¿Su programa de desarrollo de liderazgo socava sus objetivos de DEI?

Sheila está agotada. Directora de Recursos Humanos de una empresa biotecnológica mediana, ha dedicado los últimos dos años a dirigir programa tras programa para apoyar el crecimiento y el desarrollo de cientos de empleados distribuidos por todo el mundo. A pesar de estos esfuerzos, se enfrenta a problemas cada vez mayores: las cifras de retención están cayendo y la representación de los grupos subrepresentados en la alta dirección sigue siendo obstinadamente baja.

Sheila es una mezcla, basada en la experiencia de los líderes de recursos humanos con los que hablamos habitualmente: profesionales bien intencionados que se esfuerzan por apoyar a su fuerza laboral y mejorar la diversidad, la equidad y la inclusión en toda la organización, pero no obtienen los resultados que desean. Entonces, ¿qué pasa?

Sostenemos que muchas organizaciones tienen los programas correctos, pero se implementan de manera incorrecta, lo que a veces agrava los problemas que deben solucionar. Esto queda especialmente claro en lo que respecta a los programas de desarrollo del liderazgo, como los programas de tutoría o el entrenamiento de liderazgo. Según una investigación, los empleados que tienen acceso a este tipo de oportunidades de desarrollo profesional tienen Retención un 34% más alta que los que no. Es más, un estudio representativo a nivel nacional reveló que las empresas con Los programas de mentoría vieron un aumento del 18% en el número de mujeres directivas negras más de cinco años.

Pero el desarrollo del liderazgo solo es eficaz si se implementa de manera equitativa. Aquí es donde vemos que muchas organizaciones se quedan cortas, empezando por el proceso de selección.

En un estudio de 200 personas líderes, que incluyeron una encuesta y entrevistas cualitativas, descubrimos que, si bien el 79% dijo que identificar a líderes con alto potencial (a menudo para los programas de desarrollo) era una alta prioridad, solo el 16% cuenta con un proceso formal para hacerlo. La asombrosa cifra del 85% de los líderes nos dijeron que se basaban en los comentarios informales de los gerentes para tomar decisiones sobre quién debería tener una oportunidad de desarrollo de liderazgo.

La mayoría de los profesionales de recursos humanos perciben que esto es un problema: el 51% admitió que la forma en que actualmente seleccionan a los líderes daba a algunos empleados una ventaja injusta. Están en lo cierto. Según Estudio de McKinsey sobre las mujeres en el lugar de trabajo de 2021, los hombres blancos representan el 35% de los empleados principiantes, pero el 62% de la alta dirección. El patrón inverso se aplica a las mujeres y especialmente a las mujeres de color, que representan el 17% de los puestos de nivel inicial, pero solo el 4% de la alta dirección.

La conclusión: a medida que los empleados ascienden en la escala profesional, la representación en la cartera de liderazgo aumenta para los grupos mayoritarios, pero disminuye para los subrepresentados. Este patrón no ha cambiado en décadas.

[

Insight Center Collection

DEI in Practice

Accelerating from intent to action.

](/insight-center/dei-in-practice)

Sostenemos que una de las principales razones del estancamiento del progreso en la representación de los líderes es la forma desigual en que se asignan las oportunidades de desarrollo del liderazgo en muchas organizaciones. Cuando se utilizan medios informales para seleccionar a los empleados para oportunidades como la tutoría, el entrenamiento de liderazgo u otros programas de alto potencial, es muy probable que nuestros prejuicios sobre quién tiene potencial (según una investigación: alto, atractivo, blanco, hombres) entran en juego. Dado que las oportunidades de desarrollo del liderazgo tienden a generar otras oportunidades, el problema de la selección desigual se agrava con el tiempo.

Al basarse principalmente en comentarios informales, las organizaciones están impidiendo su capacidad de tomar las mejores decisiones sobre quién podría beneficiarse de programas de desarrollo eficaces. Las investigaciones también sugieren que abordar la selección de esta manera limita su impacto potencial. En su nuevo libro, Llegar a la diversidad , por ejemplo, los profesores Frank Dobbin y Alexandra Kalev escriben: «La tutoría es el mayor payoff para las personas que no están en el radar de los ejecutivos». Comparten el ejemplo de Sun Microsystems, que descubrió que dar mentores a «trabajadores que no eran estrellas» se tradujo en las mayores mejoras de rendimiento.

La solución más equitativa y eficaz al desafío de la selección del desarrollo del liderazgo es ofrecer oportunidades de todos empleados que forman parte de la población objetivo más amplia. Por ejemplo, si actualmente ofrece entrenamiento de liderazgo para nuevos directivos de «alto potencial», ¿por qué no lo abre a todos los nuevos directivos?

