El EI vuelve a trazar los límites de la competencia

En un artículo de HBR de 1966, Felix Kaufman imploró a los directores generales que pensaran más allá de los límites de sus propias organizaciones ante las posibilidades de los sistemas extracorporativos.1 El suyo fue un argumento visionario sobre las recién introducidas capacidades de tiempo compartido y redes de los ordenadores. En los casi 20 años transcurridos desde que se escribió ese artículo, los avances en la tecnología de los sistemas de la información (SI) han hecho posibles muchas aplicaciones nuevas de importancia estratégica.2

Hoy en día, los usos más dramáticos y potencialmente poderosos de la tecnología de los sistemas de información implican redes que trascienden las fronteras de la empresa. Algunos de estos sistemas interorganizacionales (en adelante denominados IOS) también tienen importantes implicaciones sociales y políticas públicas. Estos sistemas, definidos como sistemas de información automatizados compartidos por dos o más empresas, contribuirán de manera significativa a mejorar la productividad, la flexibilidad y la competitividad de muchas empresas. Sin embargo, los ejemplos actuales ilustran que algunos IOS cambiarán radicalmente el equilibrio de poder en las relaciones entre el comprador y el proveedor, crearán barreras de entrada y salida en los segmentos industriales y, en la mayoría de los casos, cambiarán la posición competitiva de los competidores intraindustriales. Por ejemplo, un importante fabricante de automóviles ha establecido una comunicación de ordenador a ordenador con sus principales proveedores para implementar sistemas de inventario justo a tiempo.

Como extensión, el fabricante de automóviles podría añadir instrucciones para escanear los ordenadores de sus principales proveedores y hacer un pedido con el ordenador de la empresa que contenga la oferta o el precio más bajos para el producto deseado (siempre que otros factores, como la calidad del producto, sean iguales). Es fácil entender que un sistema así fomentaría la competencia entre los vendedores y que esta rivalidad aumentaría el poder de negociación del fabricante con ellos.

Lamentablemente, a pesar de lo mucho que hay en juego, las empresas toman la decisión de participar en estos sistemas sin tener en cuenta las implicaciones estratégicas más amplias: en algunos casos, esa decisión la toma el empleado de producción. Aproximadamente en la mitad de estos casos, con el pretexto de un flujo de información más rápido y una mayor integridad de los datos, el nuevo sistema transfiere repentinamente los costes de mantenimiento del inventario y el riesgo empresarial a un proveedor. Este desequilibrio superaría claramente con creces cualquier ventaja que un sistema de información más eficiente aporte al proveedor.

Algunos iOS ya tienen una historia de 10 a 15 años, lo que ilustra claramente el impacto que pueden tener estos sistemas. El ejemplo más dramático y mejor documentado es el de la industria de las aerolíneas. Se trata de los sistemas de reservas de compañías aéreas, que son una clase de IOS que comparten los competidores del sector y las organizaciones que tienen una relación entre comprador y proveedor. En un testimonio ante la Junta de Aeronáutica Civil (CAB), Frontier Airlines alegó que United Airlines, desarrolladora y propietaria de APOLLO, un sistema de reservas muy utilizado, disfrutaba de una ventaja competitiva desleal al monitorear los factores de carga de la competencia y, luego, utilizar el sistema para bajar los precios o transmitir mensajes especiales a las agencias de viajes. Dado que dos de las principales compañías aéreas, American y United, poseen sistemas de reservas que permiten el acceso al mercado principal a casi dos tercios de los viajeros que hacen reservas a través de agencias de viajes, este tema generó un gran interés público en 1983.

Dada la rápida difusión de la tecnología informática y de las comunicaciones en la mayoría de las organizaciones, el potencial de crecimiento e impacto similares del IOS en una amplia gama de sectores es enorme. La consulta del sistema de reservas aéreas del CAB ha demostrado la necesidad de que los participantes anticipen los efectos de un IOS. Además, ilustró la necesidad de perspectivas empresariales sociales, reguladoras y estratégicas en este área en rápida evolución.

En el siguiente debate, describiremos las tendencias que contribuyen al desarrollo de iOS; mostraremos qué es un IOS y cómo funciona; describiremos los marcos para analizar el impacto empresarial, industrial y organizacional y, por último, sugeriremos una forma de pensar en las formas alternativas de participación en estos sistemas.

Desarrollo de IOS

El crecimiento de los sistemas interorganizacionales se debe a varios cambios tecnológicos, económicos y organizativos.

