¿Su plan de compensación ejecutiva socava su misión?

Estudio creativo Cactus/Stocksy

Las nuevas tecnologías han estado revolucionando los negocios durante décadas, especialmente desde que Internet se generalizó a finales de la década de 1990. Sin embargo, una nueva ola de innovación, centrada en la inteligencia artificial, el análisis de macrodatos y el Internet de las cosas, ahora intensifica el ritmo y la magnitud de la disrupción. Los avances impulsados por la IA por sí solos, según un Estudio McKinsey de 2019, podría impulsar el PIB mundial anual en 13 billones de dólares, o un punto porcentual adicional.

La pandemia de coronavirus ahora ha acelerado el cambio tecnológico y la innovación en todos los sectores, especialmente en el comercio electrónico y el trabajo remoto. Además de las turbulencias, las fuerzas sociales y la dinámica empresarial han socavado la primacía de los accionistas y, al mismo tiempo, han fortalecido los intereses de otras partes interesadas. Con los cambios fundamentales de los negocios, la estabilidad estratégica ha caído de su pedestal en favor de la agilidad estratégica.

Sin embargo, la compensación de los ejecutivos no ha cambiado en consecuencia. A pesar de que las industrias se están reestructurando, la mayoría de los ejecutivos operan dentro de parámetros de planes salariales estandarizados que pueden dificultar la creatividad. Los indicadores que promueven la innovación y la transformación siguen siendo relativamente débiles. Muchas empresas se basan en períodos de rendimiento de tres años que son demasiado largos o demasiado cortos para captar las estrategias que están implementando y, por lo tanto, pueden estar contribuyendo a la caída constante de la inversión corporativa durante la última década. Además, los consejos de administración desaprueban utilizar medidas discretas y cualitativas en los paquetes salariales, aun cuando quieren que sus empresas sean más ágiles y ajusten las estrategias con frecuencia. El enfrentamiento es inevitable.

Sin embargo, no todas las empresas deberían revisar sus salarios de ejecutivos de inmediato. Las juntas directivas tienen que calibrar la compensación según el estado de sus actividades.

En un extremo del espectro están innovadores estables: industrias que aún no se han enfrentado a una importante disrupción tecnológica. En la mayoría de los productos de consumo, por ejemplo, los cambios en las preferencias de los clientes provocan nuevos productos, categorías y cambios de estrategia, pero no cambios fundamentales en los modelos de negocio.

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En el centro están disruptores intermitentes, que se enfrentan a desafíos discretos. Los fabricantes de automóviles, por ejemplo, están pasando a los vehículos eléctricos y, eventualmente, ofrecerán vehículos autónomos y conectados. Probablemente también se conviertan en plataformas de servicios de movilidad en lugar de en vendedores de coches individuales. Si bien la electrificación es un cambio importante ahora, estas otras interrupciones no se producirán por completo hasta dentro de varios años, y todos estos cambios ya son bastante conocidos. Las compañías de automóviles tienen una buena idea del futuro, aunque el momento sea incierto.

En el extremo más alejado del espectro están disruptores continuos, que normalmente se enfrentan a una agitación dinámica. Las compañías de servicios financieros se esfuerzan por abordar el colapso de las fronteras del mercado, los rivales de la «tecnología financiera» y los nuevos productos de cadena de bloques. La prestación de servicios de salud se enfrenta no solo a una variedad de avances tecnológicos, como la inteligencia artificial, los sensores conectados a distancia y los avances en la edición genética, sino también a una intensa presión sobre los costes y la posible intervención del gobierno, todo ello agravado por la pandemia. Las compañías de medios también se enfrentan al enorme auge del streaming y otros canales de distribución digital, así como a la competencia de gigantes del software con mucho dinero. Aquí todo es incierto: tanto el momento como el estado futuro.

Diseñar la compensación para respaldar el modelo de negocio

Los disruptores intermitentes y continuos deben adaptarse y desarrollar nuevos modelos de negocio de forma continua, lo que generalmente implica cambios radicales en la estrategia, los requisitos de talento, la estructura organizativa y otras áreas.

La compensación puede ser un recurso muy valioso para responder a las perturbaciones y aclarar las prioridades y áreas de interés clave. A medida que guíen a las empresas a través de las dificultades de la disrupción, los consejos de administración serán más eficaces si ajustan sus incentivos en función del ritmo y la magnitud de los posibles cambios.

Innovadores estables

En estos sectores, las juntas directivas pueden seguir pagando a los líderes dentro de los parámetros de compensación tradicionales: un salario y una bonificación anual en efectivo, e incentivos a largo plazo mediante una combinación de opciones sobre acciones, adjudicaciones de acciones restringidas y subvenciones de capital basadas en el rendimiento. Las juntas directivas pueden ajustar estos parámetros para que se adapten mejor a la estrategia.

Algunas juntas directivas están innovando mucho en este sentido. Las más interesantes son las que añaden objetivos no financieros para fomentar las mejoras operativas y estratégicas o para promover los intereses de las partes interesadas más allá de los inversores. Algunos también están evaluando diferentes plazos de medición.

Por ejemplo, una importante empresa de alimentos de marca lucha contra las presiones de larga data para convertir el negocio en productos básicos. Las marcas privadas de los minoristas están debilitando gradualmente las principales marcas de la empresa. La solución es la misma de siempre en este sector: innovar antes que los productos básicos. Una de las principales tendencias alimentarias actuales es optar por opciones más saludables y prácticas más responsables desde el punto de vista social. Esta empresa ha decidido seguir esta tendencia con recetas bajas en azúcar, grasas trans y sal para abordar las crisis de la obesidad y la hipertensión. El abastecimiento sostenible, tanto de alimentos como de envases, es otro enfoque del cliente.

