¿Es rentable la integración vertical?

La integración vertical, o la falta de ella, puede tener un impacto significativo en el rendimiento empresarial. Si bien algunos observadores afirman que una integración vertical adecuada puede ser crucial para la supervivencia, otros culpan a la integración excesiva de provocar el fracaso empresarial. No es difícil encontrar ejemplos de las razones detrás de las iniciativas hacia la integración y de su éxito o fracaso:

• A mediados de 1981, Du Pont adquirió Conoco Inc. en un$ Transacción de 7.300 millones. Edward Jefferson, presidente de Du Pont, declaró que la fusión daría a la empresa «una fuente cautiva de materias primas de hidrocarburos» y «reduciría la exposición de las empresas combinadas a las fluctuaciones del precio de la energía y los hidrocarburos».1

• A principios y mediados de la década de 1970, los productores de circuitos integrados y los fabricantes de productos electrónicos acabados realizaron una oleada de movimientos de integración vertical en sus respectivos sectores. Texas Instruments integró el futuro en calculadoras, relojes y otros productos. Bowmar, el primer líder en calculadoras portátiles, hizo un esfuerzo desesperado por integrarse de nuevo en la producción de circuitos integrados. (La medida finalmente fracasó y Bowmar se retiró del negocio.) El presidente de Commodore, otro productor de calculadoras, sostuvo que la integración regresiva no era necesaria ni deseable. «Vale la pena [gastar más en patatas fritas]», afirmó, «y poder entrar y salir de una tecnología cuando quiera».2

• Algunos observadores han culpado de los problemas de la industria automovilística estadounidense, en parte, a una excesiva integración vertical. Según Robert H. Hayes y William J. Abernathy, «Al decidir integrarse hacia atrás debido a las aparentes recompensas a corto plazo, los directivos suelen restringir su capacidad de emprender iniciativas innovadoras en el futuro».3

Como ilustran estos casos, las medidas de integración vertical a veces implican grandes compromisos de recursos y pueden hacer o deshacer la suerte incluso de una gran empresa. Los gerentes de las pequeñas empresas también suelen enfrentarse a opciones de «fabricar contra comprar» y «usar contra vender» para ciertos materiales, componentes, productos o servicios. ¿Debería un fabricante operar una flota de camiones propiedad de la empresa o utilizar operadores propietarios independientes? ¿En qué momento puede una pequeña cadena de supermercados darse el lujo de ser propietario y gestionar su propio almacén? ¿Es prudente que Coors fabrique todas sus propias latas y botellas de cerveza, o el enfoque de Anheuser-Busch (comprar aproximadamente la mitad de lo que necesita a los proveedores) es una estrategia mejor?

Estas alternativas, y muchas otras que los directivos seleccionan y que afectan al ámbito vertical de las actividades de una empresa (o de una unidad de negocio), definen la estrategia de integración vertical de la empresa.

A pesar de la importancia de las decisiones sobre la integración vertical, los directivos tienen pocas directrices para este aspecto de la estrategia. Los consultores y las autoridades académicas en materia de planificación y gestión estratégicas han ofrecido numerosas recetas para tener éxito en el diseño de carteras corporativas y para las estrategias de segmentación del mercado, precios y desarrollo de productos. Pero más allá de sugerir listas de posibles ventajas y riesgos, los investigadores tienen poco que decir sobre la integración vertical. La teoría económica tampoco ofrece mucha orientación.

En este artículo resumo los resultados de algunos análisis basados en la base de datos PIMS (impacto de las estrategias de mercado en los beneficios). Emprendí la investigación para determinar cómo se relaciona la integración vertical con la rentabilidad empresarial. Para arrojar algo de luz sobre las siguientes preguntas, analicé los datos del PIMS de las unidades de negocio con diversos grados de integración vertical:

1. En general, ¿las empresas altamente integradas son más o menos rentables que las que están menos integradas?

2. ¿En qué condiciones un grado alto o bajo de integración vertical parece ser más beneficioso?

Antes de presentar los resultados de los análisis, quiero prestar atención a las posibles ventajas e inconvenientes de la integración vertical que han identificado estudios anteriores.4

Ventajas y desventajas

Según la definición económica tradicional, la integración vertical es la combinación, bajo una sola propiedad, de dos o más etapas de producción o distribución (o ambas) que normalmente están separadas. En la industria petrolera, por ejemplo, el proceso que lleva el petróleo del pozo a la estación de servicio se divide en cuatro etapas: producción de petróleo crudo, transporte, refinación y marketing. Algunas empresas se especializan solo en una de estas; Buckeye Pipe Line Company, por ejemplo, se centra en la fase de transporte. Otras compañías combinan dos o tres etapas y las principales compañías petroleras, totalmente integradas, participan en las cuatro.

