiempo real. Hemos visto tres estrategias para lograrlo.

En primer lugar, los CMO eficaces establecen un conjunto claro de principios y métodos de marketing, un plan para realizar el trabajo de la función. Incluye desarrollar un lenguaje y unos marcos compartidos, entender cómo se conectan los indicadores clave de rendimiento pertinentes y crear normas de contabilidad comunes y procesos de decisión flexibles.

En segundo lugar, fomentan una cultura organizacional que se centra en las necesidades de los clientes y en las interacciones más fluidas entre las áreas de especialización. Una herramienta que vimos utilizada para ese propósito fueron los «indicadores clave de comportamiento» (KBI), como los niveles de confianza interpersonal y transparencia, a los que se les concedió el mismo estatus que los KPI en las evaluaciones del desempeño. Esto se debe a que cuando el rendimiento de los KBI cae, nos dijo un CMO, aumenta el tiempo necesario para la alineación y la coordinación, lo que reduce la velocidad de comercialización.

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En tercer lugar, estos directores de marketing adoptan tecnologías que ayudan a reducir los costes de la coordinación y la colaboración y a aumentar la eficiencia, la transparencia y la confianza al permitir la interacción entre los equipos. Esas tecnologías incluyen aplicaciones de gestión de proyectos como Slack, plataformas de comunicación, sistemas de gestión del conocimiento y transmisiones web de reuniones en directo para promover la inclusión.

El valor del conocimiento.

En su función de representar la «voz del cliente», la función de marketing puede crear valor de conocimiento, principalmente mediante el uso astuto de la ciencia de datos. Algunas actividades establecidas de inteligencia de clientes, como la evaluación de las necesidades de los usuarios y el seguimiento de las opiniones, siguen siendo importantes. Pero las tecnologías más nuevas abren más oportunidades. Por ejemplo, los sistemas de análisis de datos impulsados por la IA pueden determinar cada vez más la relación causal entre las inversiones en marketing y los resultados empresariales, lo que mejora la eficacia del marketing. El éxito de estas iniciativas depende de mejorar la creación y la gestión de los datos, aprovechar la inteligencia del mercado y de los clientes, y avanzar en la analítica de marketing.

Además, las nuevas tecnologías permiten a las empresas captar las señales del mercado y utilizar los datos de formas cada vez más innovadoras. Por ejemplo, la máquina expendedora Freestyle instalada por Coca-Cola en miles de restaurantes de servicio rápido permite a los clientes elegir entre docenas de mezclas de sabores, que se dispensan individualmente. Al rastrear y denunciar estos pedidos, las máquinas proporcionan datos detallados, de primera mano y en tiempo real sobre las preferencias de los consumidores: un activo muy valioso para una empresa que no va directamente al consumidor. La empresa ha utilizado estos datos para informar su I+D y lanzar nuevos productos.

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Como uno de los principales productores y usuarios de datos, el marketing también puede crear valor de conocimiento al colaborar con los equipos de TI y ciencia de datos para generar una fuente única de inteligencia de mercado, idear formas de definir y medir las principales métricas de marketing y desarrollar mecanismos para proteger la información de los clientes. Los ejecutivos de Adobe consideran que la creación de una «fuente única de verdad» fue un punto de inflexión clave para acelerar el esfuerzo de transformación de la empresa.

Determine su propuesta de valor de marketing

Con una comprensión clara de estos seis tipos generales de valor y las capacidades necesarias para ofrecerlos, los líderes pueden evaluar la importancia de cada uno de ellos para el crecimiento futuro. Ese análisis arrojará la propuesta de valor de la función, su declaración de propósito.

Con nuestro marco, un equipo de líderes de marketing y otros ejecutivos puede participar en una serie de sesiones en las que califiquen sistemáticamente la importancia para el crecimiento en los próximos dos o tres años de cada una de las 72 capacidades que sustentan las seis áreas de valor. Por ejemplo, pueden preguntarse: Dentro del valor de cambio, ¿qué importancia tendrá la previsión de tendencias para el crecimiento en una escala del 1 (bajo) al 10 (alto)? ¿Personalización de productos? ¿Automatización de marketing? Y así sucesivamente.

El marketing puede crear valor de conocimiento al colaborar con los equipos de ciencia de datos.

El equipo puede utilizar un método de elección discreta, como el análisis conjunto o MaxDiff analizar los datos de varias partes interesadas para determinar la importancia relativa de los tipos de valor. Este paso ayuda a los líderes a pensar con claridad en la diferencia entre el valor que el marketing crea actualmente y lo que debería crear de acuerdo con su potencial para impulsar las ventas, los beneficios y el crecimiento de la empresa. Por ejemplo, nuestros análisis en 10 sectores muestran que las ventajas de comodidad que ofrece la tecnología son más importantes para los compradores de servicios que para los compradores de productos. Por el contrario, los beneficios relacionados con el propósito, como la postura de una marca ante las cuestiones sociales, son más importantes para los compradores de productos de consumo envasados que para los compradores de servicios.