La necesidad de un intercambio de información rápido y fiable en respuesta a los rápidos cambios de los mercados, productos y servicios. Esta tendencia se basa principalmente en los cambios en el aumento de la competencia internacional, la reducción de la separación geográfica y la desregulación con una competencia más abierta.

El cambio en la economía mundial lo demuestra el cambio en el PNB mundial. Poco después de la Segunda Guerra Mundial, el PNB de los Estados Unidos representaba aproximadamente la mitad del PNB mundial. En 1983, el PNB de los Estados Unidos representaba aproximadamente una cuarta parte del PNB mundial. Este cambio ha intensificado considerablemente la competencia internacional y viceversa.

La inyección de nuevos competidores internacionales que tienen diferentes estructuras de costes (por ejemplo, el componente laboral relativo de los costes totales), procesos de fabricación y producción, etc., en muchos sectores ha cambiado las características fundamentales de los productos (los automóviles, por ejemplo), ha reducido el lapso de tiempo del ciclo de vida de los productos y ha añadido mucha capacidad productiva nueva (lo que generalmente limita los precios y los márgenes y/o aumenta los costes).

El aumento de la desregulación en los sectores que van desde el transporte por carretera hasta el petróleo, las aerolíneas y los servicios financieros se ha combinado con los cambios ya mencionados para fomentar la redefinición de los productos, las relaciones entre compradores y proveedores en una cadena de entrega de productos y servicios y los servicios auxiliares para el consumidor final. Algunos segmentos del sector que siguen estando fuertemente regulados, como el sector de los seguros, también se ven afectados por esta tendencia.

La evolución de las directrices, estándares y protocolos. Como respuesta a la necesidad de un intercambio de información mejor y más rápido, ha crecido el interés por desarrollar definiciones, protocolos y codificaciones de productos estándares. Históricamente, la regulación gubernamental era el principal ímpetu para establecer normas. Pero ahora organizaciones como las asociaciones industriales y los grupos industriales también están introduciendo normas. Dos ejemplos son el código de producto universal (UPC) en la industria de abarrotes y los juegos de caracteres de tinta magnética (MICR) y las bandas magnéticas de las tarjetas de crédito y las tarjetas de los cajeros automáticos de la banca minorista. Al forzar la coherencia del contenido de los mensajes y la forma del producto, estos estándares facilitan mucho que una gama más amplia de organizaciones establezca sistemas interorganizacionales y participe en ellos.

Penetración de los sistemas de información en los procesos empresariales internos. La combinación de la reducción de los costes y el aumento de la capacidad se ha traducido en una gama más amplia de aplicaciones informáticas internas. A medida que se almacenan más y más datos en los ordenadores, el siguiente paso natural es transmitirlos en un formato legible por máquina donde sea necesario. Esto evita la codificación redundante de los datos y hace que la información sea fácilmente accesible. Tanto el dinero como el tiempo ahorrados justifican fácilmente ese intercambio de datos y recursos. La combinación de más datos internos de la empresa en los ordenadores, normas para el intercambio de información entre empresas y una justificación económica clara hace que la participación en los sistemas interorganizacionales sea muy atractiva.

Calidad técnica y capacidad de la tecnología de los sistemas de información. A medida que la tecnología de TI se hace cada vez más fiable, las empresas pueden utilizar el iOS en áreas delicadas para la empresa, como para tratar con los clientes. Por ejemplo, en los cajeros automáticos (ATM), la percepción del cliente sobre el servicio de un banco se pone a prueba cada vez que utiliza el cajero. Los problemas demasiado frecuentes pueden provocar que los usuarios cambien de banco. La experiencia favorable con los sistemas informáticos y de comunicaciones internos ha llevado a las empresas a explorar la aplicación externa de estas tecnologías.

Uso de la tecnología IS para distinguir el producto o la empresa. Un ejemplo de este uso es una gran empresa de construcción que primero desarrolló para su uso interno un programa para una gestión de proyectos más eficiente. Luego, la empresa regaló terminales «tontos» (aquellos que no tienen capacidad de procesamiento independiente) a sus clientes para que pudieran utilizar el programa para hacer un seguimiento del progreso del proyecto, analizar los cambios en las especificaciones y pronosticar los programas y los costes de mantenimiento. En este segundo paso, la empresa intentó diferenciarse de sus competidores, que carecían de ese tipo de copias de seguridad informáticas.