Las ventajas

¿Cuáles son las ventajas de la integración vertical en la industria petrolera o en cualquier industria que tenga varias etapas de producción distintas?

Costes de transacción.

En muchos casos, uno de los principales objetivos de la integración vertical es eliminar, o al menos reducir en gran medida, los costes de compra y venta en los que se incurre cuando distintas empresas son propietarias de dos etapas de producción y, quizás, también los costes de manipulación física. Por lo tanto, una empresa que fabrica circuitos integrados y productos acabados puede operar con poca o ninguna fuerza de ventas, publicidad, promoción de ventas o estudios de mercado. Otro productor que venda a clientes independientes necesitaría todas estas actividades.

Garantía de suministro.

La integración vertical también puede ser esencial para garantizar el suministro de materiales críticos. Sin duda, este aspecto de la integración vertical ha sido uno de los principales atractivos de esa estrategia para la industria petrolera, tanto en sus inicios como, más recientemente, en la década de 1970, dominada por la OPEP.5 Durante la crisis de 1973-1974, sin previo aviso, algunas empresas vieron que sus suministros se redujeron drásticamente y los precios se duplicaron o triplicaron. Además del impacto que tienen en los costes de los materiales, la escasez de materiales en las industrias con costes fijos altos es extremadamente perjudicial, ya que lleva a un bajo uso de costosas instalaciones.

Mejora de la coordinación.

Incluso cuando el suministro de materiales es seguro, la integración vertical puede permitir reducir los costes mediante una mejor coordinación de la programación de la producción y el inventario entre las etapas. Algunos sostienen que un proveedor interno puede programar la producción de manera más eficiente cuando tiene compromisos firmes por parte de una planta de fabricación o distribución «descendente» que cuando trata con clientes independientes.

Capacidades tecnológicas.

Algunos afirman que, en general, las empresas y las empresas que están integradas verticalmente, especialmente las atrasadas, están mejor preparadas para innovar, ya que participan en muchas de las actividades de producción y distribución en las que se pueden producir cambios. Este argumento se basa en parte en la idea de que un requisito fundamental para una innovación exitosa es la coordinación adecuada de las funciones técnicas y de marketing, y que la integración mejora la coordinación.6

Barreras de entrada más altas.

Cuanto más integrada verticalmente sea una empresa, mayores serán los recursos financieros y de gestión necesarios para entrar en ella y competir en ella. Las empresas establecidas en un sector pueden combinar sus operaciones como una forma de aumentar las apuestas y desalentar a los posibles nuevos participantes. Por supuesto, esta táctica solo es eficaz si la integración vertical es necesaria para competir.

Las desventajas

Si esta estrategia ofrece tantos beneficios potenciales, ¿por qué no la emplean más directivos? Operar de forma integrada compensa los costes y los riesgos, los más importantes de los cuales son el aumento de los requisitos de capital, el rendimiento desequilibrado, la reducción de la flexibilidad y la pérdida de especialización.

Requerimientos de capital.

Cuando una empresa se integra hacia atrás o hacia adelante, debe proporcionar el capital que requieren las operaciones recién integradas. Los estudios basados en la base de datos del PIMS y otros datos muestran que una alta intensidad de inversión normalmente se traduce en una baja rentabilidad.7 La implicación es que, a menos que los ahorros en costes operativos de la integración vertical sean sustanciales, la intensidad de la inversión hará que las estrategias de integración no sean rentables.

Rendimiento desequilibrado.

Un problema inherente a la combinación de varias etapas de producción o distribución es la escala variable de operación que cada etapa puede requerir para un funcionamiento eficiente. Por ejemplo, para lograr costes competitivos con los de los proveedores independientes, es posible que un fabricante tenga que producir circuitos integrados a un volumen muy alto. Pero si el fabricante se integra en los miniordenadores, por ejemplo, podría darse cuenta de que la «escala mínima de eficiencia» de operación de los circuitos integrados puede ser mucho mayor que el volumen necesario para una producción eficiente de miniordenadores.

El hecho de que los requisitos de escala difieran entre las actividades vinculadas verticalmente sugiere que las empresas integradas deben operar a una escala lo suficientemente grande como para cumplir los requisitos de las etapas de producción que más dependen del volumen o sufrir las penalizaciones de operar en básculas ineficientes en una o más etapas. Una implicación de esta línea de razonamiento es que la integración vertical probablemente sea más factible para las empresas con cuotas de mercado altas, lo que, en relación con la competencia en ese mercado, implica operaciones a gran escala. La experiencia de la industria del automóvil ilustra este punto. Según una estimación, General Motors compra 10% a 15% de sus componentes estándar de personas ajenas, mientras que Ford compra 40% a 50%.8

Flexibilidad reducida.