Dobbin y Kalev afirman que esto es similar al enfoque adoptado por Sodexo, que obtuvo sus mejores resultados (aumento de la retención y una cartera sostenida de talentos infrarrepresentados) gracias a la democratización de las oportunidades de desarrollo.

Si actualmente no es posible democratizar por completo el desarrollo del liderazgo en su organización, le instamos a que implemente los cuatro pasos siguientes para lograr un proceso de selección más equitativo, teniendo en cuenta un requisito previo importante: dado que los procesos solo funcionan si las personas los siguen, es esencial fomentar la aceptación de los directivos y los líderes desde el principio.

1. Aclare las oportunidades.

En primer lugar, identifique todas las oportunidades de desarrollo del liderazgo formales e informales que existen en su organización. Incluya todas las oportunidades (desde repartir tareas ambiciosas hasta rotaciones de puestos y programas de tutoría) que ayuden a los empleados a mejorar las habilidades necesarias para avanzar y ganar visibilidad. Este ejercicio suele sacar a la luz cuántas oportunidades se están cubriendo actualmente de manera informal.

2. Definir las cualificaciones.

A continuación, defina qué califica a un empleado para cada una de las diferentes oportunidades que ha publicado. Sus definiciones deben incluir criterios de evaluación claros y mensurables. Como regla general, los criterios deben basarse no sobre el «potencial» de un empleado, donde hay muchos espacio para sesgos, pero en función de la actuación demostrada.

Por ejemplo, si la oportunidad es una formación en liderazgo, los criterios podrían ser comportamientos demostrados que demuestren que el empleado genera confianza en los miembros del equipo, es curioso y toma la iniciativa.

3. Comunique las oportunidades a todos.

En nuestra investigación, descubrimos que el conocimiento de las definiciones disminuía junto con el poder organizacional: los encuestados nos dijeron que el 49% de los altos directivos sabían lo que significaba ser un líder de alto potencial, pero que solo el 25% de los empleados también estaban de acuerdo con esa definición.

Asegúrese de que todos los miembros de la organización, incluidos los empleados y los directivos, entiendan las oportunidades de desarrollo del liderazgo y las cualificaciones necesarias. Una forma sencilla de hacerlo es pedir a todos los directivos que envíen un correo electrónico (basado en una plantilla preparada por Recursos Humanos) una semana después de las evaluaciones de desempeño, cuando el crecimiento y el desarrollo profesional sean lo más importante para los empleados, con una lista de todas las oportunidades de desarrollo de liderazgo disponibles, las cualificaciones necesarias y cómo postularse. Esto ofrece a los directivos algo concreto que ofrecer para fomentar las conversaciones sobre su carrera después de las reseñas y garantiza que todo el mundo conozca las oportunidades de desarrollo disponibles.

4. Formalizar el proceso de selección.

Cree un proceso de selección formal que fomente las comparaciones justas y transparentes de los empleados para aumentar la responsabilidad. No basta con tener criterios de selección si los directivos solo los aplican de forma selectiva a una o dos personas que ya tienen en mente para una oportunidad. Investigación muestra un enfoque comparativo, en el que los gerentes ven el rendimiento de cada uno de sus informes antes de tomar una decisión de selección, lo que reduce los sesgos.

Por ejemplo, un cliente de Peplism (la firma de DEI de la que Liz es cofundadora), una empresa de tecnología legal, reconoció que ofrecer tareas ambiciosas es una oportunidad clave de crecimiento que conduce a ascensos, pero que los gerentes las distribuían de manera desigual. Peoplism recomendó que, una vez que un empleado reciba una puntuación media de 3,5 (sobre 5) en una evaluación de desempeño semestral, se le asigne una tarea difícil en el próximo trimestre. Construimos un formulario simple donde los directivos podían ver rápidamente quién estaba preparado para una tarea difícil, en lugar de confiar en sus instintos. El formulario proporcionaba un nivel adicional de responsabilidad. Se puede contratar a socios comerciales de recursos humanos para que revisen los formularios y asesoren a los gerentes sobre este nuevo comportamiento.

Muchos líderes reconocen que las brechas de representación en la cúpula están perjudicando el compromiso, la contratación y la retención de los empleados. Sostenemos que la solución se esconde a plena vista: rediseñar la forma en que se distribuyen las oportunidades de desarrollo del liderazgo existentes. En lugar de perpetuar un sistema que recompensa a quienes creemos que tienen «potencial», los líderes pueden aprovechar los programas de desarrollo para reducir los prejuicios y hacer avanzar de manera justa a los líderes subrepresentados.