Por último, la empresa regaló terminales «inteligentes» a los clientes para que los utilizaran principalmente en programas especiales de gestión del mantenimiento que se originan en el ordenador de la empresa constructora. En las licitaciones competitivas, este servicio diferencia a la empresa constructora de sus competidores. Además, una vez finalizado el proyecto, vincula al cliente de una manera que fomenta una relación continua con la empresa.

IOS contra DDP

Aunque algunas empresas más grandes tienen iOS bien establecidas, muchos ejecutivos apenas entienden el concepto de un sistema de este tipo. La respuesta más frecuente a una descripción general de un sistema interorganizacional es «¿Qué tiene de diferente? ¿No es una forma especial de procesamiento de datos distribuido (DDP)?»

En términos más amplios, un IOS consiste en una infraestructura informática y de comunicación que permite compartir una aplicación, como programas para hacer reservas o pedir suministros. Los actores de un sistema son participantes o facilitadores.3 Un IOS participante es una organización que desarrolla, opera o utiliza un IOS para intercambiar información que respalde un proceso empresarial principal. Los participantes pueden ser competidores, organizaciones de la cadena comprador-proveedor o una combinación de ellas. Un IOS facilitador es una organización que ayuda al desarrollo, el funcionamiento o el uso de una red de este tipo para el intercambio de información entre los participantes. Los productos o servicios de apoyo forman parte de la actividad principal del facilitador.

Es posible distinguir un IOS del procesamiento de datos distribuido de cuatro maneras importantes:

1. Mientras que el DDP está bajo el control de una sola empresa, un IOS cruza las fronteras de la empresa. De este modo, un empleado de una empresa puede asignar recursos directamente e iniciar procesos empresariales en otra empresa. Esta capacidad presenta desafíos muy diferentes para los sistemas de control interno, planificación y asignación de recursos de la empresa. Como resultado, la mayoría de las empresas necesitan revisar estos sistemas de control de gestión para permitir la coordinación necesaria entre los límites de la organización.

2. Con un IOS, a diferencia del DDP, la cuestión de la regulación gubernamental se plantea como resultado del intercambio de información a través de las fronteras de diferentes organizaciones y, por lo tanto, entre distintas entidades legales. Entre los numerosos problemas posibles se encuentran las cuestiones de responsabilidad legal. Por ejemplo, en un IOS, ¿cuándo se convierte realmente en pedido el mensaje electrónico que pasa por las líneas de comunicación? Cuando una IOS involucra a la competencia, como lo ilustran los sistemas de reservas de las compañías aéreas, ¿qué constituye una práctica empresarial desleal? Cuando una IOS involucra a participantes que participan en el comercio interestatal, ¿la normativa actual es suficiente para proteger los intereses de los consumidores?

3. El facilitador de IOS es un actor que no existe en el DDP. Aunque los intermediarios no son nuevos en la mayoría de los segmentos industriales, su función en la comunicación electrónica interorganizacional es nueva. Un ejemplo de facilitador de IOS es la red nacional de cajeros automáticos CIRRUS. CIRRUS, que no es un banco, permite a los bancos suscritos dar a sus clientes acceso de costa a costa las 24 horas a su sistema de cajeros automáticos. La red del sistema de banca remota que ofrece CompuServe es otro ejemplo de facilitador de IOS.

4. Un IOS suele tener un impacto competitivo potencial más amplio y significativo que los usos internos tradicionales de la tecnología de SI. Por ejemplo, un banco importante ha desarrollado una aplicación que se denomina Sistema de apoyo a las decisiones del Tesoro (TDSS). El TDSS es un sistema basado en microordenadores que el banco pone a disposición de sus principales clientes para que lo utilice el tesorero de la empresa. El sistema se comunica con el ordenador central del banco y aceptará entradas de otros sistemas. El TDSS permite al tesorero rastrear, informar, analizar y manipular fácilmente los datos relacionados con los fondos de la empresa.

Los datos del TDSS se pueden transferir desde varias fuentes, incluidos el ordenador de la empresa o los ordenadores propiedad de bancos de la competencia. Es posible que la empresa pida a otros bancos o repositorios que transfieran al TDSS, en formato legible por máquina, los datos sobre los fondos de la empresa bajo su control. En la actualidad, el banco que desarrolló el TDSS es la única organización, además de la empresa (cliente), que puede examinar todos los datos del microordenador. Este examen arrojaría un perfil completo de la gestión de fondos de la empresa y, según espera el banco, proporcionaría una base excelente para desarrollar una oferta de productos nueva (y personalizada) para el cliente.