Como la integración vertical implica el compromiso con una tecnología o forma de operación en particular, puede ser una estrategia extremadamente arriesgada. Si los cambios en la tecnología o el mercado hacen que los productos o métodos de una etapa de un sistema integrado verticalmente sean obsoletos, la empresa integrada puede que tenga muchas dificultades para adaptarse. En la década de 1960, Jonathan Logan, un productor de ropa femenina, se comprometió con los tejidos de punto doble mediante la inversión en una fábrica textil. Más tarde, cuando los tejidos de punto doble pasaron de moda, Jonathan Logan siguió fabricándolos, principalmente para adaptarse a la producción de la fábrica. En 1981, cuando por fin cerró la fábrica, la empresa informó de un$ Cancelación de 40 millones.

Pérdida de especialización.

Un peligro un tanto difícil de precisar, pero a menudo importante, de la integración vertical son los distintos enfoques de gestión que pueden requerir las distintas etapas de producción o distribución. Por ejemplo, las operaciones de distribución minorista o mayorista parecen necesitar formas de organización, sistemas de control y estilos de gestión muy diferentes a los de la fabricación y el procesamiento. Hasta mediados de la década de 1930, las principales compañías petroleras estadounidenses estaban ampliando su propiedad de estaciones de servicio. Luego, las empresas empezaron a eliminar gradualmente sus posiciones de propiedad en favor de la franquicia. Una de las principales razones de este cambio fue la inflexible forma en que las empresas operaban sus estaciones de servicio y fijaban los precios de sus productos.9 Este enfoque puede funcionar para la fabricación, pero no para la venta minorista.

Otras industrias han tenido problemas similares a los de las refinerías de petróleo cuando intentaron integrarse en la venta minorista. Por ejemplo, en la década de 1960, las tiendas del centro de la ciudad, propiedad de los principales productores de neumáticos y administradas por ellos, se vieron gravemente afectadas cuando los comerciantes masivos empezaron a competir con ellas y los consumidores se mudaron a los suburbios. Los fabricantes integrados, como Robert Hall y Bond, los productores de ropa masculina, y Sherwin-Williams, el productor de pinturas, tuvieron dificultades similares durante la década de 1970. Si bien otros motivos también pueden explicar los problemas de estas empresas, parece que sus esfuerzos por gestionar cadenas minoristas dispersas geográficamente se vieron obstaculizados por una «mentalidad de fabricación».

¿Es rentable o no?

Dado que la integración vertical implica tanto beneficios como riesgos, es razonable esperar que el payoff de una estrategia de mayor integración varíe según el mercado y las condiciones competitivas en las que opera la empresa. Para explorar el impacto de las variaciones en la integración vertical en los beneficios, he utilizado la base de datos del PIMS.

El programa de investigación del PIMS se ha descrito en varios relatos publicados.10 En consecuencia, aquí solo es necesario hablar brevemente de esta base de datos.

Los datos utilizados en el análisis son para «empresas», no para empresas. Cada empresa es una subdivisión de una empresa, normalmente una división de productos o una línea de productos que se distingue de otras partes de la empresa por los clientes a los que presta servicios, la competencia que tiene y los recursos que emplea. El uso de los datos de las unidades de negocio es de particular importancia en el análisis de la integración vertical. Una empresa puede integrarse verticalmente y tratar los segmentos enlazados como un negocio único, combinado o como unidades independientes. Los datos del PIMS incluyen algunas medidas del alcance de la integración vertical que van más allá del nivel de unidad de negocio. Sin embargo, la rentabilidad y otras medidas de rendimiento se limitan a las unidades de negocio declarantes. Por lo tanto, la base de datos nos permite explorar los efectos de las estrategias de integración vertical que se implementan dentro unidades de negocio individuales. Sin embargo, solo de forma muy limitada podemos examinar el impacto a nivel empresarial.

A principios de 1982, la base de datos del PIMS contenía datos financieros, de mercado y estratégicos de 1742 unidades de negocio a lo largo de cuatro o más años. En el análisis publicado aquí, he excluido las empresas de servicios y distribución, tanto porque las muestras de este tipo de operaciones son pequeñas como porque el significado de la integración vertical en los sectores de servicios y distribución está menos claro que en la fabricación. Por lo tanto, la muestra utilizada aquí consiste en 1649 empresas de la industria de fabricación y procesamiento. Abarcan los productos de consumo, los bienes y componentes industriales y las materias primas y semiacabados. Los datos de cada unidad de negocio corresponden a períodos de cuatro años de la década de 1970; solo se utilizan los cuatro años más recientes de esta información.