Durante este ejercicio, es importante tener claro lo que es factible. No hemos visto a ninguna empresa convertirse en «la mejor de su clase» en las seis áreas simultáneamente; en cambio, cada organización toma decisiones cuidadosas sobre en qué se centrará, dados sus objetivos de crecimiento, las condiciones del sector, el entorno competitivo y otros factores que afectan a la estrategia. Todas las empresas tienen restricciones relacionadas con las finanzas, la disponibilidad de los datos y la herencia de su función de marketing. La clave para refinar la propuesta de valor del marketing es determinar qué subconjunto de áreas de valor puede desarrollar mejor el marketing, dados sus recursos y limitaciones.

Evalúe su ajuste

Este ejercicio revela dónde está la mayor oportunidad de crear valor y qué capacidades específicas se necesitarán para realizarla. El equipo puede evaluar la preparación del marketing para cumplir puntuando su actual rendimiento en cada una de las 72 capacidades. (Consulte la barra lateral «Una herramienta de puntuación digital» para ver cómo acceder a una versión simplificada de nuestra evaluación.) Cuando esas puntuaciones aparecen en un gráfico, las brechas entre las capacidades actuales y las necesidades futuras revelan dónde debe actuar la organización.

Una herramienta de puntuación digital

El ejercicio de puntuación que describimos aquí se puede hacer de forma manual. Para una introducción

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Este análisis no dará lugar a un mandato para un cambio específico. Más bien, proporcionará una hoja de ruta que muestre una variedad de caminos que los líderes pueden seguir, teniendo en cuenta las prioridades y capacidades de la empresa. Por lo general, las empresas seleccionan un subconjunto de áreas de inversión, teniendo en cuenta tanto el nivel de ajuste revelado por el análisis como los esfuerzos que se requerirán para abordar esas áreas.

Cree su estrategia de cambio

Una vez identificadas las áreas de fortaleza y debilidad del marketing, queda más claro qué capacidades desarrollar, cuáles mantener en su nivel actual y cuáles reducir, subcontratar o automatizar. Pero normalmente es más fácil para los líderes lanzar nuevas iniciativas o incluso mantener el status quo que sacar recursos de las actividades existentes. En nuestras conversaciones con los directores de marketing, muchos hablaron del desafío y de la importancia de decidir qué no hacer, especialmente en las grandes organizaciones, donde los recursos y el deseo de explorar pueden ser importantes.

Este ejercicio proporcionará una hoja de ruta con una variedad de caminos que los líderes pueden seguir.

Considere cómo el director de marketing de una importante empresa de tecnología de transporte con la que trabajamos aplicó el marco. Formó un equipo de transformación del marketing que incluía a los directores de marketing de cada región geográfica, miembros de la organización de marketing global y representantes de recursos humanos. En una serie de sesiones de trabajo a lo largo de seis semanas, el equipo valoró la importancia para el crecimiento empresarial de las capacidades en cada área y se alineó en torno a una propuesta de valor que se centraba en aumentar el valor del intercambio, la participación, las operaciones y el conocimiento.

Luego trabajamos con el equipo para evaluar el nivel actual de cada capacidad y el nivel necesario para ayudar a cumplir con la nueva propuesta de valor. En una última sesión de trabajo, los líderes tomaron decisiones específicas sobre sus prioridades organizativas para el año siguiente y dónde tenían que invertir para lograrlas. Este proceso subraya el papel de la evaluación como una forma de orientación más que como un mandato estricto. Aunque el análisis reveló oportunidades de mejora en cada una de las categorías de valor que el equipo seleccionó, el grupo decidió no invertir sustancialmente en ese momento en mejorar el valor estratégico. La CMO y su equipo vieron claramente la oportunidad de crear ese tipo de valor mediante la búsqueda de nuevas fuentes de ingresos, pero varias restricciones organizativas sugerían que podían obtener un ROI más alto con sus inversiones en el desarrollo de capacidades en otros lugares.

Acerca del arte: La serie Invasivo de Samm Escobar imagina las playas de Puerto Escondido contaminadas con letreros y reflexiona sobre el impacto de la invasión de la civilización al mundo natural. | Samm Escobar

Las prioridades que seleccionaron incluían la gestión de la predicción y la conversión, la narración y la personalización del contenido, la inteligencia de mercado y de clientes, la habilitación del talento, los vínculos organizacionales, la ciencia y el análisis de datos y la tecnología de marketing. Este nuevo enfoque llevó a la creación de las primeras funciones de operaciones y capacidades de marketing de la empresa, a la formalización de un equipo de marca y a la integración de sus actividades de marketing de productos y resultados en el equipo centrado en la generación de demanda. Igual de importante es que el trabajo creó una claridad de propósito que proporcionó una dirección unificada y muy necesaria al personal de marketing de la empresa.

Como dijo el CMO: «Nos ayudó a ponernos en contacto con nuestro equipo y con el equipo ejecutivo en cuanto a lo que necesitábamos para ser los mejores del mundo, en qué teníamos que ser buenos y qué podíamos asignar a los demás».

Los líderes de marketing tienen reconoció y actuó en función de la necesidad de cambiar sus organizaciones. Pero la mayoría se ha esforzado por llevar a cabo cambios de manera que promuevan la eficacia operativa del marketing. El marco que se presenta aquí aporta claridad al proceso y guía el diseño de una organización de marketing para nuestro tiempo, una organización que se cree como una coalición para crear valor e impulsar el crecimiento de la empresa.