Analizar el impacto

La variedad y el uso de los IOS existentes son tan amplios y complejos como los sectores en los que han evolucionado. Para facilitar la planificación, el análisis y la decisión de participar (o desarrollar) un IOS, las empresas necesitan un marco integral. El marco debe mostrar el uso de la tecnología informática y de las comunicaciones desde una perspectiva estratégica más que táctica. El marco de análisis industrial y competitivo (ICA) de Michael Porter, dirigido originalmente a directores generales y planificadores de negocios sin hacer referencia a la tecnología de los sistemas de información, se puede utilizar de esta manera. Porter sostiene que muchos marcos de planificación estratégica ven la competencia de manera demasiado limitada y pesimista porque se basan principalmente en las proyecciones de la cuota de mercado y el crecimiento del mercado.4

Afirma que las fuerzas económicas y competitivas de un segmento industrial se deben a una gama más amplia de factores que los combatientes establecidos en una industria en particular. Según él, el estado de la competencia en un sector depende de cinco fuerzas: (1) el poder de negociación de los proveedores, (2) el poder de negociación de los compradores, (3) la amenaza de nuevos participantes en el segmento industrial, (4) la amenaza de productos o servicios sustitutos y (5) el posicionamiento de los rivales tradicionales dentro de la industria.

La prueba muestra el efecto potencial de una IOS que utilice el marco de la ICA de las cinco fuerzas competitivas. Tenga en cuenta que en un segmento industrial determinado no todas las fuerzas son iguales. Los proveedores dominan algunos sectores (como la OPEP lo hace con la industria petrolera) y otros están preocupados por la amenaza de nuevos participantes o productos sustitutos (como lo está el sector bancario). Este modelo describe los posibles usos estratégicos de los iOS y, por lo tanto, ayuda a planificar. Cabe señalar que no se garantiza que la implementación de un IOS mejore la rentabilidad de la inversión, la productividad o la eficiencia operativa de forma demostrable. El impacto de estos sistemas puede ser más sutil.

Mostrar los posibles usos de un IOS para combatir las fuerzas competitivas

IOS y estrategia genérica

Las empresas que tienen un proceso de planificación estratégica formulan su estrategia competitiva en dos pasos. El primer paso consiste en utilizar algún tipo de marco (como el marco de análisis de la competencia industrial de Michael Porter) para describir su entorno competitivo. En el siguiente paso, los directores tienen en cuenta los recursos disponibles para elaborar e implementar la estrategia de la empresa. Tradicionalmente, la mayoría de las empresas no han considerado explícitamente los posibles usos de los recursos de los sistemas de información como parte de este proceso. En un artículo anterior de HBR, F. Warren McFarlan mostró cómo las empresas podían utilizar la tecnología de los sistemas de la información para implementar una de las tres estrategias competitivas genéricas definidas por Porter (liderazgo general en costes, diferenciación de los productos y enfoque especial en el mercado) y cita empresas en las que la tecnología ha cambiado la base de la competencia.5

Como parte del proceso de planificación estratégica en dos pasos, los directivos deben tener en cuenta el posible impacto de los IOS en el entorno competitivo y en la implementación de la estrategia competitiva. Los siguientes son ejemplos de cómo una empresa puede utilizar el iOS para implementar una estrategia competitiva.

1. Liderazgo general en costes. Los sistemas interorganizacionales pueden mejorar la eficiencia y la escala de la producción y la distribución. Varios de estos sistemas han reducido los costes mediante la compra y los pedidos electrónicos. Los modernos sistemas de entrega justo a tiempo son ejemplos de este tipo de enlaces electrónicos entre las organizaciones. En una planta, General Motors ha vinculado experimentalmente sus sistemas CAD/ CAM y de entrada de pedidos a los sistemas de producción de sus proveedores. El ordenador de un proveedor se comunica directamente con su línea de montaje basada en robots para ofrecer una fabricación «flexible».

2. Diferenciación. En apoyo de una estrategia de diferenciación, se puede utilizar un IOS para añadir valor a los productos y servicios. El IOS puede ir acompañado de un servicio especial que diferencie el producto o la empresa. Por ejemplo, una empresa que fabrica productos químicos de mantenimiento regaló a sus principales clientes microordenadores conectados a sus ordenadores principales. De este modo, los clientes podían utilizar una aplicación que les ayudara a tomar decisiones sobre la gama de productos, la frecuencia de los pedidos y los programas de mantenimiento (así como la capacidad obligatoria de introducir los pedidos directamente). Con el tiempo, la empresa química cambió la base de la competencia, pasando de centrarse únicamente en el precio a una gama de servicios. Curiosamente, una vez que sus clientes aceptaron los microordenadores, no quisieron aceptar sistemas similares de la competencia de la empresa química.