Medidas del PIMS

La base de datos del PIMS incluye dos tipos de medidas de integración vertical: absolutas y relativas. La medida absoluta es el valor añadido como porcentaje de las ventas de cada unidad de negocio. Valor añadido se define como los ingresos por ventas menos todas las compras (materiales, componentes, suministros, energía y servicios) de una empresa a otras empresas. (Las compras en otra empresa de la misma corporación madre se tratan como compras «externas»). Por lo tanto, el valor añadido como porcentaje de las ventas es simplemente

Para explorar la relación de las diferencias en esta ratio con la rentabilidad, hay que hacer un ajuste. Como la medida del valor añadido de cada unidad de negocio incluye el beneficio neto, los aumentos de la rentabilidad derivados de muchas fuentes distintas de la integración vertical también aumentarán el valor añadido y, por lo tanto, crearán una relación aparentemente positiva entre los dos factores.

Para eliminar la relación tautológica entre la relación entre el valor añadido y las ventas y la rentabilidad, he creado una ratio ajustada en la que denunció el beneficio neto se sustituye por un media tasa de rendimiento del capital invertido de cada unidad de negocio. El apéndice muestra el método de cálculo utilizado.

Apéndice: Ajuste del Ratio entre el valor añadido y las ventas como medida de la integración vertical

Muchas empresas utilizan el valor añadido —o, específicamente, su relación con las ventas— como medida

…

En el análisis siguiente, utilizo el valor añadido ajustado como porcentaje de las ventas ajustadas (tal como se define en el apéndice) como medida principal del grado de integración vertical de cada unidad de negocio (utilizo «VA/S» para referirme a esta medida). Las empresas de la base de datos varían mucho en VA/S, desde un mínimo de unos 20% hasta un máximo de 90%. La media de las 1649 empresas es de 56%, la mitad de ellos agrupados entre 45% y 65%.

Los VA/S de las unidades de negocio se diferencian, sin duda, porque operan en diferentes industrias o mercados de productos, donde las normas varían. Para complementar la medida VA/S de la integración vertical, utilizo una medida adicional de la integración vertical relativa. Esto pariente La medida se basa en las respuestas de los participantes del PIMS a la siguiente pregunta: Al comparar el grado de integración vertical regresiva de esta empresa con el de cada uno de sus principales competidores, ¿descubre que esta empresa es menor, casi igual o mayor? Las respuestas a esta pregunta indican que más de 60% de las empresas del PIMS se integraron aproximadamente en la misma medida que sus competidores.

Por último, las empresas informaron de si sus empresas matrices estaban integradas verticalmente (al revés) y adelante) en mayor o menor medida que otros en la industria. Cuando una empresa estaba integrada en el mismo grado que la competencia, pero la empresa lo estaba más (o menos), la empresa o uno o más de sus competidores habían llevado a cabo una estrategia de integración vertical, pero habían organizado las actividades componentes en unidades de negocio independientes. Si bien podemos comparar empresas que varían en términos de integración vertical general de la empresa, nuestras medidas de rendimiento, incluida la rentabilidad, se limitan a las de la propia unidad de negocio declarante. Dado que los precios de transferencia entre las empresas vinculadas verticalmente pueden estar distorsionados en una u otra dirección, el rendimiento a este nivel puede o no ser un indicador fiable del efecto total de la integración en la empresa.

Para poner a prueba las propuestas generales sobre las estrategias de integración vertical enumeradas anteriormente, podemos comparar los beneficios y otros resultados de rendimiento que han obtenido las unidades de negocio con diferentes grados de integración. Como he indicado, utilizo medidas absolutas y relativas.

Integración vertical y rentabilidad

El gráfico I muestra los márgenes de beneficio medios antes de impuestos, la ratio inversión/venta y la rentabilidad de la inversión para empresas con diferentes niveles de integración vertical, medidos en porcentajes de VA/S. Como era de esperar, los márgenes de beneficio expresados como porcentajes de las ventas aumentan a medida que aumenta el VA/S. Las diferencias en los márgenes de beneficio son modestas, hasta un VA/S del 60%%, pero a partir de ese momento, los beneficios aumentan de forma constante a medida que aumenta la integración.

Anexo I Integración vertical y rentabilidad

Sin embargo, la intensidad de la inversión aumenta junto con el VA/S en toda la gama de datos. Como resultado, la tasa de rendimiento de la inversión antes de impuestos disminuye hasta el punto en que el VA/S se sitúa entre el 50%% y 60%. Más allá de un nivel de integración de 60%, la intensidad de la inversión aumenta más lentamente que los márgenes de beneficio y, en consecuencia, el ROI aumenta con el aumento de la integración vertical.