Estos objetivos son ambiciosos a la hora de promover la propuesta de valor para los clientes, pero no alteran el modelo de negocio fundamental. Así, la junta puede seguir la práctica histórica con la compensación de los ejecutivos. Utiliza métricas específicas relacionadas con la rentabilidad de la estrategia de productos más saludables y su efecto en la cuota de mercado. En cuanto a la bonificación anual, el 70% recompensa el crecimiento de las ventas y los márgenes de beneficio, mientras que el 30% sigue objetivos no financieros, como la puntuación neta de los promotores, la productividad y el abastecimiento sostenible. Como es probable que cambiar una línea completa de productos por opciones más saludables sea más difícil que la innovación habitual, la junta tal vez quiera establecer hitos provisionales para el programa de incentivos a largo plazo (LTI), con medidas como la cuota de mercado y la proporción de los ingresos de los nuevos productos.

Disruptores intermitentes

Estas empresas se encuentran en un período de transición en el que el negocio tradicional debe generar el flujo de caja necesario para financiar la innovación de las nuevas ofertas. Los consejos de administración de estas sociedades pueden optar por un modelo de compensación híbrido, con una bonificación anual que parezca más tradicional, mientras que los incentivos a largo plazo incorporan nuevos elementos para apoyar la transición.

Una importante empresa de automóviles, por ejemplo, ha centrado su bonificación anual en el flujo de caja y la rentabilidad (no en el crecimiento) del antiguo negocio de la combustión interna. Un tercio de la bonificación está vinculada a métricas operativas, como la eficiencia, para ayudar a financiar inversiones en electrificación y movilidad.

Los incentivos a largo plazo pueden centrarse entonces en construir el futuro modelo de negocio y denominarse al 100% en acciones. Los consejos de administración pueden adjudicar la mayoría de esas acciones en función del rendimiento, incorporando hitos probatorios en períodos críticos (como dos y cuatro años) y, tal vez, con la rentabilidad relativa de los accionistas como indicador del aumento de la nueva estrategia. Las adjudicaciones restantes serían acciones u opciones sobre acciones restringidas, que se irían acumulando gradualmente a lo largo del período para ofrecer los beneficios del valor creado.

Disruptores continuos

Las industrias de este grupo se enfrentan al mayor desafío de diseño de compensaciones, ya que se enfrentan a lo que probablemente sea una serie continua de interrupciones. El desafío no está solo en la variedad de interrupciones, sino también en la gran incertidumbre en cuanto al tiempo y la magnitud.

Las empresas que se enfrentan a una disrupción continua pueden trabajar con algunos puntos fuertes, pero deben renovar su modelo de negocio con regularidad. Como argumentó uno de nosotros recientemente, estas empresas ya no deberían centrar la compensación en estrategias que podrían quedar obsoletas en uno o dos años. En cambio, deberían trabajar desde su misión subyacente, que es perdurable. La misión ofrece una guía coherente y flexible para la transformación a largo plazo, la corrección ágil del rumbo y la creación de los ecosistemas ricos en partes interesadas que la empresa necesita para un entorno altamente incierto.

Tomemos un banco convencional con la misión de «ofrecer una gama completa de soluciones de servicios financieros asequibles y oportunas, con pleno cumplimiento de la normativa y un nivel de riesgo aceptable». A partir de esa misión y adaptándose a la disrupción actual, los líderes del banco podrían derivar una nueva propuesta de valor para el cliente que hiciera hincapié en la rapidez y la reducción de los costes de transacción, de la que saldrían la fórmula de beneficios y otros elementos de el modelo de negocio. La junta traduciría entonces ese modelo en un conjunto de objetivos de compensación centrados en la misión.

De hecho, dado que la junta necesita que los líderes ejecutivos se mantengan ágiles, podría reducir las metas financieras limitadas de la bonificación anual. La bonificación debería seguir teniendo métricas operativas, como la satisfacción de los clientes y el tiempo y el coste por transacción, que promuevan la misión sin restringir las posibilidades estratégicas. Si los objetivos financieros se eliminan como objetivos específicos, la junta podría seguir fijando un límite financiero para garantizar la inversión responsable en medidas estratégicas y operativas.

En cuanto al incentivo a más largo plazo, el consejo de administración podría cambiar a ciclos de tres años que no se superpongan en función de los resultados clave, como desarrollar el talento de los empleados, superar las pruebas de resistencia bancarias y la rentabilidad del capital invertido. Harán hincapié en la mejora continua y en las clasificaciones en relación con sus pares, con los objetivos establecidos como un estándar con el que el modelo de negocio espera cumplir. Si el sector es demasiado dinámico para que no se superpongan ciclos, la junta podría ofrecer una gran subvención de acciones con un período de vesting prolongado, como seis años. Este último enfoque centra la dirección en el largo plazo y permite la agilidad estratégica, aunque el consejo querría asegurarse de que esta estructura no sesgue demasiado a la dirección hacia las necesidades de los inversores y disminuya la concentración en otras partes interesadas.

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La pandemia de coronavirus ha sido un claro recordatorio de que las industrias tienen una dinámica de oferta y demanda muy diferente. Lo mismo ocurre con las perturbaciones en general: algunas empresas ya están sumidas en el huracán, mientras que otras tienen tiempo de prepararse y otras esperan vientos moderados por ahora. Estas diferencias solo se ampliarán a medida que se extiendan las tecnologías emergentes. Los consejos de administración y los equipos directivos necesitan planes de compensación para responder en consecuencia. Como siempre, los incentivos de compensación, si se aplican adecuadamente, pueden indicar un cambio e impulsar la acción ejecutiva.

[Nota del editor 12/10: Debido a un error de producción, los dos últimos párrafos de este artículo se omitieron sin darse cuenta. Se han restaurado.]