Un IOS puede servir como medio de diferenciación mediante una modificación radical de los canales de acceso y distribución. Los sistemas de reservas SABRE de American Airlines y APOLLO de United, desarrollados entre finales de la década de 1960 y 1983, ilustran los vínculos interorganizacionales que controlan el acceso al mercado en su sector. Las agencias de viajes que utilizan sistemas de reservas automáticos utilizarán, de media, uno de estos dos sistemas en 65% de las reservas que hacen.6

3. Concéntrese. Esta estrategia suele combinar el bajo coste y la diferenciación. Además, la entidad empresarial decide dirigirse a un nicho concreto de un sector. Un ejemplo de esta estrategia es un consorcio de pequeñas firmas de corretaje e inversión bursátiles con diversas especialidades. Están patrocinando el desarrollo de una aplicación similar a la cuenta de gestión de efectivo de Merrill Lynch. El acceso al sistema se realizará mediante una red de banca remota ofrecida por uno de los principales bancos de la costa oeste. El cliente objetivo de este producto es el inversor con una cartera de$ 40 000 o más. El consorcio intentará ofrecer una gama flexible de servicios integrados a un coste mucho más bajo que el de sus competidores.

Influencia en la estructura industrial

Cuando la base de la competencia cambia, se pueden producir reestructuraciones: se producen cambios en las rivalidades entre compradores, proveedores y dentro del sector, junto con la introducción de productos nuevos o sustitutos y nuevos participantes. Buenos ejemplos de ello pueden encontrarse en el sector de los servicios financieros, donde las IOs han permitido a las pequeñas compañías de ahorros y préstamos ofrecer servicios de corretaje de seguros y descuentos.

Los fabricantes de maquinaria pesada han exigido a sus principales proveedores que se conecten directamente a sus sistemas CAD/CAM y, al mismo tiempo, ofrecen servicios auxiliares, como el seguimiento de los pedidos a sus clientes a través de un IOS. En este caso, la IOS sienta las bases para la redefinición de los límites organizativos y los patrones de competencia en sus segmentos industriales.

Las organizaciones pueden unirse en virtud de un conjunto común de normas y protocolos, que pueden establecer barreras de entrada o salida (movilidad). Por ejemplo, General Motors exige ahora a sus principales proveedores que cumplan con los estándares de hardware de ordenador y los protocolos de comunicación recomendados por el Grupo de Acción de la Industria Automotriz, del que GM forma parte.

En otros casos, la IOS estimula a los nuevos participantes, como ocurrió cuando las pequeñas instituciones de ahorro y préstamo empezaron a ofrecer los servicios de seguros y corretaje que acabo de mencionar.

Del mismo modo, un IOS puede proteger o amplificar el estado de un mercado determinado, como en los diversos consorcios de redes nacionales de cajeros automáticos. Algunos observadores del sector creen que la participación de algunos bancos en este sistema es una maniobra defensiva para proteger sus mercados de banca minorista de posibles nuevos participantes (por ejemplo, Sears) que ya cuentan con una infraestructura informática y de comunicaciones para ofrecer servicios bancarios interestatales.

Está claro que los vínculos interorganizacionales provocarán cambios en el patrón de competencia dentro de las industrias. Además, podemos esperar que los límites de la industria se ajusten y se remodelen por sí solos a medida que surjan nuevas relaciones y los límites organizacionales tradicionales se vayan difuminando.

Impacto organizativo

Los sistemas interorganizacionales parecen tener una serie de impactos en los participantes. Los primeros cambios se producen generalmente en los procesos empresariales. El proceso en particular (como la entrada y la producción de pedidos) debe cambiar para cumplir con los estándares de la IOS o para tener en cuenta los diversos procedimientos del control interno, los formatos de los informes, los sistemas de planificación y los patrones de comunicación. A su vez, el cambio en los procesos empresariales y el patrón de comunicación subyacentes conlleva cambios en las habilidades de los empleados y, en algunos casos, incluso en nuevas categorías de empleados. Algunos ejemplos son las agencias de seguros independientes que ahora ilustran los productos a través de una red de ordenadores y llevan su contabilidad administrativa a través de enlaces a las compañías aéreas y a las oficinas centrales de las grandes compañías de seguros.