La relación «en forma de V» entre el VA/S y el ROI sugiere que la rentabilidad es más alta en los dos extremos opuestos del espectro. Un nivel de integración muy bajo o muy alto arroja una tasa de rendimiento superior a la media, mientras que los beneficios son más bajos en la mitad. Este patrón es idéntico al publicado por Edward Bowman en un estudio sobre fabricantes de miniordenadores y periféricos de ordenador. Bowman interpretó el patrón en el sentido de que una empresa «puede hacer la mayor parte de su trabajo por sí misma, como la investigación y el desarrollo, la producción y el servicio, y tener un éxito relativo. Por otro lado, puede tener poco valor añadido, básicamente un ensamblador de componentes comprados, y también tener éxito. El punto medio es, al parecer, una estrategia cuestionable».11

Los datos de la prueba sugieren que lo que Bowman encontró en una sola industria también se aplica a los fabricantes en general. (Los análisis complementarios muestran el mismo patrón en forma de V para los fabricantes de productos de consumo e industriales. Las únicas excepciones fueron los productores de materias primas y semiacabados, para los que el ROI disminuyó de forma constante en todo el rango, desde un VA/S bajo hasta un alto.)

Las cifras del gráfico I demuestran claramente cómo el aumento de los requisitos de inversión compensa los mayores márgenes de beneficio asociados a la intensificación de la integración vertical. Si la integración se puede lograr de alguna manera sin la penalización de una base de inversiones proporcionalmente mayor, aumentar la integración vertical debería ser muy beneficioso. La prueba II demuestra que este es, de hecho, el caso. En este caso, las empresas del PIMS se clasifican en nueve grupos según el VA/S y la intensidad de la inversión. Los datos indican que cuando la intensidad de la inversión es constante, el ROI aumenta de manera constante a medida que aumentan los niveles de VA/S.

Anexo II Integración vertical, intensidad de la inversión y retorno de la inversión

La lección parece clara: si la dirección de una empresa puede llevar a cabo una estrategia de aumento de la integración sin una mayor intensidad de inversión, esta estrategia normalmente se traduce en una mayor rentabilidad. Pero los datos también muestran que la combinación ganadora de un VA/S alto y una intensidad de inversión baja es poco común. De las 461 empresas del grupo más alto de VA/S (más de 65%), menos de una quinta parte también tenían niveles bajos de intensidad de inversión.

Integración vertical relativa y rentabilidad

Como he señalado anteriormente, las diferencias transversales en la VA/S entre las empresas se deben principalmente a las diferencias en la naturaleza de los mercados o sectores en los que operan. En la medida en que esto sea cierto, se podría concluir que la principal implicación de los datos del anexo I es que vale la pena estar en el tipo de negocios en los que el VA/S es intrínsecamente muy bajo o muy alto. Sin embargo, en muchos casos, los directores tienen que tomar decisiones estratégicas en relación con el grado relativo de integración vertical de una unidad de negocio. ¿Es rentable estar más integrado de lo normal en el sector?

El gráfico III muestra el rendimiento medio del ROI de las empresas de PIMS cuya integración vertical relativa varió. Estos datos se proporcionan por separado para las empresas de productos de consumo e industriales; como he mencionado anteriormente, la viabilidad de la integración progresiva, la integración regresiva o ambas depende de la ubicación de la empresa en el sistema de producción y distribución. El gráfico III muestra las medidas de la integración relativa tanto a nivel de unidad de negocio como a nivel de empresa.

Anexo III Integración vertical relativa y rentabilidad

Los datos del gráfico III sugieren que, tanto para los fabricantes de productos de consumo como industriales, la integración vertical inversa mejora ligeramente el ROI. Para los fabricantes de productos de consumo, el ROI también es mayor cuando la compañía madre está más integrada en el futuro que la competencia. Este resultado es un tanto sorprendente; la integración futura en las industrias de bienes de consumo presumiblemente significa, en la mayoría de los casos, la operación de instalaciones de distribución mayorista y minorista propiedad de la empresa o ambas, que (como he dicho antes) suelen requerir sistemas y estilos de gestión diferentes a los de la fabricación. Las cifras del ROI que se muestran en el gráfico III se refieren, por supuesto, a los componentes de fabricación de las empresas implicadas. Es posible que estas empresas obtengan tasas de rentabilidad superiores a la media a expensas de sus clientes intermedios cautivos.