El representante del servicio de atención al cliente en las grandes agencias de viajes ha pasado de ser el empleado que se limitaba a pasar las páginas de las guías de las compañías aéreas a ser el sofisticado usuario de ordenadores que puede acceder a numerosas bases de datos de hoteles y agencias de alquiler de coches. En el sector de los seguros, el crecimiento de las IoS ha permitido a los corredores convertirse en «planificadores patrimoniales» y vender productos mucho más complejos, pero personalizados, de lo que eran posibles hace una década.

Cuando se utiliza un IOS para una función empresarial clave, como los sistemas de acceso a los mercados (por ejemplo, los cajeros automáticos compartidos en la banca minorista), el IOS puede forzar cambios no solo en las habilidades requeridas y en la estructura de la organización, sino también en la estrategia empresarial. El orden de los cambios internos parece variar en función de si la organización reacciona ante un IOS implementado por otra empresa, como en el caso de una gran agencia de viajes, o de si es el iniciador o el implementador del IOS. Si una empresa se une a una IOS propuesta por otra organización, la dirección general no suele participar en el proceso de toma de decisiones y no planifica ni tiene en cuenta de forma explícita las implicaciones del sistema. Por lo tanto, la evolución que se acaba de describir puede tener lugar; es decir, se producirán cambios en los procesos empresariales (impacto de primer orden), las habilidades y los requisitos de personal (impacto de segundo orden) y la estructura de la organización y la estrategia empresarial (impactos de tercer orden).

Cuando una organización es la iniciadora o la implementadora de un IOS, el orden de los impactos cambia. Esto se debe principalmente a una planificación más eficaz del sistema. La IOS es el vehículo que permite los cambios en la estructura y la estrategia de la organización. Los cambios en el proceso empresarial se producen en último lugar debido a la planificación de la introducción. Por lo tanto, el orden de los cambios pasa a ser la estrategia y la estructura organizativa (primero), la formación y la selección de los empleados (segundo) y el proceso empresarial (tercero).

El grado de cambio que necesita un IOS está directamente relacionado con la importancia de las fuerzas competitivas a las que afecta. Los directores generales deben asegurarse de que la organización se compromete adecuadamente con dichos cambios.

Perfiles de participación en IOS

Los gerentes que reaccionen o estén contemplando la implementación de un IOS también deberían entender la gama de alternativas para participar en un IOS. Si deciden participar en un IOS, primero deben tener en cuenta el alcance de la inversión y la gestión de la tecnología de sistemas de información en el que quieren participar. Una segunda consideración es la influencia que quieren tener en el acceso y el diseño del IOS. Tecnológicamente, la participación en el iOS se divide en tres niveles:

1. Entrada y recepción de información.

2. Desarrollo y mantenimiento de software.

3. Gestión de redes y procesos.

A medida que aumenta el nivel de participación, también aumentan la responsabilidad, el compromiso de costes y la complejidad organizativa y técnica.

Entrada y recepción de información

En el primer nivel, el participante del IOS no procesa la solicitud y simplemente actúa como nodo de entrada y recepción de información. Por lo general, el usuario solo tiene acceso a través de protocolos restringidos. El IOS simplemente proporciona mensajes estándar, como, por ejemplo, cuando una agencia de viajes independiente utiliza uno de los principales sistemas de reservas de compañías aéreas sin capacidad de procesamiento interno adicional. La mayoría de los participantes actuales de IOS trabajan en este nivel básico. Los empleados que utilizan estos sistemas incluyen empleados de envíos, empleados de pedidos, vendedores y gestores de fondos y créditos, todos los cuales participan en las actividades de recuperación, autorización y validación de la información.

En este primer nivel de participación, los participantes de nivel superior determinan las normas y los procedimientos y mantienen el control de la solicitud. Por ejemplo, en el sistema de reservas de compañías aéreas que acabo de mencionar, la agencia de viajes debe seguir las políticas y procedimientos incluidos en los programas de ordenador redactados y mantenidos por la principal compañía aérea. En este momento, las interconexiones solo existen en el nivel básico de intercambio de datos y el coste del cambio es bajo (por ejemplo, el coste de pasar de un sistema automático de reservas o banca remota a otro, si lo único que se utiliza es una simple consulta).