Escala y rentabilidad

Como he dicho, las grandes empresas deberían poder utilizar con más frecuencia estrategias de integración vertical que sus competidores más pequeños, ya que es más probable que las grandes empresas puedan operar a escalas eficientes en cada etapa de la actividad. Por supuesto, a veces una empresa puede integrarse hacia atrás o hacia adelante en función de los requisitos compartidos de dos o más empresas que operan en mercados de productos distintos. Por ejemplo, Texas Instruments produce semiconductores y otros componentes que se utilizan en productos finales, como calculadoras, relojes y microordenadores. En otras palabras, existen formas de lograr una escala eficiente que no sea tener una gran participación en el mercado único. Sin embargo, en igualdad de condiciones, las grandes empresas con cuota de mercado deberían beneficiarse más de la creciente integración vertical.

La prueba IV muestra que estos efectos dependen, de hecho, del tamaño. Aquí he agrupado los negocios del PIMS según la cuota de mercado relativa, que se define como la relación entre la cuota de mercado de una unidad de negocio y las acciones combinadas de sus tres principales competidores. Para empresas con acciones relativas pequeñas (menos de 25% de sus tres principales competidores juntos: el ROI es significativamente más bajo cuando una empresa está altamente integrada verticalmente. Esta relación se aplica tanto al nivel absoluto de integración, medido por VA/S, como a la integración relativa hacia atrás a nivel de unidad de negocio. Para empresas con cuotas de mercado relativas superiores al 25%%, el ROI es más alto en los extremos alto y bajo de la integración según la medida VA/S. Cuando la participación relativa supera los 60%, sin embargo, el ROI aumenta de forma constante a medida que aumenta la integración relativa hacia atrás.

Anexo IV Integración vertical, cuota de mercado relativa y rentabilidad

La integración futura relativa se analiza en el anexo IV sobre la base de las comparaciones entre la compañía madre de cada unidad de negocio y las empresas de la competencia. La relación entre este tipo de integración y el ROI es irregular. Para las empresas con cuotas de mercado pequeñas, el alcance de la integración prospectiva no parece hacer ninguna diferencia; para las empresas con acciones altas, operar en una empresa integrada verticalmente ayuda a la rentabilidad. Para los que estén en el medio, es decir, aquellos con participaciones relativas entre 25% y 60%—El ROI es más alto cuando la compañía madre está menos integrada que la competencia.

Por lo tanto, las cifras del anexo IV respaldan en cierto modo la idea de que los efectos netos de la integración vertical varían según el tamaño de la unidad de negocio. Los datos también muestran que los competidores con grandes cuotas de mercado tienen más probabilidades de seguir estrategias de integración vertical. Por ejemplo, más de 35% de las empresas con acciones relativas superiores al 60% denunció VA/S de más de 65%, mientras que solo 20% de las unidades de negocio con cuotas de mercado pequeñas informaron de esta cifra.

Estabilidad del mercado

Para poner a prueba la afirmación de que las estrategias de integración vertical son más eficaces cuando las condiciones del mercado y la tecnología son estables, comparé la relación entre el ROI y el VA/S para las empresas en condiciones muy estables y no muy estables. He dividido la base de datos según las tasas de crecimiento real altas y bajas, la madurez de los mercados, el grado de cambio tecnológico y las tasas de introducción de nuevos productos. Ninguno de estos análisis mostró diferencias significativas en el impacto de la integración vertical en los beneficios. Al parecer, las estrategias de integración pueden tener éxito tanto en mercados estables como inestables.

Costes de materiales

Como se ha mencionado anteriormente, algunos observadores han propuesto la idea de que las empresas toman medidas de integración, como la fusión de Du Pont-Conoco, porque consideran que las organizaciones integradas son menos vulnerables al aumento de los costes de las materias primas. Si esta es una teoría válida, un VA/S alto debería tener el mayor impacto en la rentabilidad cuando los costes de los materiales aumentan más rápidamente. Para poner a prueba esta hipótesis, separé las empresas del PIMS en grupos con una inflación alta y baja en los costes de los materiales y puse la línea divisoria en 10% tasa de aumento anual (consulte el gráfico V).

Anexo V Integración vertical, inflación de costes y rentabilidad Nota: La diferencia entre los dos grupos es estadísticamente significativa. En una ecuación de regresión múltiple en la que el ROI era la variable dependiente y todos los principales determinantes del beneficio del PIMS eran variables independientes, el coeficiente de VA/S era positivo para las empresas cuyos costes de materiales aumentaban menos del 10% anual (p > 0,97). Para las empresas con un crecimiento de los costes superior al 10%, el coeficiente era negativo (p > 0,975).

Los resultados son los opuestos a la predicción. Entre las empresas que experimentaron una rápida inflación de los costes de los materiales, el ROI fue más alto cuando la integración vertical era baja y viceversa. Es posible que esta situación refleje la mayor intensidad de capital y los costes fijos de las unidades de negocio altamente integradas verticalmente. Sea cual sea la explicación, los datos ciertamente ponen en duda la idea de que la integración ofrezca un seguro contra los efectos de la inflación.