Por lo general, existen requisitos de compatibilidad, pero al principio rara vez se necesitan protocolos exactos. En algunas situaciones, el participante de nivel superior aumentará la dependencia de los participantes de nivel inferior (por ejemplo, algunos sistemas de banca remota permiten los sistemas de pago automáticos después de que el cliente introduzca una gran cantidad de datos, lo que aumenta drásticamente el coste de cambiarse a otro sistema). El participante de nivel 1 puede depender cada vez más del participante de nivel superior, ya que las tareas o los procesos requieren una mayor coordinación entre los límites de la organización.

Aunque la participación de nivel 1 no es compleja, las relaciones que se establezcan con otras organizaciones a lo largo del tiempo pueden ayudar a reestructurar el mercado industrial en el que opera el participante. Por ejemplo, las redes de corretaje de IOS han permitido a las organizaciones de ahorro y préstamo (S&L) ofrecer servicios de corretaje con descuentos. En las grandes empresas de S&L, esta innovación ha dado lugar a un nuevo segmento de clientes y el consiguiente aumento del volumen de transacciones ha obligado a mejorar el software y los sistemas de comunicación.

Esta mejora, a su vez, ha tenido el efecto de generar economías de escala, reducir los costes unitarios e introducir otros productos y servicios (como los seguros). Esta cadena de acontecimientos ilustra por qué las distinciones entre las casas de corretaje, las agencias de seguros y los bancos se han difuminado desde la perspectiva del consumidor y cómo el cambio estructural en un elemento de la industria puede provocar cambios en la industria o el mercado. Este cambio no es gradual; más bien, cuando un elemento cambia, se producen cambios en otras áreas.

Desarrollo y mantenimiento de software

Las empresas que participan en el nivel 2 desarrollan y mantienen el software utilizado por otros participantes de IOS. Por lo general, el desarrollador del IOS ha absorbido los costes de este desarrollo y mantenimiento para hacerse con el control exclusivo de las decisiones sobre el acceso, el precio y el diseño de la aplicación y la red. En los ejemplos del sistema de reservas de aerolíneas ya mencionados, American y United Airlines participan en el nivel 2. Son los principales responsables del desarrollo de sus sistemas SABRE y APOLLO, respectivamente. Data Resources, Inc., una empresa de modelos económicos y recursos de información que permite a los clientes acceder a sus datos y aplicaciones, es otro ejemplo.

Los gastos administrativos aumentan para los participantes de nivel 2 a medida que se hace necesaria la coordinación entre los límites de la organización. Por ejemplo, al planificar el sistema, una organización puede necesitar la opinión de otras organizaciones participantes o facilitadoras, como estimaciones del volumen de transacciones para planificar la capacidad, lo que generalmente aumenta el tiempo necesario para desarrollar el plan.

Gestión de redes y procesamiento

El participante de nivel 3 actúa como empresa de servicios públicos y, por lo general, es propietario o gestiona todas las instalaciones de la red, así como los recursos de procesamiento del ordenador. Los ejemplos incluyen las redes de información pública, como las compañías operativas Bell, The Source y CompuServe. Los costes aumentan drásticamente a este nivel.

Además de los costes de desarrollo y mantenimiento de la red, el participante de nivel 3 asume una considerable responsabilidad de control interno por la integridad de la información intercambiada. Por ejemplo, piense en la red CIRRUS, que permite realizar transacciones en cajeros automáticos en todo el país. CIRRUS debe aceptar una gran responsabilidad por la fiabilidad, la disponibilidad, la integridad, la seguridad y la privacidad de su sistema.

Control e influencia

Tras la cuestión de la participación en la tecnología, la principal consideración en la participación de la IOS es el grado de control o influencia que ejerce un participante o un facilitador sobre las decisiones clave de la dirección sobre la IOS. El control principal reside en el acceso y la participación, es decir, en determinar quién puede o no participar en la IOS y en qué condiciones.

Los propietarios de los principales sistemas de reservas de las compañías aéreas han podido excluir de sus sistemas los horarios de las compañías aéreas regionales y otras compañías aéreas hasta que se vieron obligados a incluirlos. Del mismo modo, algunas compañías aéreas han establecido directrices que exigen que las agencias de viajes ejecuten un número mínimo de transacciones en sus sistemas para seguir siendo «aptas» para utilizarlas. Las empresas también determinan las normas de entrada y salida, que incluyen la hora y las características de uso.

United Airlines y American Airlines están tramitando actualmente una demanda antimonopolio que otras 11 compañías aéreas estadounidenses han presentado en su contra por limitar la competencia. Se acusa a United y American de cobrar tasas desmesuradas por la participación de las compañías aéreas competidoras en los sistemas de información, limitar estrictamente esa participación y mostrar los vuelos de la competencia de forma desfavorable en la pantalla del ordenador.7

Las decisiones sobre precios y costes también son una parte fundamental de la explotación del sistema. En muchos casos, las empresas han utilizado los precios para levantar barreras de acceso. Por ejemplo, una de las principales compañías aéreas pone un precio al uso de su sistema de reservas lo suficientemente alto como para que a las compañías de bajo coste y larga distancia les resulte poco práctico participar. La especificación de los precios de las transacciones para lograr la recuperación de los costes es una consideración importante en los iOS. Desde la perspectiva de un participante en el IOS, el coste del uso de un IOS debe estar directamente relacionado con la cantidad de uso.

La última categoría de control incluye el mecanismo para establecer, mantener y cambiar la aplicación, las normas, los protocolos y los procedimientos de control interno. Algunas empresas de los niveles 2 y 3 han descubierto que, si bien aumentar las inversiones en tecnología puede suponer grandes gastos, también aportan un mayor control.

Al considerar los IOS como una posibilidad estratégica, los directivos deberían sopesar los aspectos internos y sectoriales, las cuestiones de participación y el impacto social y las políticas públicas.

La principal cuestión interna es la preparación de la organización para hacer frente a los cambios en los procesos empresariales, el personal y la estructura a los que pueda enfrentarse como resultado de la participación de la IOS. También debe tener la capacidad de adaptarse a las presiones competitivas que puedan surgir.

Los problemas del sector tienen que ver con la estrategia y la posición de la organización en su mercado. El marco de Porter para evaluar el posible impacto de un IOS en un sector ofrece una perspectiva para este análisis. Las empresas también deben determinar el nivel adecuado de inversión en tecnología y el nivel de control que esperan ejercer sobre un IOS. La organización participa en una nueva entidad que presenta nuevos problemas y oportunidades.

El impacto social y las cuestiones de política pública, aunque no son obvias, son fundamentales. ¿Qué impacto tendrá la rápida y continua introducción de los sistemas IOS en la cadena comprador-proveedor, por ejemplo, en la gran parte de nuestra fuerza laboral que se dedica a la venta directa? ¿En qué momento el consumidor paga un precio inapropiado debido a los sesgos integrados en los sistemas dominantes, como los del sector de las aerolíneas? ¿Cuándo deberían introducirse las directrices reguladoras para que no desalienten la creatividad, la innovación y la asunción de riesgos, sino que impidan las prácticas comerciales desleales a través de estos sistemas?

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Para evaluar el posible impacto de una IOS, los gerentes primero deben identificar y evaluar las principales fuerzas competitivas de determinadas unidades de negocio estratégicas. A continuación, deberían explorar los posibles usos y el impacto de un IOS en estas fuerzas. Dado que centrarse en el ROI a corto plazo puede ocultar las oportunidades de añadir valor a través de los enlaces electrónicos, los directivos deben pensar en términos generales. A continuación, deberían desarrollar un plan para evaluar los posibles efectos actuales y futuros de un IOS. Por último, la empresa debería supervisar y hacer un seguimiento de las IOS en general, especialmente en lo que respecta a las respuestas del público a estos sistemas, como las audiencias en el Congreso sobre los sistemas de reservas de las compañías aéreas, para que estén en condiciones de adaptarse a las tendencias y quizás incluso influir en ellas.

1. Felix Kaufman, «Sistemas de datos que cruzan los límites de la empresa», HBR enero-febrero de 1966, pág. 141.

2. F. Warren McFarlan, «La tecnología de la información cambia la forma en que se compite», HBR mayo-junio de 1984, pág. 98.

3. Las definiciones de esta sección se basan parcialmente en la siguiente obra: S. Barrett y Benn R. Konsynski, «Sistemas de intercambio de información entre organizaciones», MIS trimestral, Número especial, otoño de 1982, pág. 93.

4. Michael E. Porter, Estrategia competitiva (Nueva York: Free Press, 1980) y «Cómo las fuerzas competitivas moldean la estrategia», HBR marzo-abril de 1979, pág. 137.

5. McFarlan, «La tecnología de la información cambia la forma de competir».

6. Informe al Congreso sobre los sistemas de reservas por ordenador de las compañías aéreas y una adición al informe, preparada por la Junta de Aeronáutica Civil en consulta con el Departamento de Justicia, primavera de 1983.

7. «Rivales en el Sue United, estadounidense», New York Times, 11 de noviembre de 1984.