Innovación de productos

La última hipótesis que probé se refiere a la relación entre la integración vertical y la innovación de productos. ¿Las empresas altamente integradas son más innovadoras? En el gráfico VI se muestran los porcentajes de ventas que los nuevos productos generaron para las empresas con un VA/S bajo, medio y alto. (En este caso, los «nuevos productos» son los artículos introducidos durante los tres años anteriores). La exposición muestra cifras distintas de las empresas que compiten en mercados maduros y en crecimiento, de las empresas en las que se ha producido un cambio tecnológico importante recientemente y de las que no se han producido y de las empresas con cuotas de mercado pequeñas, medianas y grandes.

Prueba VI Integración vertical e innovación de productos

Los resultados indican que las empresas altamente integradas generan más productos nuevos. En la prueba VI, utilizo un límite de 50% separar el VA/ S alto del bajo porque los datos eran básicamente los mismos para todas las empresas de más de 50% nivel. Tanto en los mercados maduros como en los en crecimiento, los altos niveles de integración se corresponden con las altas tasas de introducción de nuevos productos. El mismo patrón se mantiene independientemente de si la tecnología está cambiando o si la empresa tiene una cuota de mercado pequeña o una posición competitiva sólida. Por lo tanto, la experiencia de las empresas del PIMS apoya la idea de que la integración vertical facilita la innovación de los productos. En algunos casos, la necesidad de innovar podría justificar una estrategia de integración vertical, incluso si la medida implicara alguna penalización en la rentabilidad a corto plazo.

Evaluación de las estrategias de integración vertical

¿La integración vertical es rentable? A veces sí, a veces no. Los análisis estadísticos que se muestran aquí no proporcionan, por supuesto, ninguna fórmula para determinar cómo afectará una estrategia de integración en particular al rendimiento. Sin embargo, las experiencias de las empresas del PIMS, junto con otras pruebas extraídas de varios sectores, sugieren algunas directrices para evaluar los posibles beneficios y riesgos de la integración.

1. Tenga cuidado con el aumento de las necesidades de inversión. Cuando un alto nivel de integración vertical perjudica el ROI, normalmente se debe a que la intensidad de la inversión está aumentando. Una estrategia ideal es aquella en la que el valor añadido aumente, pero la base de inversiones no. Sin duda, la mejor manera de garantizar la base de inversiones es desarrollar productos o procesos propios cuyo valor se deba a un rendimiento superior y no a una fabricación o procesamiento internos extensivos. Los productores exitosos de cosméticos y otros productos de cuidado personal, por ejemplo, suelen disfrutar de una relación entre el valor añadido y las ventas del 70% o más sin invertir mucho en planta y equipo. Del mismo modo, algunas empresas de la industria de la informática tienen operaciones de fabricación internas modestas, pero un VA/S muy alto. Estas empresas añaden valor a través de sus habilidades técnicas en diseño y servicio al cliente o ambos, no mediante la producción de componentes estandarizados.

Lamentablemente, con mucha más frecuencia, el aumento de los requisitos de capital va acompañado de una creciente integración vertical. En la prueba II, muchas empresas parecen seguir el camino del «noroeste» al «sureste». Cuando lo hacen, la rentabilidad de la inversión tiende a caer. Entonces, ¿la mayoría de las decisiones de aumentar la integración vertical son errores? No cabe duda de que muchos de ellos sí. Es probable que los gerentes subestimen con frecuencia la inversión necesaria para respaldar las mudanzas en los negocios de sus proveedores o clientes.

También pueden ver las medidas de integración vertical como una forma de defender las principales empresas rentables. No cabe duda de que este razonamiento suele ser válido, y aceptar beneficios modestos en una parte de la empresa si promete tasas de rendimiento altas en otros lugares es perfectamente sensato. La pregunta es, ¿cuánto vale este tipo de seguro? Los datos del anexo II indican que el coste suele ser excesivo.

2. Considere alternativas a la propiedad. En el sentido tradicional del término, la integración vertical es un acuerdo basado en la propiedad de las actividades vinculadas hacia arriba y hacia abajo. Al menos en algunos casos, los fabricantes pueden aprovechar algunos de los beneficios de la integración sin ser dueños de todas las etapas. Un fabricante podría, por ejemplo, reducir los costes de transacción mediante contratos a largo plazo con proveedores independientes. Al parecer, este enfoque es más común en la industria japonesa que en la estadounidense. Hayes y Abernathy afirman que «los contratos a largo plazo y las relaciones a largo plazo con los proveedores pueden generar muchos de los mismos beneficios de costes que la integración vertical sin poner en duda la capacidad de la empresa para innovar o responder a la innovación».12

3. Evite la integración «parcial». La relación en forma de V entre la integración vertical y la rentabilidad (consulte el gráfico I) sugiere que algunas empresas pueden sufrir porque no llevan sus estrategias de vinculación lo suficientemente lejos. Recuerde que las empresas más rentables son las que se encuentran en los extremos del espectro de la integración vertical. En general, la posición menos rentable es una posición intermedia. La implicación es que, en esta dimensión de la estrategia, lo más probable es que una posición claramente definida tenga éxito. En el ámbito vertical de una empresa, los directivos deben tener cuidado de no tomar medidas graduales y fragmentarias que puedan llevar a un punto medio poco gratificante.

4. Analice detenidamente los requisitos de báscula. Un riesgo importante en muchas estrategias de integración vertical es que una fase de producción o distribución tenga un alcance demasiado pequeño como para competir contra proveedores o clientes independientes. Presumiblemente por esta razón, los datos del PIMS muestran que es mucho más probable que la integración dé sus frutos para las empresas con cuotas de mercado bastante grandes.

La escala de operación que haga que una estrategia de integración determinada sea eficaz depende, por supuesto, de las tecnologías disponibles en cada situación. Sin embargo, la conclusión que saco de los datos estadísticos es que los errores son bastante comunes. Bastantes pequeñas empresas con acciones están muy integradas y, de media, no tienen éxito. Algunos de ellos, al menos, sufren lo que Peter Drucker llama «tener la talla equivocada». La integración vertical excesiva no es el único camino para perder el tamaño, pero puede que sea uno de los habituales.

5. Sea escéptico ante las afirmaciones de que la integración reduce los costes de las materias primas. Los economistas llevan mucho tiempo cuestionando la idea de que las empresas o empresas integradas verticalmente estén de alguna manera aisladas de las fluctuaciones de los costes de las principales materias primas. A menos que monopolice el suministro de materiales, se preguntan, ¿por qué una empresa integrada verticalmente debería poder abastecerse a sí misma a precios inferiores a los del mercado abierto? Los datos del gráfico V indican que el escepticismo sobre las ventajas de costes suele estar bien fundado.

Todas estas directrices pueden parecer indebidamente negativas. Cada uno apunta a posibles peligros o ilusiones asociados con el aumento de la integración vertical. Dado que las estrategias de integración suelen implicar grandes inversiones, parece aconsejable proceder con cautela. Sin embargo, por otro lado, la integración vertical suele ser una estrategia de gran éxito. Especialmente para las empresas y las empresas que disfrutan de una sólida posición en el mercado, una mayor integración puede dar sus frutos tanto en términos de rentabilidad como de mayor innovación de productos.

Referencias

1. «La costosa apuesta de Du Pont por Conoco», Semana de los Negocios, 20 de julio de 1981, pág. 52.

2. «Por qué se integran en los circuitos integrados», Semana de los Negocios, 28 de septiembre de 1974, pág. 55.

3. Robert H. Hayes y William J. Abernathy, «Managing Our Way to Economic Decline», HBR julio-agosto de 1980, pág. 72.

4. Para obtener un análisis más detallado de las posibles ventajas y limitaciones de la integración vertical, consulte Michael E. Porter, cap. 14, Análisis competitivo (Nueva York: Prensa libre, 1980).

5. David J. Tecce, «La integración vertical en la industria petrolera estadounidense», en Integración vertical en la industria petrolera, rojo. Edward J. Mitchell (Washington, D.C.: Instituto Estadounidense de la Empresa, 1976), pág. 105.

6. Edwin Mansfield y Samuel Wagner, «Factores organizativos y estratégicos con probabilidades de éxito en la investigación y el desarrollo industriales», Diario de negocios, Abril de 1975, pág. 180.

7. Bradley T. Gale, «¿Puede más capital comprar una mayor productividad?» HBR julio-agosto de 1980, pág. 78.

8. Robert A. Leone, William J. Abernathy, Stephen P. Bradley y Jeffrey Hunker, «Regulación e innovación tecnológica en la industria del automóvil», informe a la Oficina de Evaluación Tecnológica (Washington, D.C., julio de 1981), pág. 43.

9. Gale, ibíd.

10. Véase Sidney Schoeffler, Robert D. Buzzell y Donald F. Heany, «Impact of Strategic Planning on Profit Performance», HBR marzo-abril de 1974, pág. 137, y Robert D. Buzzell, Bradley T. Gale y Ralph G.M. Sultan, «Market Share: A Key to Profitability», HBR enero-febrero de 1975, pág. 97.

11. Edward H. Bowman, «Estrategia, informes anuales y alquimia», Revisión de la gestión de California, Primavera de 1978, pág. 70.

12. Hayes y Abernathy, pág. 73.